Expériences de pointe

PERSPECTIVE

Au bureau ou en dehors, les micro-expériences sont nombreuses. Notre journée de travail moyenne comprend des dizaines d'incidents positifs, neutres ou négatifs qui, cumulés, influencent la façon dont nous percevons notre travail, nos collègues et notre organisation. En revanche, les expériences de pointe, c'est-à-dire les événements plus importants et plus marquants qui permettent de créer des liens durables, sont trop rares. (Cette année, nous examinons de près la manière dont la satisfaction des besoins universels des employés, à savoir l'autonomie, la maîtrise et la connexion, peut augmenter la fréquence des expériences de pointe. Les dirigeants doivent être à l'affût des opportunités de relier et de tirer parti de ces trois éléments essentiels. Ceux qui y parviendront auront une excellente vue d'ensemble de leur secteur d'activité.

INTRODUCTION

Le paysage commercial post-pandémique a forcé les organisations à repenser comment, quand et où les employés devraient travailler. Les nouvelles attentes engendrent des modèles et des pratiques de travail alternatifs à un rythme de plus en plus rapide. Alors que les employeurs réfléchissent à la meilleure façon de répondre à l'évolution des attentes sur le lieu de travail, le potentiel de perturbation organisationnelle est élevé, tout comme le risque pour les expériences des employés et les cultures sous-jacentes du lieu de travail.

L'expérience des employés est une combinaison de micro-expériences quotidiennes et de macro-expériences marquantes, qui jouent toutes deux un rôle clé dans l'établissement d'un lien entre un individu et son travail, ses collègues et son organisation. Notre rapport 2020 sur la culture mondiale a cartographié l'impact des micro- et macro-expériences sur la culture du lieu de travail, ainsi que la manière dont les micro-expériences s'alignent sur les aimants de talents qui définissent la culture. Cette année, notre étude se penche sur les mécanismes des macro-expériences et sur les facteurs qui influencent ces interactions puissantes.

Les macro-expériences peuvent être positives ou négatives - ces pics et ces creux - qui affectent profondément l'expérience globale du salarié. Il s'agit d'événements extraordinaires qui déterminent plus que tout autre chose la manière dont une personne se sent par rapport à son travail. Du côté positif de l'équation, les moments d'apogée impliquent des émotions profondes et positives qui élèvent la connexion d'un employé à son objectif, à son accomplissement et à ses collègues. Ils ont également un impact plus durable que les macro-expériences négatives (vallée) et, lorsqu'ils se produisent régulièrement, ils font une différence spectaculaire dans l'expérience globale de l'employé.¹ Dans un lieu de travail en évolution rapide, les expériences de pointe sont cruciales pour renforcer la culture et aider les employés à s'épanouir.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils créer ces expériences d'apogée transformatrices pour leurs employés ? Il faut d'abord comprendre les besoins psychologiques des employés en matière d'autonomie, de connexion et de maîtrise.

COMPRENDRE LES BESOINS PSYCHOLOGIQUES DES SALARIÉS

La psychologie des organisations a établi que nous sommes tous animés d'une volonté innée de croissance et de bien-être. Sur le lieu de travail, cette volonté se manifeste par des motivations qui façonnent les comportements des employés et attirent les individus vers des objectifs, des personnes et des projets qui impliquent au moins l'un des trois besoins fondamentaux suivants:²

- Autonomie
- Connexion
- Maîtrise

La manière dont les employeurs répondent à ces besoins influe sur la façon dont les salariés perçoivent leur travail et l'organisation. Nos recherches montrent que la satisfaction de ces besoins produit une réponse émotionnelle forte et positive qui renforce la perception des employés. À l'inverse, lorsqu'un besoin n'est pas satisfait, c'est le contraire qui se produit : la perception des employés est négative et dégonflée. La satisfaction de ces besoins améliore également la façon dont les gens se perçoivent et déterminent leur valeur sur le lieu de travail.

Nos conclusions confirment que les employés sont attirés par un travail qui leur promet un certain degré d'appropriation, un sentiment d'appartenance et la possibilité d'exercer leurs compétences d'une manière qui contribue de manière significative au succès de leur équipe et de leur organisation. Lorsque les organisations créent une culture qui tient ces promesses grâce à une combinaison adéquate de leadership moderne, d'opportunités et de ressources, les besoins des employés sont satisfaits et les expériences quotidiennes peuvent devenir des expériences exceptionnelles.

"Ces trois éléments - autonomie, complexité et lien entre l'effort et la récompense - sont trois qualités que le travail doit posséder pour être satisfaisant."
-MALCOLM GLADWELL, CHERCHEUR ET AUTEUR

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LA VISION HOLISTIQUE

Notre modèle de micro- et macro-expériences aide les organisations à identifier les types spécifiques d'expériences vécues par les employés, ainsi que leur impact. Le principe : une journée de travail moyenne comporte de nombreuses expériences et, pour les comprendre, notre cerveau les regroupe en expériences de pointe (positives) ou en expériences de vallée (négatives). La somme de ces expériences raconte l'histoire des réalisations et des difficultés de la carrière d'un employé.

Ce modèle offre une vision externe d'une expérience au moment où elle se produit : la force ou l'ampleur de l'impact - qu'il s'agisse d'une micro- ou d'une macro-expérience - et le fait que l'expérience soit considérée comme positive ou négative.

Figure 4. L'ÉCHELLE DE L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS
Réponses externes des employés aux micro- et macro-expériences.

Lorsque nous ajoutons une carte du processus interne de satisfaction des besoins, nous obtenons une représentation plus holistique des expériences de pointe des employés.

À un degré ou à un autre, chacun sur le lieu de travail cherche à satisfaire un besoin psychologique fondamental. Parfois, ce besoin est satisfait par des expériences inattendues - un acte de reconnaissance ou l'opportunité de diriger un projet important. D'autres fois, les employés bénéficient d'expériences planifiées par le biais d'un leadership engagé, ou ils recherchent activement des expériences pour satisfaire un ou plusieurs de leurs besoins. Dans tous les cas, notre étude qualitative démontre que la puissante réponse émotionnelle qui définit une expérience de pointe se produit lorsqu'une interaction dépasse l'ordinaire et connecte un individu à un besoin profond d'autonomie, de connexion ou de maîtrise.

Figure 5. ANATOMIE D'UNE EXPERIENCE DE POINTE
Les expériences de pointe satisfont un besoin interne et créent une réponse émotionnelle puissante et positive.

LES COMPOSANTES CULTURELLES QUI ONT UN IMPACT SUR LES BESOINS FONDAMENTAUX

Il y a quatre ans, nos recherches ont permis d'identifier six éléments essentiels de la culture du lieu de travail qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester. Nous les appelons les "aimants à talents", car ils attirent et relient les gens à leur équipe et à leur organisation. Il s'agit notamment de l'objectif, de l'opportunité, de la réussite, de l'appréciation, du leadership et du bien-être. Les organisations les plus performantes excellent dans tous les aimants à talents, ce qui peut également avoir un impact considérable sur la satisfaction des besoins.

Lorsque les organisations satisfont ces trois besoins psychologiques fondamentaux, plusieurs résultats augmentent de manière significative. Par exemple, les employés qui ont un fort sentiment d'appartenance à leur travail, un lien plus étroit avec les autres et un sentiment d'accomplissement et d'expertise dans leur rôle sont plus susceptibles de faire leur meilleur travail, de dire qu'ils travaillent dans une culture florissante et d'être des promoteurs sur l'échelle eNPS.

LA RECONNAISSANCE ET UN LEADERSHIP MODERNE AUGMENTENT LA SATISFACTION

La reconnaissance des employés et le leadership moderne contribuent tous deux à satisfaire les besoins d'autonomie, de connexion et de maîtrise. Plus précisément, la reconnaissance des employés leur permet de s'approprier leur travail, de relier directement leurs contributions à un objectif, à leur équipe et à leur chef, et de mettre en valeur leurs réalisations. Lorsqu'elle est intégrée à la culture de l'organisation, la reconnaissance augmente également la fréquence des expériences exceptionnelles vécues par les employés.

D'un point de vue statistique, la reconnaissance des employés augmente la probabilité d'une satisfaction d'autonomie de 225%, d'une satisfaction de connexion de 209% et d'une satisfaction de maîtrise de 201%.

En outre, nos recherches montrent qu'un leadership moderne est le fondement d'expériences significatives pour les employés. Les dirigeants modernes qui agissent en tant que mentors, préconisent le développement des employés et les mettent en contact avec des opportunités significatives aident les employés (et eux-mêmes) à ressentir un plus grand sens de l'objectif, de l'accomplissement et de la connexion à l'autre.

Lorsque les dirigeants modernes mettent les employés en contact avec l'accomplissement et l'objectif de l'organisation, ils répondent aux besoins fondamentaux d'autonomie (158% d'augmentation des chances de satisfaction) et de maîtrise (120% d'augmentation des chances de satisfaction). De même, aider les employés à se sentir attachés les uns aux autres contribue à satisfaire le besoin fondamental de connexion (augmentation des chances de 170 %).

"Le contrôle mène à la conformité. L'autonomie mène à l'engagement".
-DANIEL PINK, AUTEUR

Figure 5. INDEX DU LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens clés que les leaders créent pour les employés.

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RECOMMANDATIONS

Voici trois étapes pratiques pour aider à relier les besoins des employés à des expériences de pointe et obtenir des résultats probants :

1. Se concentrer sur les éléments clés de la culture du lieu de travail

Les organisations peuvent augmenter considérablement la satisfaction des besoins des employés en créant des expériences qui s'alignent sur les six aimants du talent (objectif, opportunité, succès, appréciation, bien-être et leadership).

Mettre l'accent sur la manière dont les employés remplissent l'objectif de l'organisation et font la différence répond au besoin de connexion et de maîtrise. Offrir des opportunités - qu'il s'agisse de travailler sur des projets spéciaux ou d'élargir ses compétences - et aider les employés à réussir répondra aux besoins d'autonomie et de maîtrise. Montrer son appréciation et investir dans le bien-être permet de créer des liens, et reconnaître l'excellence du travail répond au besoin de maîtrise. Un leadership moderne répond aux trois besoins des salariés.

L'utilisation des aimants à talents pour créer des expériences pour les employés est un moyen efficace de satisfaire en permanence les besoins et de créer une culture d'entreprise positive. Lorsque les besoins des employés sont satisfaits et qu'ils vivent des expériences positives associées aux aimants de talents, l'impact sur l'employé (chances de faire un excellent travail) et sur l'organisation (chances d'avoir un taux de recommandation net élevé) est profond :

2. Intégrer la reconnaissance pour satisfaire les besoins des employés

La reconnaissance peut contribuer à répondre aux trois besoins fondamentaux que sont l'autonomie, la connexion et la maîtrise, mais elle doit faire partie intégrante de la culture de l'organisation.

Permettre et encourager tous les employés à utiliser la reconnaissance assez fréquemment pour qu'elle devienne une expérience de travail naturelle et quotidienne. Lorsque la reconnaissance est monnaie courante dans la culture, la probabilité d'atteindre un niveau de satisfaction plus élevé en matière de connexion augmente de 131 % et celle d'atteindre un niveau de satisfaction plus élevé en matière de maîtrise de 127 %.

Mettez en œuvre des programmes qui reconnaissent les efforts, grands ou petits. Enfin, améliorez continuellement votre technologie de reconnaissance pour la rendre aussi simple que possible. Les organisations qui mettent régulièrement en œuvre de nouveaux programmes et de nouvelles technologies pour reconnaître le bon travail augmentent de 130 % la probabilité d'une plus grande satisfaction de connexion et de 122 % la probabilité d'une plus grande satisfaction de maîtrise.

Former les dirigeants à comprendre les préférences des employés en matière de reconnaissance et à personnaliser les moments de reconnaissance. Lorsque les dirigeants agissent de la sorte, les chances d'une plus grande satisfaction à l'égard de l'autonomie augmentent de 126 % et les chances d'une plus grande satisfaction à l'égard des relations augmentent de 145 %.

Rendre la reconnaissance publique et partager les réalisations des employés dans l'ensemble de l'organisation. Par définition, la reconnaissance intégrée est fréquente, publique, significative et beaucoup plus susceptible de devenir une expérience exceptionnelle.

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3. Assurer un leadership moderne

Les leaders modernes relient leurs collaborateurs à des objectifs, à des réalisations et à d'autres personnes, ce qui répond parfaitement à ces trois besoins fondamentaux.

Il faut donc aider à former les dirigeants à relier le travail des employés à un objectif plus large et à montrer l'importance de leur contribution. Les dirigeants doivent se faire les champions des réussites de leurs employés et reconnaître leurs accomplissements. Ceux qui favorisent le développement des employés augmentent de 115 % la probabilité de satisfaire les besoins d'autonomie, de 124 % les besoins de connexion et de 131 % les besoins de maîtrise.

De même, encouragez les dirigeants à encadrer leurs employés et à les aider à nouer des liens avec d'autres personnes au sein de l'organisation. Lorsque les dirigeants mettent leurs employés en contact avec des mentors, les chances de satisfaire les besoins de connexion augmentent de 132 %.

Le leadership partagé et les réunions individuelles fréquentes sont des moyens supplémentaires de satisfaire les besoins d'autonomie, de connexion et de maîtrise.

EXPÉRIENCES DE POINTE - PRINCIPALES CONCLUSIONS

Les organisations doivent repenser l'expérience des employés dans le nouveau lieu de travail et identifier les moyens de créer des expériences de pointe durables.

Les trois besoins fondamentaux des employés - autonomie, connexion et maîtrise - doivent être satisfaits pour créer des expériences de pointe.

La reconnaissance et le leadership moderne sont des moyens puissants de satisfaire ces trois besoins fondamentaux.

La création d'expériences exceptionnelles conduit à une culture d'entreprise florissante.

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