Leadership

PERSPECTIVE

L'année dernière, nous avons identifié un nouveau cadre de leadership pour remplacer les philosophies traditionnelles. Nous avons également démontré comment les organisations et les dirigeants qui l'utilisent obtiennent des résultats supérieurs en reliant les employés à leur objectif, à leurs réalisations et les uns aux autres. Cette année, nous concentrons notre attention sur la manière dont les organisations peuvent former les meilleurs dirigeants. Cela nécessite un changement fondamental qui commence par l'élargissement de la définition du leader pour inclure tous les employés et leur offrir plus d'autonomie et d'opportunités - en élargissant l'accès au développement du leadership afin que chaque employé puisse se développer. En effet, lorsque l'on améliore les chances de réussite individuelle, les chances de réussite de l'entreprise sont encore plus grandes.

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INTRODUCTION

Les chefs d'entreprise de demain devront guider, encadrer et inspirer la main-d'œuvre la plus diverse et la plus dispersée de l'histoire. Et le moins que l'on puisse dire, c'est que ce ne sera pas facile. Au cours des dix prochaines années seulement, les dirigeants devront relever les défis de l'accélération des technologies, d'une nouvelle génération de collaborateurs et des conséquences encore inconnues de la pandémie. Pour réussir, ils devront faire preuve d'adaptabilité, d'anticipation et, comme nous l'avons présenté dans le rapport de l'année dernière, de modernité.

Les dirigeants modernes sont une espèce efficace, progressiste et émotionnellement intelligente qui rejette le modèle traditionnel de commandement, d'évaluation et de contrôle. Au lieu de cela, ils se concentrent sur l'accompagnement, le développement et l'autonomisation de leurs collaborateurs pour qu'ils accomplissent un travail de qualité. Ces dirigeants relient le travail à un objectif plus important, facilitent la collaboration et l'inclusion, partagent ouvertement l'information et font preuve d'appréciation. Ils savent également comment combiner les compétences d'un ensemble diversifié de talents et créer des résultats magnifiques à partir de ce mélange. Les organisations et les équipes dotées de leaders modernes sont beaucoup plus susceptibles d'avoir des cultures florissantes avec un engagement, une rétention et un taux de recommandation net des employés plus élevés.

Malheureusement, les leaders modernes sont rares. Une enquête menée par Fortune auprès des PDG a révélé que seuls 7 % d'entre eux pensent que leur entreprise met en place des leaders mondiaux efficaces^.1 Une autre enquête a révélé que seuls 21 % des employés pensent que leurs managers les dirigent efficacement^.2

Les organisations doivent développer leurs futurs leaders modernes dès maintenant en adoptant une nouvelle approche. En fait, notre étude suggère que les organisations devraient former et habiliter chaque employé - qu'il gère directement des personnes ou non - à se considérer comme un leader.

INDICE DE LEADERSHIP MODERNE

Les leaders modernes se comportent davantage comme des mentors que comme des patrons, et ils se soucient profondément de l'évolution des personnes qui leur sont subordonnées. Ils excellent dans l'art de relier les employés à un objectif, à un accomplissement et les uns aux autres. Cette année, nous avons créé un indice pour mesurer le leadership moderne. Nous avons constaté que si 64 % des dirigeants se situent dans la moyenne, seuls 17 % sont de véritables leaders modernes. Parmi les autres, il est important de noter que tout leader qui ne parvient pas à relier les employés à un objectif, à un accomplissement et à un autre n'est pas seulement en train de faire du surplace - il a un impact négatif sur l'expérience des employés, sur leur culture et sur les résultats de l'entreprise.

Figure 7. INDEX DU LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens clés que les leaders créent pour les employés.

"Le management consiste à organiser et à raconter. Le leadership, c'est nourrir et améliorer".
-TOM PETERS, AUTEUR, À LA RECHERCHE DE L'EXCELLENCE

Connexion à l'objectif

Il est important de se rattacher à une raison d'être au travail, en particulier dans les périodes difficiles. Lorsque les employés s'efforcent de trouver un sens et une direction dans un monde perturbé par la crise, la raison d'être de leur organisation leur offre une bouée de sauvetage inestimable. La finalité incite les individus à voir le pourquoi de leur travail et à collaborer avec d'autres pour trouver une voie commune vers l'avenir. Les dirigeants modernes aident les employés à comprendre la raison d'être de l'organisation et la place qu'ils y occupent.

Les dirigeants modernes excellent également dans l'art d'aider les employés à comprendre l'importance de leur travail par rapport à l'objectif. Cela implique de comprendre le travail de leurs employés, afin de pouvoir articuler l'impact des contributions de manière à ce qu'elles soient significatives pour les employés. Nous avons constaté que 60 % des dirigeants établissent un lien entre l'objectif du travail des employés et ce que ces derniers apprécient, mais que moins de la moitié (44 %) d'entre eux comprennent parfaitement le travail de leurs employés. Ce décalage conduit à des résultats culturels et commerciaux bien plus médiocres.

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Lien avec l'accomplissement

Les dirigeants modernes communiquent régulièrement ce qu'est la réussite, apprécient leurs employés lorsqu'ils y parviennent et sensibilisent les autres aux réalisations de leurs employés.

À l'heure actuelle, 62 % des dirigeants communiquent sur ce qu'est la réussite et 52 % sensibilisent les autres à la réussite de leurs employés. Seuls 57 % des employés se sentent appréciés par leurs dirigeants. Et les dirigeants qui n'associent pas leurs employés à la réussite voient leurs résultats culturels et commerciaux diminuer.

Connexion avec les autres

Au lieu d'agir comme des gardiens (ou même des barrières) de l'information et des relations, les dirigeants modernes fonctionnent comme des liens. Ils s'investissent suffisamment dans la réussite de leurs employés pour encourager la collaboration au sein et en dehors de leurs équipes. Ils s'opposent aux silos et présentent des personnes qui peuvent s'aider mutuellement à réussir, ce qui favorise également le sentiment d'appartenance.

Notre étude montre qu'environ la moitié seulement (52 %) des dirigeants mettent leurs employés en contact avec des mentors potentiels et qu'ils sont à peine plus nombreux (56 %) à encourager les employés à collaborer en dehors de leur équipe. Le fait de mettre les employés en contact les uns avec les autres a un impact énorme sur le sentiment d'inclusion. Que ce soit intentionnel ou non, lorsque les dirigeants ne font pas d'efforts pour mettre les employés en contact, ces derniers ont l'impression que le dirigeant ne se soucie pas d'eux et ne veut pas les aider à se sentir inclus dans l'organisation. Cela a, comme on peut s'y attendre, des conséquences culturelles.

Le leadership moderne exige un travail dans les trois domaines de l'indice. Nous avons constaté que seuls 35 % des dirigeants relient leurs employés à un objectif, 36 % les relient à un accomplissement et 38 % les relient les uns aux autres.

"Le travail essentiel d'un chef d'orchestre n'a jamais été l'exercice de l'autorité. La direction d'orchestre consiste à créer une culture de la responsabilité, du respect, de la conscience musicale et sociale, et de l'écoute. La connexion est une métaphore, non pas du pouvoir absolu, mais de l'expérience partagée, de la collaboration et de l'écoute.
-TOM SERVICE, AUTEUR DE " MUSIC AS ALCHEMY : JOURNEYS WITH GREAT CONDUCTOR AND THEIR ORCHESTRAS" (LA MUSIQUE COMME ALCHIMIE : VOYAGES AVEC DE GRANDS CHEFS D'ORCHESTRE ET LEURS ORCHESTRES).

LA RECONNAISSANCE EST UN OUTIL PUISSANT DE CONNEXION

Dans les situations où l'inclusion et la connexion sont d'une importance cruciale (comme aujourd'hui), les dirigeants jouent un rôle majeur en aidant les employés à se sentir perçus à la fois par la direction et par leurs pairs. Et dans les organisations où la diversité est importante, la reconnaissance est un excellent moyen de montrer comment tout le monde peut travailler et réussir ensemble.

La reconnaissance est un outil précieux car elle peut améliorer les trois domaines du leadership moderne. Les dirigeants qui reconnaissent les réalisations de leurs employés les mettent en relation avec :

Objectif - enaffirmant comment un travail de qualité contribue à l'objectif de l'organisation

Accomplissement - enaidant les employés à se sentir appréciés et motivés pour continuer à faire du bon travail

Les uns les autres - enveillant à ce que les employés soient vus, qu'ils aient le sentiment d'appartenir à un groupe et sachent pourquoi.

Les dirigeants peuvent maximiser le pouvoir de la reconnaissance en la pratiquant fréquemment, en la rendant personnelle et en l'appliquant aux efforts quotidiens, et pas seulement aux grandes réalisations. Certains dirigeants pensent que plus ils accordent de reconnaissance, moins celle-ci est significative. Les données ne sont pas de cet avis. Tant qu'elle est authentique et sincère, une reconnaissance accrue est toujours préférable à une reconnaissance insuffisante. Lorsqu'elle est bien faite, la reconnaissance augmente considérablement les chances de relier les employés à leur objectif, à leurs réalisations et à leurs collègues.

La reconnaissance effective a également un impact sur les mesures culturelles :

"Il est important de comprendre la valeur que chacun de vos employés apporte à la table et d'apprécier qui ils sont en tant que personne, à la fois l'impact qu'ils ont et les traits de caractère qui contribuent à la diversité et au succès de vos équipes."
-SAMANTHA ELLIOT, RESPONSABLE DES PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION GLOBALE, BASF

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L'AVENIR DU LEADERSHIP : CHAQUE EMPLOYÉ EST UN LEADER

La plupart des dirigeants modernes n'arrivent pas dans les organisations avec leurs capacités à diriger. Ils ne découvrent pas non plus leurs compétences et ne les mettent pas en pratique de manière instinctive. Au contraire, ils sont le produit de cultures qui ont intégré le développement et les responsabilités en matière de leadership dans la vie quotidienne de l'organisation, où tout le monde, des cadres aux collaborateurs individuels, connaît et applique des principes de leadership communs, et où le développement du leadership est ouvert à tous les employés et attendu d'eux. Les leaders modernes se développent dans des cultures qui considèrent que chaque employé est un leader.

Cette conviction exige que chaque employé s'approprie son travail, ses projets et sa sphère d'influence. Elle permet à chaque employé de développer des compétences en matière de leadership, et l'organisation bénéficie ainsi de meilleurs résultats culturels et commerciaux et d'un solide vivier de leaders. Nos recherches montrent que les organisations qui réussissent le mieux à former des leaders modernes ne considèrent pas le leadership comme un club exclusif - elles voient et cultivent le potentiel de chacun.

Nous constatons également que les leaders modernes sont concentrés (81%) dans des organisations où tous les employés sont considérés comme faisant partie d'une responsabilité de leadership partagée, même s'ils n'ont pas de personnes qui leur rendent compte.

"Tout le monde est un leader parce que tout le monde influence quelqu'un.
-JOHN C. MAXWELL, AUTEUR, COACH EN LEADERSHIP ET CONFÉRENCIER

REPENSER LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Le paradigme "chaque employé est un leader" peut guider la manière dont les organisations repensent, développent et mettent en œuvre le développement du leadership.

Une étude réalisée par McKinsey a révélé que les organisations qui avaient les programmes de développement du leadership les plus efficaces étaient 6 à 7 fois plus susceptibles d'étendre les possibilités de développement à l'ensemble de l'organisation^.11 Nos recherches indiquent que les organisations devraient veiller à ce que chaque employé ait accès - et soit encouragé - à développer ses compétences en matière de leadership. En fait, le développement du leadership devrait saturer la culture organisationnelle d'opportunités de formation formelle.

Enfin, le développement du leadership ne doit pas être un geste vide de sens - il doit faire progresser la carrière des personnes et doit être continu. Les dirigeants peuvent apprendre des concepts dans le cadre de cours, mais si on ne leur rappelle pas ce qu'ils ont appris, s'ils n'y sont pas exposés et s'ils ne le mettent pas en pratique, ils en perdront 40 à 80 %^.12

Pour que le développement du leadership soit pleinement intégré à la culture, il doit être inclusif, abondant et significatif.

"Je ne voulais pas qu'un jeune de 23 ans ait peur de s'exprimer lors d'une réunion parce qu'il n'était pas vice-président, et je ne voulais pas que l'ego des gens les empêche de faire du bon travail.
-ED MITZEN, DIRECTEUR GÉNÉRAL, FINGERPAINT MARKETING

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour intégrer pleinement le développement du leadership, les organisations devraient adopter les idées suivantes :

1. Faire preuve d'ouverture en proposant à tous le développement de l'esprit d'initiative

Josh Bersin, analyste mondial chez Bersin by Deloitte, affirme que le modèle consistant à "préparer les gens au leadership" est dépassé^.13 Traditionnellement, le développement du leadership n'a été proposé qu'aux employés "à haut potentiel" ou aux dirigeants actuels. À l'heure actuelle, moins de la moitié (49 %) des organisations proposent une formation au leadership à l'ensemble de leurs salariés. Parmi les employés qui n'ont pas participé aux programmes de leadership de leur organisation, la raison la plus fréquemment citée est qu'ils n'ont pas été invités (36 %).

La manière dont les organisations choisissent les bénéficiaires de la formation au leadership a un impact significatif sur la façon dont les employés perçoivent le leadership au sein de leur entreprise.

Les organisations qui donnent aux collaborateurs individuels l'accès à la formation au leadership obtiennent des résultats culturels et commerciaux nettement plus positifs que celles qui ne le font pas. Ces résultats sont encore meilleurs lorsque les collaborateurs individuels participent effectivement aux opportunités de développement du leadership et lorsqu'il est de notoriété publique que chaque employé peut y participer.

Il n'est pas surprenant que les organisations qui offrent des opportunités de développement du leadership à tous les employés constatent une augmentation de l'inclusion et une diminution de l'exclusion. La probabilité que les employés reconnaissent que leurs dirigeants ont des origines et des identités diverses est plus élevée, ce qui améliore encore les efforts en matière de diversité et d'inclusion.

"Il n'est pas nécessaire d'occuper un poste pour être un leader".
-HENRY FORD, FONDATEUR DE LA FORD MOTOR COMPANY

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2. Offrir de nombreuses possibilités de développement

Donner à tous les employés la possibilité d'acquérir des compétences en matière de leadership est essentiel pour former des dirigeants modernes. Bien que cela ne soit pas suffisant en soi, cela semble être un élément nécessaire étant donné la densité de dirigeants modernes dans les organisations qui le font. D'autres données corroborent cette hypothèse, notamment la probabilité pour l'organisation de disposer d'un leadership moderne. Lorsque les organisations avaient au moins un type d'opportunité de développement du leadership, les chances augmentaient de 328 %. Et lorsqu'il y avait plusieurs possibilités, l'augmentation augmentait avec elles :

La définition des opportunités de développement du leadership ne se limite pas aux cours de formation formels. Une grande partie du développement se produit lorsque les personnes vivent de nouvelles expériences sur le lieu de travail. Les recherches de Deloitte montrent que l'exposition est l'un des facteurs les plus importants dans le développement du leadership^.15 Donner aux employés l'occasion de diriger dans des situations réelles peut les aider à développer des compétences d'une manière mémorable.

Les organisations qui encouragent les employés à exprimer des comportements de leadership ont également une plus forte concentration de leaders modernes. Les travailleurs de ces organisations jouissent d'une plus grande autonomie, dirigent des projets spéciaux et fournissent un retour d'information à leurs pairs. En aidant les employés à pratiquer et à perfectionner en permanence leurs compétences en matière de leadership, les organisations assurent un développement continu et renforcent l'idée que chaque employé est un leader.

3. Intégrer le développement du leadership dans la culture

Les dirigeants actuels jouent un rôle essentiel dans le développement des futurs dirigeants en rendant les opportunités de développement plus significatives et en les intégrant dans la culture de l'organisation. Voici quelques suggestions spécifiques à l'intention des dirigeants :

• Modéliser les principes enseignés dans le cadre du développement du leadership
• Participer à des activités de développement du leadership
• Possibilités d'avancement
• Prendre le temps de se tenir au courant des nouvelles idées et réflexions en matière de leadership
• Rechercher le retour d'information et la critique constructive

Lorsque les dirigeants modélisent les pratiques et les principes enseignés dans les programmes de leadership, un plus grand nombre d'employés voient à quoi ressemble un bon leadership et adoptent les bons comportements (au lieu de développer de mauvais comportements ou de trébucher par essais et erreurs). D'après les données, les organisations dont les dirigeants modèlent les pratiques modernes de leadership ont 226 % de chances en plus d'avoir des dirigeants modernes. Ces organisations ont également 6 fois plus de chances d'avoir un score supérieur à la moyenne pour les opportunités, 5 fois plus de chances d'avoir un score supérieur à la moyenne pour le succès, et 5 fois plus de chances d'avoir un score supérieur à la moyenne pour l'engagement.

Bien entendu, ce n'est pas la fin du chemin. Les employés doivent voir que la récompense est à la hauteur du travail accompli et que la participation au développement du leadership mène à de plus grandes possibilités d'avancement. L'avancement démontre que l'organisation prend au sérieux le développement et la fidélisation de son personnel en pourvoyant les postes de direction à l'intérieur de l'entreprise. Et lorsque cela se produit, les scores de culture grimpent en flèche :

"Le leadership et l'apprentissage sont indispensables l'un à l'autre".
JOHN F. KENNEDY, PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS

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CONCLUSION

Au cours de la prochaine décennie, les organisations devront adopter une nouvelle approche du développement du leadership si elles veulent créer des leaders modernes qui relient les employés à leur objectif, à leurs réalisations et les uns aux autres. Cette approche consiste à créer des opportunités de développement du leadership tout au long de l'expérience des employés et à intégrer dans la culture l'idée que "tous les employés sont des leaders".

La reconnaissance peut être à la fois un point de connexion pour les dirigeants modernes et un moyen pour les organisations de récompenser les contributeurs individuels qui présentent des traits de leadership modernes. Cela renforce les pratiques de leadership moderne qui améliorent l'expérience des employés.

Les dirigeants modernes adopteront les nouvelles technologies, créeront un lieu de travail plus inclusif, seront les mentors que la génération Z recherche désespérément et aideront les entreprises à traverser les périodes difficiles. Ils rassembleront les organisations en unissant les différents employés autour d'un objectif commun. Ils apprécieront et combineront des compétences uniques qui produiront des résultats inégalés. En bref, les leaders modernes sont indispensables pour que les organisations prospèrent au cours de la prochaine décennie.

LEADERSHIP - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les dirigeants modernes relient les employés à trois choses : l'objectif, l'accomplissement et les autres.

La reconnaissance est un outil puissant que les dirigeants modernes utilisent pour rapprocher les employés.

Les leaders modernes se développent dans des organisations où chaque employé agit comme un leader.

Les opportunités de développement du leadership devraient être inclusives, abondantes et significatives.

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