Introduction

AVANT-PROPOS

L'année dernière, à la même époque, le monde changeait rapidement sous nos yeux. Partout, les gens se sont créé des routines socialement distantes qui, pour beaucoup, ont brouillé la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle. De même, les employeurs ont accepté de nouveaux niveaux de flexibilité et se sont assurés que les affaires pourraient toujours être menées à bien. Au milieu de ce tumulte, les organisations ont eu l'occasion de créer de meilleures cultures avec leurs employés. Celles qui ont choisi de la saisir ont pris des mesures pour améliorer l'expérience des employés, aligner la technologie initiatives sur la culture, approfondir leurs efforts d'inclusion et faire passer le leadership de philosophies dépassées à des principes modernes et éprouvés. Les RH sont devenues un héros sur le terrain plutôt qu'une pom-pom girl sur la touche.

Malheureusement, beaucoup d'autres organisations n'ont pas pris les mêmes mesures. Et à un degré ou à un autre, la plupart des entreprises continuent d'être confrontées à des épreuves qui les obligent à remettre en question leur avenir : les employés démissionnent en masse, les marchés vacillent et les consommateurs restent méfiants, alors que les investisseurs exigent de meilleures performances et des rendements plus élevés.

Aussi tentant que cela puisse être de revenir aux modes de pensée et de travail d'avant la pandémie, ils ont moins à offrir aujourd'hui. Pour que les organisations réussissent, leurs employés doivent se sentir plus stimulés et connectés. Les expériences exceptionnelles doivent être plus fréquentes. La reconnaissance doit être plus personnalisée. Les modèles de travail hybrides ont besoin d'être soutenus et affinés. Et les paramètres que nous utilisons pour définir et prédire le succès doivent faire l'objet d'une évaluation approfondie et impartiale. En d'autres termes, nous devons repenser en profondeur les croyances de longue date sur l'expérience des employés et nos approches de la construction de la culture du lieu de travail.

Pour ce faire, l'Institut O.C. Tanner a rassemblé et analysé les points de vue de plus de 38 000 employés, dirigeants, praticiens des ressources humaines et cadres de 21 pays du monde entier. Les résultats indiquent que la grande démission ne fait que commencer. La majorité des employeurs ont un long chemin à parcourir pour réparer les aspects endommagés de leur culture d'entreprise et cela ne sera pas facile. Cependant, il y a aussi de nombreuses raisons d'espérer et d'excellentes données et perspectives pour ouvrir la voie.

Cette année, nous avons appris plus que nous ne l'espérions et nous sommes ravis de partager nos conclusions avec des milliers d'organisations pour aider des millions de personnes à s'épanouir sur leur lieu de travail.

INTRODUCTION : TOUT REPENSER

Lorsque la normalité a quitté le bâtiment avec les employés en mars 2020, nous avions tous le sentiment qu'elle ne reviendrait pas. Aujourd'hui, un nouveau paysage du travail et des affaires émerge de la pandémie, et il a clairement et radicalement changé. L'époque où les employeurs semblaient avoir toutes les cartes en main, dictant les conditions de travail et les avantages, est révolue. Dans de nombreux secteurs, ce sont désormais les salariés qui prennent les décisions, en insistant sur la flexibilité de l'environnement de travail et en quittant leur emploi si nécessaire. Mais après un an et demi de travail à distance ou hybride et de distanciation sociale, le besoin de connexion est presque universel. Il est plus important que jamais d'aider les employés à se sentir liés à un objectif, à un accomplissement et les uns aux autres, quel que soit le lieu ou le moment où ils travaillent.

Alors que nous entrons dans une ère post-pandémique, les plus grands défis consistent à créer des expériences significatives pour les employés et à relier les personnes au sein de l'organisation. Les programmes génériques et descendants de collaboration, de reconnaissance et de croissance ne seront plus efficaces, en particulier si les employés travaillent dans des lieux différents. La pandémie ayant affecté les employés de manières extrêmement différentes, la personnalisation de l'expérience des employés sera absolument cruciale pour construire des cultures inclusives. Les dirigeants devront inspirer un travail de qualité à leurs employés, quel que soit l'endroit où il est réalisé.

Le moment est venu de réimaginer le lieu de travail et de poser quelques grandes questions, telles que : À quelle(s) fin(s) le bureau physique doit-il servir ? Comment créer une culture d'entreprise dans ce nouvel environnement où les employés peuvent s'épanouir ? Et comment les employés travailleront-ils les uns avec les autres, interagiront-ils avec leurs dirigeants et se sentiront-ils appréciés ?

Les organisations ont aujourd'hui l'occasion de rafraîchir leur culture, de dépasser le meilleur de leurs anciennes habitudes, de faire évoluer l'expérience de leurs employés et de se concentrer sur ce qui va réellement stimuler les résultats de l'entreprise.

Commençons à repenser les choses.

CHANGEMENTS DANS LES RÉGIONS TALENT MAGNET™

Chaque année, nous mesurons l'évolution des six éléments fondamentaux de la culture d'entreprise qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester. Nous les appelons "aimants à talents" en raison de leur pouvoir d'attraction et de connexion des personnes à leur équipe et à leur organisation :

Figure 1. Presque tous les scores du TALENT MAGNET™ ont baissé d'une année sur l'autre
État actuel des six éléments essentiels qui définissent les cultures prospères.
CHANGEMENT D'UNE ANNÉE SUR L'AUTRE

Figure 2. THE TALENT MAGNETS™
Six éléments essentiels qui définissent les cultures prospères.

1. Objet

La raison d'être d'une organisation, au-delà des profits. C'est la différence qu'elle fait dans le monde, la raison d'être de l'entreprise. Les employés doivent se sentir liés à l'objectif et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu'ils l'ont fait, leur travail prend un sens. Les organisations doivent clairement articuler le lien entre le travail et la finalité.

2. Opportunité

La possibilité de développer de nouvelles compétences, de contribuer à un travail utile, de se sentir stimulé, de faire entendre sa voix et d'évoluer. L'opportunité ne se résume pas à l'attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s'agit de préparer les employés et de leur donner les moyens de prendre des décisions, de les inviter à la table des négociations et de leur proposer des projets qui leur permettront d'élargir leurs compétences et leurs relations.

3. Réussite

Le plaisir d'accomplir des choses, d'innover, de franchir des barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de vivre des victoires. Les employés doivent trouver le succès au niveau individuel, de l'équipe et de l'organisation, et leur réussite doit être encouragée et célébrée publiquement.

4. Appréciation

Se sentir apprécié pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur. L'appréciation est essentielle pour les employés - ils ont besoin de savoir que leurs dirigeants et leurs pairs remarquent leurs efforts et leurs contributions et leur en sont reconnaissants. L'appréciation est d'autant plus efficace qu'elle est délivrée au moment opportun, de manière personnelle et significative.

5. Le bien-être

Se préoccuper de l'employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être permet aux employés d'être les plus forts, les plus compétents et les plus authentiques au travail. Une approche globale du bien-être exige des dirigeants qu'ils créent un environnement propice à l'inclusion, à l'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée et à la connexion.

6. Le leadership

Le mentorat, le coaching, l'inspiration et la facilitation permettent aux individus, aux équipes et, en fin de compte, à l'organisation de réussir. Les grands dirigeants créent un objectif commun pour leurs équipes et donnent à leurs employés les moyens d'accomplir un travail remarquable. En tant que le plus influent des six aimants à talents, le leadership cultive les cinq autres.

"Trop de gens se demandent si nous allons revenir à la normale. Pour moi, le mot problématique est 'retour'. Il n'y a pas de retour à l'époque pré-covide. Il n'y a que de l'avant - un avenir nouveau et incertain qui nous offre actuellement l'opportunité d'une conception réfléchie".
--AMY C. EDMONDSON, AUTEUR ET PROFESSEUR NOVARTIS DE LEADERSHIP, HARVARD BUSINESS SCHOOL

LES DÉFIS AUXQUELS LES ORGANISATIONS SERONT CONFRONTÉES

Nos recherches ont permis d'identifier cinq principaux défis à relever pour construire une culture dans le nouveau lieu de travail. L'examen attentif de chacun de ces défis aidera les organisations à se préparer et à réussir à sortir de la crise et à commencer à affiner ou à reconstruire des cultures dans lesquelles les employés pourront s'épanouir pendant les années à venir.

1. S'ADAPTER À UN MODÈLE DE TRAVAIL HYBRIDE.

Une grande partie du nouveau lieu de travail est sans aucun doute hybride. Les organisations qui refusent d'autoriser au moins une partie du travail à distance verront les talents s'envoler. Comment les entreprises peuvent-elles s'adapter à ce nouveau modèle ? Et que signifie un environnement hybride pour les choses qui se font généralement en personne, comme la collaboration, le développement du leadership et la connexion ?

2. CRÉER DE NOUVELLES EXPÉRIENCES SIGNIFICATIVES POUR LES EMPLOYÉS.

Que les employés retournent au bureau, qu'ils restent à distance à long terme ou qu'ils aient travaillé au bureau pendant toute la durée de la pandémie, leur expérience a changé. Lesquelles de ces expériences doivent rester, et lesquelles doivent continuer à évoluer ? Comment les organisations peuvent-elles créer des pics et d'autres expériences positives qui répondent aux besoins des employés, qu'ils soient physiquement au bureau ou ailleurs ?

3. AMÉLIORER L'INTERACTION, LA RECONNAISSANCE ET LE DÉVELOPPEMENT DES EMPLOYÉS.

Avant la pandémie, ces aspects importants de l'expérience des employés se déroulaient généralement en face à face pour presque tout le monde. Mais qu'en est-il aujourd'hui ? Comment les employeurs peuvent-ils aider leurs employés à se sentir vus et appréciés, et comment peuvent-ils tirer parti d'expériences spécifiques pour renforcer les liens ?

4. MAINTENIR LES LIENS ENTRE LES PERSONNES À UNE ÉPOQUE EN MUTATION.

Comme nous l'avons tous vu et ressenti, les appels Zoom et les canaux Slack ne remplacent pas toujours adéquatement les interactions en personne. La myriade de technologies qui nous permettent de rester en contact contribue également à l'épuisement des employés. Les organisations doivent repenser la manière dont elles utilisent ces technologies et s'efforcer davantage de créer des occasions de relier les personnes à un objectif, à un accomplissement et les unes aux autres.

5. SE CONCENTRER SUR CE QUI A UN IMPACT SUR LES RÉSULTATS DE L'ENTREPRISE.

L'engagement des salariés a été la mesure dominante au cours de la dernière décennie. Mais les organisations commencent à s'interroger sur sa valeur réelle, et la pandémie a rendu sa gestion plus difficile que jamais. L'engagement se traduit-il directement par de meilleurs résultats pour l'entreprise ? Ou bien le fait de se concentrer sur le travail lui-même permet-il de mieux prédire les résultats ?

En examinant notre Rapport mondial sur la culture 2022, veuillez noter qu'il n'existe pas de solution unique pour toutes les organisations. Tout comme vous verrez que les expériences des employés doivent être personnalisées, la culture est également unique à chaque entreprise. Cependant, les organisations ont encore une excellente occasion de renouveler et de redéfinir leurs cultures d'entreprise. En repensant les différents aspects de l'expérience des employés, les entreprises peuvent créer des cultures plus fortes qui favorisent la réussite de l'entreprise, même si le lieu de travail continue d'évoluer.

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