Introduction

AVANT-PROPOS

Compte tenu de l'ampleur des changements intervenus dans les cultures d'entreprise au cours des trois dernières années, on pourrait s'attendre à une courte période de stagnation. Notre étude de cette année suggère que ce n'est pas le cas. Les fondements du travail, les priorités des salariés et le rôle des dirigeants continuent d'évoluer, et le rapport de cette année présente une feuille de route contenant des idées pour naviguer dans la transformation déjà en cours. Ce voyage obligera les organisations à examiner de plus près la manière dont elles gèrent le changement et dont elles font preuve d'empathie, pratiquent la flexibilité, renforcent les compétences et développent la résilience. Nombre de ces concepts devraient être familiers aux professionnels qui façonnent leur culture. Mais comme vous le verrez, ces modèles évoluent rapidement.

Le chemin à parcourir passe indubitablement par les travailleurs de première ligne qui constituent l'épine dorsale de nombreuses industries. Reconnaître leur travail est une première étape essentielle. La seconde, selon notre étude, consiste à transformer l'appréciation en action. Une fois que les dirigeants ont une compréhension approfondie des expériences, des défis et des aspirations des employés, ils peuvent les traduire en un soutien tangible et s'assurer que chaque personne a un sentiment d'appartenance, d'accomplissement et de connexion.

Cette fusion de la reconnaissance et de l'empathie est une nécessité stratégique pour attirer et retenir les talents. Les organisations qui voient, entendent et valorisent réellement leurs employés peuvent transformer l'empathie d'un mot à la mode en une pratique efficace et enseignable, et créer des environnements où les gens savent qu'ils sont appréciés et répondent par la loyauté et l'excellence de leur travail.

Notre rapport met également en évidence les forces puissantes du développement des compétences et de la flexibilité. L'avenir du travail appartient aux organisations qui encouragent l'apprentissage et le développement permanents. Cependant, comme les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle s'estompent de plus en plus, les salariés aspirent également à l'équilibre - un besoin satisfait par une flexibilité enrichie d'une équité qui respecte les circonstances et les contributions uniques de chacun.

Deux thèmes finaux jettent un nouvel éclairage sur la résilience et la gestion du changement. Les organisations qui allient proactivité et persévérance, et qui abordent le changement en mettant davantage l'accent sur les personnes, peuvent s'attendre à traverser les tempêtes et à en ressortir toujours plus fortes.

Pour 2024, l'Institut O.C. Tanner a rassemblé les différents points de vue de milliers d'employés, de dirigeants, de praticiens des ressources humaines et de cadres d'entreprise du monde entier. Notre objectif : doter les responsables des ressources humaines des connaissances et des stratégies nécessaires pour relever les défis les plus immédiats et les plus importants d'aujourd'hui.

En favorisant des cultures de résilience, d'empathie et d'appréciation significative, nous pouvons faire en sorte que nos employés et nos organisations profitent de chaque changement qui nous attend.

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INTRODUCTION

Il faudra sans doute attendre de nombreuses années avant de saisir pleinement les effets à long terme de la pandémie de Covid sur les cultures d'entreprise. Mais nous savons que pour la plupart des organisations, les conséquences ont été sismiques. Et si l'année écoulée a été loin d'être aussi déstabilisante que les deux précédentes, elle a eu son lot de répliques - des changements petits mais puissants qui nous amènent à nous interroger sur ce qui nous attend. Nous avons constaté une évolution des exigences professionnelles et des déficits de compétences, une évolution des besoins et des attentes des salariés, ainsi qu'une évolution significative de la manière, du moment et du lieu où les personnes sont prêtes à travailler - et de ce pour quoi elles travailleront. Mais les changements que les organisations peuvent opérer dès maintenant pour faire face aux nouvelles réalités et mener, plutôt que survivre, la prochaine vague de changements sont tout aussi importants.

De nombreuses organisations ont déjà ajusté leurs politiques et philosophies en matière d'horaires, de lieux de travail, d'avantages sociaux et d'évolution de carrière. D'autres, en revanche, peuvent se sentir fatiguées, épuisées, voire paralysées après des années de transformation intense et rapide.

La chose la plus importante à retenir est que les changements proactifs n'ont pas besoin d'être spectaculaires pour être efficaces. Des changements apparemment mineurs peuvent conduire à des succès majeurs si les organisations maintiennent les employés au premier plan de la prise de décision. Nos recherches montrent qu'une approche centrée sur les personnes favorise des cultures où les employés se sentent épanouis et, en fin de compte, permet d'obtenir de meilleurs résultats pour l'entreprise.

À mesure que les lieux de travail évoluent de diverses manières, les organisations devront travailler en étroite collaboration avec les employés pour créer des solutions et des environnements dans lesquels tous pourront s'épanouir. Les méthodes traditionnelles de leadership, les tactiques descendantes et le "business as usual" ne sont pas des réponses viables.

Heureusement, il existe des alternatives. Ce rapport révèle les idées, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise florissantes - où les employés veulent venir, faire leur meilleur travail et rester - dans un contexte de changement permanent.

Commençons par examiner l'évolution de la culture au cours de l'année écoulée.

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Changements dans les zones Talent Magnet™

Chaque année, nous mesurons l'évolution des six éléments fondamentaux de la culture d'entreprise qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester. Nous les appelons "aimants à talents" en raison de leur pouvoir d'attraction et de connexion des personnes à leur équipe et à leur organisation.

1. Objet

La raison d'être d'une organisation, au-delà des profits. C'est la différence qu'elle fait dans le monde, la raison d'être de l'entreprise. Les employés doivent se sentir liés à l'objectif et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu'ils l'ont fait, leur travail prend un sens. Les organisations doivent clairement articuler le lien entre le travail et la finalité.

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2. Opportunité

La possibilité de développer de nouvelles compétences, de contribuer à un travail utile, de se sentir stimulé, de faire entendre sa voix et d'évoluer. L'opportunité ne se résume pas à l'attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s'agit de préparer les employés et de leur donner les moyens de prendre des décisions, de les inviter à la table des négociations et de leur proposer des projets qui leur permettront d'élargir leurs compétences et leurs relations.

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3. Réussite

Le plaisir d'accomplir des choses, d'innover, de franchir des barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de vivre des victoires. Les employés doivent trouver le succès au niveau individuel, au niveau de l'équipe et au niveau de l'organisation, et ce succès doit être encouragé et célébré publiquement.

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4. Appréciation

Se sentir apprécié pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur. L'appréciation est essentielle pour les employés : ils ont besoin de savoir que leurs dirigeants et leurs pairs remarquent leurs efforts et leurs contributions et leur en sont reconnaissants. L'appréciation est d'autant plus efficace qu'elle est délivrée au moment opportun, de manière personnelle et significative.

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5. Le bien-être

Se préoccuper de l'employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être permet aux employés d'être les plus forts, les plus compétents et les plus authentiques au travail. Une approche globale du bien-être exige des dirigeants qu'ils créent un environnement propice à l'inclusion, à l'équilibre de vie et à la connexion.

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6. Le leadership

Le mentorat, le coaching, l'inspiration et la facilitation permettent aux individus, aux équipes et, en fin de compte, aux organisations de réussir. Les grands leaders créent un objectif commun pour leurs équipes et donnent à leurs employés les moyens d'accomplir un travail remarquable. En tant que le plus influent des six aimants à talents, le leadership cultive les cinq autres.

Pris séparément, les scores de l'aimant à talents n'ont pas beaucoup changé - à l'exception de l'objectif, qui a baissé d'un point de pourcentage au cours de l'année écoulée. Lorsque nous suivons d'autres mesures culturelles, nous constatons la même absence de mouvement dans l'engagement des employés. Sur le plan géographique, la région IMEA obtient le score le plus élevé et l'Europe le plus bas pour toutes les mesures de la culture, à l'exception du bien-être. Les Amériques affichent le score le plus élevé en matière de bien-être des employés.

D'un certain point de vue, les récents défis semblent avoir eu un impact négatif minime. Mais d'un autre point de vue, aucun score culturel ne s'est amélioré.

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Opportunités pour les organisations en 2024

Sur la base de nos recherches, nous voyons six changements possibles qui méritent l'attention proactive des organisations.

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1. Une culture de la résilience

Les responsables des ressources humaines peuvent aider leur culture à devenir plus adaptable et plus innovante. Pour ce faire, il faut remplacer les approches traditionnelles et réactives de la résilience par une approche centrée sur les personnes, célébrant la diversité des points de vue et favorisant la collaboration interdisciplinaire.

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2. Flexibilité équitable pour tous les employés

Aujourd'hui, les gens attendent une plus grande flexibilité quant au moment, à l'endroit et à la manière dont ils travaillent. Sans cette flexibilité, ils sont plus susceptibles de quitter leur employeur. Cependant, intégrer la flexibilité de manière équitable et sans compromettre les besoins de l'organisation est un défi de taille. La clé est d'adapter la flexibilité aux employés dans leurs rôles nombreux et variés.

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3. Un leadership pratique et empathique

L'empathie est souvent définie de manière vague et mise en œuvre sans formation ni limites, ce qui entraîne une "fatigue de l'empathie" chez les dirigeants et les collègues. Les dirigeants doivent comprendre les besoins, les défis et le potentiel de leurs collaborateurs et agir en conséquence afin de créer une culture dans laquelle les employés et les dirigeants se sentent soutenus et connectés.

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4. Sensibilisation à l'expérience des 80 %.

La différence entre l'expérience des employés d'entreprise et celle des "80 %" (un terme que nous détaillerons en détail) représente un défi majeur. Les employés des 80 % sont essentiels aux opérations, mais ils se disent négligés et sous-estimés. Nombre d'entre eux se sentent déconnectés de leur organisation, souffrent d'épuisement professionnel et d'attrition, et se résignent à vivre des expériences professionnelles peu satisfaisantes en raison d'un manque de soutien, d'opportunités et d'expression.

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5. Amélioration des programmes de développement des compétences

Également connue sous le nom d'upskilling, cette tendance commerciale populaire se développe à mesure que les employés recherchent de nouvelles opportunités et une nouvelle formation, et que les organisations s'efforcent d'améliorer la fidélisation. Les programmes d'amélioration des compétences sont essentiels pour recruter et conserver les meilleurs talents ; toutefois, les employeurs sont confrontés à des défis, notamment celui d'éviter les pièges potentiels et de répondre aux besoins des employés et de l'organisation.

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6. Une gestion du changement plus efficace

Au cours des trois dernières années, l'évolution rapide de l'environnement de travail a eu des répercussions sur le moral, le bien-être et la rotation du personnel. Pour contrer ces effets, les organisations doivent se concentrer sur les employés tout au long du processus de gestion du changement et gagner leur confiance. Et pour cultiver une plus grande confiance, il faut donner la parole aux employés et responsabiliser les dirigeants à tous les niveaux.

Alors que le changement et l'incertitude semblent toujours se profiler à l'horizon, les organisations performantes s'y préparent. En parcourant les pages suivantes, n'oubliez pas qu'il n'est pas nécessaire de revoir vos programmes de culture et votre site initiatives. Comme le démontrent nos résultats, de petits ajustements cohérents qui mettent davantage l'accent sur les employés produiront des dividendes importants et durables.