Accepter le changement

PERSPECTIVE

La plupart des individus et des organisations acceptent l'idée que le changement - même s'il n'est pas toujours le bienvenu - est inévitable. Ils savent que les secteurs, les entreprises et les emplois doivent s'adapter, évoluer et innover pour survivre. Cependant, le rythme du changement sur nos lieux de travail a dépassé la puissance des pratiques traditionnelles de gestion du changement. Paradoxalement, ces pratiques doivent elles-mêmes changer, et pour les rattraper, il faudra passer à une approche centrée sur les personnes, qui mette l'accent sur une culture forte, responsabilise les dirigeants à tous les niveaux et donne aux employés la possibilité de s'exprimer et de faire preuve de transparence au cours du processus de changement. La gestion d'un changement rapide et perturbateur ne sera peut-être jamais facile, mais elle peut être beaucoup plus efficace lorsqu'elle se concentre sur les personnes et leur bien-être.

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INTRODUCTION

Entre l'affinement des méthodes de travail hybrides, l'adoption de nouvelles technologies puissantes et la lutte contre la pénurie de talents, un état perpétuel de changement est devenu la nouvelle norme. Selon Gartner, l'employé moyen a connu 10 changements planifiés au sein de l'entreprise l'année dernière, contre deux en ²⁰¹⁶¹ (sans parler des changements non planifiés). Pourtant, malgré l'omniprésence du changement sur le lieu de travail moderne, la simple mention du mot peut encore susciter des sentiments de scepticisme, d'anxiété et de peur parmi les employés, en partie parce que les plans de gestion du changement des organisations sont tombés à plat - seuls 15 % des employés se sentent confiants dans la capacité de leurs dirigeants à gérer le changement et les perturbations à l'avenir^.2

Les pratiques traditionnelles de gestion du changement, qui ont tendance à être linéaires, descendantes et axées sur les processus, ne sont plus adaptées à nos environnements de travail en constante évolution. Elles n'impliquent pas non plus les employés (et de nombreux cadres) dans la planification. En bref, elles sous-estiment les personnes et ne leur accordent pas la priorité. Cela explique pourquoi Gartner constate que seuls 34 % de tous les changements organisationnels initiatives sont considérés comme des "succès évidents" et 50 % comme des "échecs évidents".³

Heureusement, il existe des solutions claires.

Il est temps que les organisations placent leurs collaborateurs au centre de leurs stratégies de changement. Comme le montre notre étude, cette démarche augmentera le bien-être des employés, renforcera la culture du lieu de travail et éliminera les frictions dans les processus de gestion du changement.

En fait, les employés des organisations centrées sur les personnes ont 12 fois plus de chances de dire que leur expérience du changement a été bien gérée et 11 fois plus de chances de dire que leur expérience du changement a été positive. Les chances d'obtenir d'autres résultats bénéfiques tels que le sentiment d'inclusion, le désir de rester et la diminution de l'épuisement professionnel s'améliorent également de façon spectaculaire avec cette approche (respectivement 5 fois, 5 fois et -78 %).

La vérité fondamentale est qu'aucun changement organisationnel n'est efficace ou durable sans le soutien des employés. Par conséquent, plus tôt et plus complètement les organisations obtiendront ce soutien, plus le changement sera couronné de succès.

"Le changement ne peut pas être imposé aux gens. La meilleure façon d'instiller le changement est de le faire avec eux. Créez-le aveceux."
-Lisa Bodell, PDG, FutureThink

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Pour se concentrer sur les personnes, il faut se concentrer sur la culture

Par définition, une approche de la gestion du changement centrée sur les personnes signifie qu'il faut garder les employés à l'esprit tout au long du processus de changement. Cela nécessite une communication forte et une culture d'entreprise saine. Dans les cultures où la confiance et le respect mutuel sont élevés, les employés sont plus réceptifs au changement.

D'après nos recherches, trois facteurs spécifiques liés à la communication et à la culture font la différence dans l'expérience du changement vécue par les employés. Comme le montre le tableau suivant, les facteurs les plus importants sont le soutien et une communication authentique.

La reconnaissance des employés est l'un des éléments clés d'une culture qui se veut solidaire et authentique. Lorsque les gens pensent qu'ils sont vus et appréciés, ils peuvent être plus confiants dans le fait que l'organisation met en œuvre le changement en pensant à eux. Les employés d'organisations où la reconnaissance est fortement ^intégrée4 (où la reconnaissance est fréquente, significative et ancrée dans la culture) sont nettement plus susceptibles de.. :

• S'estiment suffisamment soutenus pour faire face au changement (9x)
• Croient que les dirigeants disposent des outils nécessaires pour aider les employés à faire face au changement (8x)
• Faire confiance à l'organisation (10x)
• Croire que l'organisation se soucie des employés (9x)
• Pense que le changement est bien géré (9x)
• Croire que les changements apportés sont positifs (8x)
  

En fait, 92 % des employés des organisations ayant intégré la reconnaissance estiment que le changement en général est positif. En outre, ils sont 18 fois plus susceptibles de dire qu'ils espèrent rester dans leur organisation dans un an et 5 fois plus susceptibles de dire qu'ils prévoient de rester au moins trois ans de plus. Un environnement de travail sain, avec des activités de développement de la culture telles que la reconnaissance intégrée, est une base essentielle pour un changement centré sur les personnes.

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Les dirigeants à tous les niveaux doivent être habilités à gérer le changement

Traditionnellement, la gestion du changement est un processus descendant, dans lequel les dirigeants prennent des décisions que les dirigeants de niveau intermédiaire et de première ligne exécutent. Cela peut accroître le stress des cadres intermédiaires et explique pourquoi ils se sentent souvent comme des "amortisseurs "⁵, responsables de l'impact des choix et des changements de l'organisation sur les employés, mais éloignés des conversations qui sous-tendent ces changements. Pour atténuer ce conflit, les dirigeants à tous les niveaux doivent être intentionnellement et généreusement informés et équipés pour aider leurs collaborateurs à gérer le changement.

Notre étude révèle que seuls 27 % des dirigeants se sentent bien préparés à aider leurs collaborateurs à faire face au changement. Et selon les études de Willis Towers Watson, seuls 22 % des dirigeants estiment que la formation qu'ils ont reçue pour gérer le changement était efficace^.6 Il ne suffit tout simplement pas d'informer les dirigeants des changements à venir et des raisons de ces changements. Les organisations doivent inclure les dirigeants dans le processus de gestion du changement en sollicitant et en écoutant leurs commentaires, en leur donnant les outils et les ressources nécessaires pour aider les employés à accepter le changement, et en les formant sur la manière de co-créer un processus de changement sans heurts.

Les employés qui estiment que leurs dirigeants disposent des outils nécessaires pour les aider à gérer le changement sont :

Il est important de noter que lorsque les dirigeants disposent des outils nécessaires pour aider les employés à gérer le changement, leur propre risque d'épuisement professionnel diminue de 73 %.

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"Même s'ils savent que le changement est nécessaire, les employés ont souvent peur des grands changements dans l'organisation, préférant l'insatisfaction du statu quo aux risques d'une nouvelle réalité. Souvent, la chose la plus importante qu'un manager puisse faire n'est pas d'identifier le besoin de changement mais de provoquer l'élan nécessaire pour commencer et maintenir le changement."
-David Garvin, Professeur, Harvard Business School

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Le fait de pouvoir s'exprimer aide les employés à gérer le changement

Comme l'illustrent nos expériences, même lorsque les gens savent que le changement ne peut être évité, le fait d'avoir voix au chapitre peut améliorer leur perception du changement. Il peut s'agir, par exemple, de participer à des enquêtes ou à des groupes de discussion, de donner son avis lors d'assemblées générales ou d'avoir des conversations individuelles avec les dirigeants.

Lorsque les employés ont leur mot à dire dans les changements organisationnels, les chances de réussite sont plus grandes :

• Conviction que l'organisation est centrée sur les personnes (8x)
• Sentiments de confiance (8x)
• Sentiment d'appartenance à une communauté (5x)
• S'épanouir au travail (3x)
  

Les employés qui ont la possibilité de s'exprimer sont également plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance et d'épanouissement au travail, ce qui contribue à réduire l'épuisement professionnel^.7

Enfin, nous constatons qu'une gestion du changement positive et centrée sur les personnes a un impact significatif sur les employés en ce qui concerne plusieurs indicateurs culturels, comme le montre le tableau suivant.

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Recommandations

En se concentrant sur la culture, en responsabilisant tous les dirigeants et en donnant la parole aux employés, les organisations peuvent faire du changement une expérience plus positive.

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1. Créer une culture saine du changement

Une culture dans laquelle les employés ont une grande confiance et se sentent valorisés peut les protéger contre les sentiments négatifs liés au changement. De même, la pratique d'un leadership moderne - mentorat, défense, connexion, appréciation et inspiration des personnes plutôt que contrôle, commandement ou contrôle - peut aider à construire une culture florissante où les employés ont un sentiment d'appartenance à la communauté et atténuent l'impact du changement.

Les employés ayant des dirigeants modernes ont 3x plus de chances de considérer le changement comme positif, en partie parce que les dirigeants modernes favorisent les six aimants à talents - des éléments fondamentaux de la culture du lieu de travail qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester.

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"Ce à quoi les gens résistent, ce n'est pas au changement en soi, mais à la perte"
-Ronald Heifetz, directeur fondateur du Center for Public Leadership à la Harvard Kennedy School, Université de Harvard

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2. Donner à tous les dirigeants les moyens de conduire (et de gérer) le changement

Tout comme les employés, les dirigeants ont besoin d'aide pour réussir le changement. Donnez-leur autant d'informations que possible sur la nature du changement et les raisons pour lesquelles il doit avoir lieu, et laissez-leur le temps d'assimiler la nouvelle. Décentraliser le processus de gestion du changement afin que les dirigeants à tous les niveaux puissent être impliqués. Favorisez les solutions organiques et locales pour le changement. Par exemple, demandez aux dirigeants ce dont ils ont besoin pour soutenir le changement auprès de leurs employés et répondez à leurs attentes. Demandez-leur leur avis sur la manière de faciliter le changement et aidez-les à avoir de meilleures conversations avec leurs collaborateurs. Lorsque les dirigeants se sentent préparés à conduire et à gérer le changement, ils se sentent également plus autonomes, comme le montre le tableau suivant :

3. Développer une stratégie de communication cohérente et transparente

Créez un plan de communication solide et utilisez-le tôt et souvent. Donnez aux dirigeants, à tous les niveaux, les informations et les outils nécessaires pour parler du changement avec leurs équipes. Formez-les à communiquer de manière transparente, à créer des liens et à permettre aux employés de donner leur avis. Lorsque les dirigeants agissent de la sorte, les employés sont trois fois plus susceptibles de dire que la communication avec leurs dirigeants au sujet du changement semble authentique et trois fois plus susceptibles de croire qu'ils ont suffisamment de temps, de soutien et d'occasions de s'exprimer au cours du processus de changement.

Comme le montre le tableau suivant, lorsque la communication pendant le changement est précoce, fréquente, claire et honnête, les employés sont également plus susceptibles de croire que leur organisation se soucie d'eux.

Une communication holistique tout au long du processus - avant, pendant et après le changement - est essentielle. Et terminez l'expérience de manière positive. Lorsque les employés ressentent un sentiment de clôture après le changement, il y a 5 fois plus de chances qu'ils soient satisfaits de leur participation.

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4. Donner aux salariés la possibilité de s'exprimer sur le changement en sollicitant leur avis

Les enquêtes, les groupes de discussion, les assemblées générales et les réunions individuelles ont tous un impact sur la perception positive du changement ; cependant, lorsque les organisations utilisent les quatre méthodes de collecte des informations, les chances que le changement soit perçu positivement augmentent de 1 284 %.

Comme le montre le tableau suivant, lorsque les organisations sollicitent, utilisent et reconnaissent le retour d'information, les employés sont moins susceptibles de se sentir anxieux et plus enclins à rester.

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Accepter le changement - Principaux enseignements

L'avenir de la gestion du changement est centré sur les personnes.

Une culture forte est le fondement d'une approche du changement centrée sur les personnes.

Les organisations doivent donner aux dirigeants à tous les niveaux les moyens d'aider les équipes à gérer le changement.

Les employés veulent une communication transparente et une voix dans le processus de changement.