Inclusion

PERSPECTIVE

Ce n'est pas parce que les organisations consacrent beaucoup d'argent et d'efforts aux objectifs de diversité et d'inclusion qu'elles réussiront, surtout si leur site initiatives se contente d'atténuer les risques juridiques ou de se concentrer sur la réduction de l'exclusion. L'iniquité est fréquente parce que la plupart des sites initiatives ne vont pas assez loin. Par exemple, ils définissent encore à tort l'inclusion comme le contraire de l'exclusion. Ou encore, elles sont souvent conscientes des caractéristiques démographiques unidimensionnelles des employés, mais se penchent rarement sur les combinaisons complexes de minorités. Ou encore, elles n'intègrent pas encore les pratiques d'inclusion dans les expériences quotidiennes des employés. Heureusement, la voie vers une culture plus inclusive, plus égalitaire et plus fructueuse est aujourd'hui plus claire que jamais.
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"Les entreprises qui intègrent la diversité et l'inclusion dans tous les aspects de leurs activités surpassent statistiquement leurs homologues.
-JOSH BERSIN, DIRECTEUR ET FONDATEUR DE BERSIN BY DELOITTE

in-clu-sion
n. l'action d'inclure, l'état d'être ^inclus1

INTRODUCTION

Depuis de nombreuses années et dans de multiples pays, des dizaines d'études rigoureuses ont abouti à la même conclusion : les organisations dotées d'une culture diversifiée et inclusive obtiennent des résultats nettement meilleurs. Les entreprises, sociétés, agences gouvernementales et autres entreprises qui possèdent des cultures inclusives sont deux fois plus susceptibles d'atteindre ou de dépasser les objectifs financiers, 6 fois plus susceptibles d'être innovantes et agiles, et 8 fois plus susceptibles d'obtenir de meilleurs résultats commerciaux^.2 Plus des trois quarts (78%) des organisations reconnaissent ces avantages et donnent la priorité à la diversité pour améliorer leurs cultures. Cependant, la plupart des programmes de diversité et d'inclusion (D&I) initiatives ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs et sont souvent perçus par les employés et les dirigeants comme creux et inefficaces.

Cela peut s'expliquer en partie par le fait que les programmes de D&I étaient à l'origine des exercices d'atténuation des risques pour se conformer à la législation, ce qui a engendré un ressentiment durable chez les hauts dirigeants. Les stratégies et les technologies de D&I ont également tendance à s'avouer vaincues en segmentant les personnes en catégories, plutôt qu'en célébrant les différences entre les individus.

La véritable inclusion va bien au-delà de la diversité démographique des employés d'une organisation. Elle se reflète davantage dans l'expérience des employés eux-mêmes - les interactions quotidiennes avec les collègues, les dirigeants, les politiques et les pratiques. Pour parvenir à une culture inclusive, les dirigeants doivent d'abord recadrer la façon dont ils envisagent l'inclusion. Par exemple, de nombreuses entreprises consacreront beaucoup de temps, d'argent et d'efforts à l'embauche de personnes plus diversifiées. Mais si elles n'offrent pas à leurs employés les possibilités de s'épanouir, ces talents durement acquis ne tarderont pas à partir.

Johnny C. Taylor, Jr, président et directeur général de la SHRM, déclare :
"Nous oublions souvent le 'je' dans la conversation sur le D&I. Le défi consiste à créer une culture où tous les employés se sentent inclus. Le défi consiste à créer une culture dans laquelle tous les employés se sentent inclus. C'est un investissement majeur que de faire entrer des talents dans votre organisation, alors pourquoi les faire venir s'ils ne sont pas heureux une fois sur place ? Il faut réussir l'inclusion".³

La question du D&I, surtout aujourd'hui, alors que la société exige l'égalité raciale et le respect, nous oblige à reconsidérer ce que signifie l'inclusion au sein de nos cultures organisationnelles. La véritable inclusion est une synthèse, un rassemblement d'individus uniques avec leur propre combinaison d'expériences, de compétences, de perspectives et de personnalités pour améliorer la culture et les performances de l'entreprise. Embaucher des employés diversifiés et leur dire ensuite de s'homogénéiser s'ils veulent réussir n'est pas une stratégie d'inclusion viable. Pour être efficace et durable, l'inclusion doit commencer avant le processus de recrutement, s'étendre au-delà de l'intégration et imprégner l'ensemble de l'expérience de l'employé.

"L'inclusion et l'équité sur le lieu de travail ne sont pas seulement la bonne chose à faire, c'est la chose intelligente à faire.
-ALEXIS HERMAN, ANCIENNE SECRÉTAIRE D'ÉTAT AU TRAVAIL DES ÉTATS-UNIS

POUR LA PLUPART DES ORGANISATIONS, LE SITE D&I INITIATIVES N'A PAS FONCTIONNÉ

Bien que les organisations aient mis en œuvre diverses stratégies pour promouvoir la diversité et l'inclusion, peu d'entre elles ont fait les gros titres. Seuls 44 % des salariés déclarent que les efforts de leur organisation en matière de diversité et d'intégration sont sincères, tandis qu'ils sont encore moins nombreux (34 %) à penser qu'ils sont efficaces ou que l'intégration fait partie de leur culture.

Nos recherches montrent également que les employés issus de minorités sont confrontés à des microagressions sur leur lieu de travail bien plus fréquemment que les autres employés. (Les microagressions sont généralement de petites indignités banales, intentionnelles ou non. Elles peuvent prendre la forme de plaisanteries, de commentaires négatifs, de compliments détournés, de questions désobligeantes ou de toute autre insulte mineure, verbale ou non verbale).

Par exemple, nous avons constaté que les employés handicapés sont beaucoup plus susceptibles d'être victimes de microagressions de la part de leurs pairs, de leurs dirigeants et de leurs cadres supérieurs que leurs collègues non handicapés.

Ils sont également 54 % moins susceptibles de se sentir à leur place dans une organisation et 115 % plus susceptibles de souffrir d'un épuisement professionnel grave.

Les employés gays, lesbiennes et bisexuels font état d'expériences similaires en matière de microagressions.

Ils sont également 63 % moins susceptibles de se sentir à leur place dans une organisation et 98 % plus susceptibles de souffrir d'un épuisement professionnel grave.

En outre, le Center for Talent Innovation a constaté que 59 % des hommes et des femmes latinos aux États-Unis subissent des microagressions sur le lieu de travail, 63 % ne se sentent pas les bienvenus au travail et 46 % des femmes noires estiment que leurs idées ne sont pas entendues ou reconnues^.4 En d'autres termes, les microagressions constituent un obstacle extrêmement important à l'inclusion, quelles que soient les tentatives des organisations pour célébrer la diversité.

En réalité, les employés qui s'identifient comme "différents" d'une manière ou d'une autre souffrent davantage d'épuisement professionnel, éprouvent un moindre sentiment d'appartenance et sont plus souvent victimes de microagressions :

Ces employés ont beaucoup plus de mal à se montrer sous leur vrai jour au travail parce qu'ils sont victimes de discrimination et de préjugés pour le simple fait d'être ce qu'ils sont.

Ironiquement, même les programmes de D&I bien intentionnés peuvent nuire à la culture du lieu de travail si les employés pensent que les programmes sont inefficaces. Dans de telles circonstances, les employés sont 4x plus susceptibles de penser que les dirigeants ne soutiennent pas le programme D&I initiatives , deux fois plus susceptibles de penser que la discrimination est un réel problème dans leur organisation et 31% plus susceptibles de penser que leur employeur est plus intéressé à les étiqueter qu'à les accepter.

Pour que les organisations puissent mettre en place une stratégie efficace en matière de D&I, elles doivent repenser complètement leurs efforts et redéfinir l'inclusion.

"Lorsque nous écoutons et célébrons ce qui est à la fois commun et différent, nous devenons une organisation plus sage, plus inclusive et meilleure.
-PAT WADORS, CHRO, SERVICENOW

L'INTERSECTIONNALITÉ EST SOUVENT IGNORÉE

De nombreuses organisations sont aveugles à l'intersectionnalité (combinaison de deux ou plusieurs identités - race, genre, capacité, orientation sexuelle, etc. - chez une même personne)^.5

Cela peut créer de multiples désavantages pour les personnes intersectionnelles, car elles peuvent subir des discriminations fondées sur l'une ou l'autre de leurs identités, voire sur toutes. Par exemple, une femme noire LGBT peut être victime de microagressions en raison de sa race, de son orientation sexuelle et de son sexe. L'intersectionnalité multiplie les discriminations potentielles et leur impact.

Une comparaison entre les employés transgenres et cisgenres (ceux dont le genre correspond au sexe qui leur a été assigné à la naissance) met en évidence la différence que fait l'intersectionnalité. D'après les données, une personne transgenre, qu'elle soit homme ou femme, subit davantage de microagressions en raison de cette identité supplémentaire.

En fin de compte, il existe de nombreux employés dont les identités multidimensionnelles défient les catégories uniques et traditionnelles. Et malheureusement, l'intersectionnalité des personnes signifie qu'il existe un potentiel de préjugés et de discriminations à leur encontre. Cette inégalité d'expérience n'affecte pas seulement l'employé individuel, elle a également un impact négatif sur ses pairs et sur la culture de l'entreprise.

"Il n'existe pas de lutte pour une seule cause, parce que nous ne vivons pas une seule cause.
-AUDRE LORDE, AUTEUR NOIR ET MILITANT DES DROITS CIVIQUES

POUR ACCROÎTRE L'INCLUSION, IL FAUT PENSER PETIT

Il existe plusieurs modèles pour aborder la question de la diversité, de l'inclusion et de l'égalité, mais la plupart d'entre eux ne tiennent pas compte de certains éléments importants.

Certains modèles adoptent une approche descendante et présentent des stratégies ou le site initiatives que l'organisation peut mettre en œuvre pour accroître la D&I sur le lieu de travail. Ils se concentrent sur la conformité et la responsabilité sociale, ou sur les efforts qui touchent les employés à des étapes clés de leur cycle de vie, comme l'amélioration de la diversité à l'embauche et la pratique de l'inclusion dans les promotions et les évaluations des performances. Toutefois, ces modèles ne bénéficient pas toujours de l'aval de la haute direction, d'un ordre de priorité significatif et d'un financement suffisant. En outre, ils négligent souvent les petites expériences quotidiennes des employés, qui sont presque infinies.

Le rapport de l'année dernière a démontré que l'expérience des salariés est constituée de micro-expériences fréquentes et communes, telles que les conversations que les salariés ont avec leurs équipes, les environnements dans lesquels ils travaillent, les messages qu'ils reçoivent de leur entreprise et le retour d'information qu'ils reçoivent de leurs dirigeants. Ce sont ces petites expériences qui, cumulées, déterminent la façon dont les employés perçoivent leur organisation. Pour y remédier, il convient d'être curieux. Comment pouvons-nous rendre l'expérience des employés plus inclusive, non seulement lorsqu'ils sont embauchés et promus, mais aussi lorsqu'ils déjeunent ou rencontrent leur chef ? À quelle fréquence sont-ils invités à travailler sur des projets spéciaux ? Que pensent-ils des outils et des ressources dont ils disposent ? Leur travail est-il reconnu à sa juste valeur ?

Parce que ces micro-expériences sont souvent le théâtre de discriminations et de microagressions, elles relèvent clairement du champ d'application de la D&I.

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L'EXCLUSION ET L'INCLUSION NE SONT PAS OPPOSÉES

À première vue, il peut sembler que l'inclusion et l'exclusion sont les deux faces d'une même pièce. L'hypothèse qui prévaut autour de ces termes est que lorsque l'une augmente, l'autre diminue, et vice versa. Nos recherches démontrent que si l'exclusion et l'inclusion sont liées et ont un impact l'une sur l'autre, elles ne sont pas des mesures opposées sur le même continuum. Il s'agit de groupes de comportements distincts qui doivent être considérés, mesurés et gérés comme tels.

Dans le cadre de l'étude de cette année, nous avons conçu et testé deux indices pour mesurer indépendamment l'inclusion et l'exclusion. Nous avons ainsi obtenu une image plus nuancée et plus complète de l'expérience des salariés. Nous constatons qu'aussi distinctes soient-elles, l'inclusion et l'exclusion interagissent de manière puissante pour influencer la culture, et nous ne pouvons pas améliorer l'inclusion sans nous attaquer à l'exclusion.

Il existe de nombreuses formes de comportement d'exclusion sur le lieu de travail. Les données montrent que cinq types de comportements ont le plus d'impact :

• L'exclusion personnelle de projets spéciaux
• L'exclusion personnelle des opportunités de promotion
• Témoin de l'exclusion d'une autre personne des possibilités de promotion
• Être témoin de cas de discrimination intentionnelle
• Être témoin de cas de discrimination non intentionnelle

L'exclusion est-elle répandue ? Oui. Seuls 15 % des salariés déclarent n'avoir jamais été témoins ou personnellement confrontés à des comportements d'exclusion. Et la probabilité qu'un salarié issu d'une minorité soit victime ou témoin d'une exclusion dans son entreprise est 64 % plus élevée que pour un salarié non issu d'une minorité.

Face aux vives tensions raciales et aux manifestations qui ont eu lieu aux États-Unis au cours de l'été 2020, beaucoup se demandent si l'exclusion n'est pas un problème plus important aux États-Unis en raison de l'histoire du pays et de sa grande diversité démographique. D'autres pays souffrent-ils des mêmes problèmes au même degré ? Nos données montrent que l'exclusion est un problème majeur pour les employés et les organisations du monde entier, et que les problèmes vont bien au-delà de la race. Les employés peuvent se sentir exclus ou marginalisés en raison de leur sexe, de leur appartenance à un groupe ethnique, de leur classe sociale, de leur orientation sexuelle et d'autres différences, qui sont fréquentes dans de nombreux pays. Le tableau ci-dessous donne une bonne idée de l'éventail des différences :

"Il ne s'agit pas d'amener les gens à accepter qu'ils ont des préjugés, mais de leur faire comprendre que ces préjugés ont des conséquences négatives pour les autres."
-THÉRÉSA MCHENRY, DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES, MICROSOFT UK

L'inclusion, en revanche, devrait être mesurée séparément de l'exclusion, car la perception de l'inclusion a un effet différent de celui de l'exclusion sur l'expérience des employés, la culture et les résultats de l'entreprise. En outre, la perception de l'inclusion par les salariés est le fruit d'expériences différentes. Nous avons trouvé cinq perceptions de l'inclusion (sans ordre particulier) :

• Chaque employé a accès aux mêmes opportunités
• Les employés se sentent à l'aise pour parler de D&I avec les dirigeants
• Les dirigeants apprécient tous les aspects de chaque employé
• L'organisation comprend les employés plutôt que de les classer par catégories
• La direction représente les opinions des employés

La probabilité qu'un employé appartenant à une minorité quelconque estime que son organisation est inclusive est inférieure de 34 % à celle d'un employé n'appartenant pas à une minorité. Aux États-Unis, la race et l'origine ethnique jouent un rôle important. Les salariés noirs ont 9 % de chances en moins de penser que leur organisation est inclusive que leurs collègues blancs, tandis que les salariés asiatiques, hispaniques et latinos ont 30 % de chances en moins de penser que leur organisation est inclusive.

À l'instar de l'exclusion, l'inclusion constitue un défi dans de nombreux pays où les minorités estiment que la culture de leur organisation est moins inclusive que celle des non-minorités. En Argentine, en Allemagne, au Japon, en Russie, en Afrique du Sud et en Corée du Sud, il existe une différence considérable dans la perception de l'intégration entre les employés issus des minorités et ceux qui ne le sont pas.

"Nous voulons une culture qui intègre tout le monde et où tous ceux qui nous rejoignent sentent qu'ils ont la possibilité de réussir et de se développer".
-NELLIE BORRERO, DIRECTRICE GÉNÉRALE DE L'INCLUSION ET DE LA DIVERSITÉ AU NIVEAU MONDIAL, ACCENTURE

Comme indiqué précédemment, l'inclusion et l'exclusion jouent des rôles distincts dans la perception qu'ont les employés du caractère inclusif de leur culture. Une faible exclusion et une forte inclusion peuvent toutes deux avoir un impact positif sur les perceptions. Mais réduire l'exclusion sans augmenter l'inclusion n'a qu'un effet limité. Lorsque les organisations favorisent simultanément l'inclusion et minimisent l'exclusion, les résultats sont bien meilleurs :

Figure 6. LA BIFURCATION DE L'EXCLUSION ET DE L'INCLUSION
Les comportements d'inclusion et d'exclusion sont liés mais ont un impact sur la culture indépendamment l'un de l'autre.

La leçon à en tirer est que les organisations qui ne s'attaquent qu'aux actes d'exclusion ou qui ne s'attachent qu'à rendre leur culture plus inclusive ne parviendront pas à maximiser leurs résultats. Des progrès réels et durables nécessitent des efforts sur les deux fronts. Lorsque tous les membres de l'organisation - des cadres supérieurs aux stagiaires - s'efforcent quotidiennement d'aider les employés à se sentir inclus et responsabilisés et, dans le même temps, de minimiser les expériences négatives des minorités et des employés qui se sentent différents, les efforts en matière de D&I seront couronnés de succès.

"La diversité, ou le fait d'être différent, n'est pas la même chose que l'inclusion. L'une est une description de ce qui est, tandis que l'autre décrit un style d'interaction essentiel à l'efficacité des équipes et des organisations".
-BILL CRAWFORD, PSYCHOLOGUE ET AUTEUR

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les organisations devraient prendre les mesures suivantes pour accroître l'inclusion et améliorer leur culture :

1. Intégrer l'inclusion dans de multiples aspects de l'expérience des employés

Pour que les efforts en matière de diversité et d'inclusion soient efficaces, il faut que tout le monde comprenne et agisse - et pas seulement les RH, un seul service, les hauts dirigeants ou d'autres employés spécifiques.

Pour qu'une culture soit inclusive, l'inclusion doit être intégrée dans de nombreux aspects de l'expérience des employés. Les efforts de D&I doivent être continus et cohérents, et ne pas se limiter à des événements ponctuels, ce qui peut expliquer pourquoi la moitié des employés estiment que l'inclusion initiatives n'est pas une priorité permanente.

Les efforts d'inclusion devraient également se concentrer sur l'expérience quotidienne des employés. Quelques suggestions spécifiques :

Identifiez les moyens d'aider les employés à se sentir inclus. Commencez par examiner les interactions au sein de l'équipe, les messages des dirigeants, les conversations avec les responsables directs et l'environnement de travail. Les organisations sauront qu'elles ont atteint leur but lorsque les salariés diront que l'organisation les reconnaît, les apprécie, les évalue et les soutient de la même manière.

Veillez à ce que les employés puissent s'exprimer, qu'ils aient des opportunités et qu'ils puissent accomplir un travail de qualité sans se sentir exclus ou traités différemment en raison de ce qu'ils sont. Veillez à ce que les préjugés et l'exclusion soient compris et dénoncés. Ce que les employés voient, entendent et ressentent de la part de l'organisation doit renforcer l'importance qu'elle accorde à l'inclusion.

Créez des programmes avec un objectif et veillez à ce qu'ils soient adoptés. Élaborer un plan avec des objectifs mesurables et fournir des ressources, des outils et des formations pour aider tous les employés à être plus inclusifs. Tenez les dirigeants responsables et demandez-leur de parler de l'inclusion lors des réunions de leur division et de leur service. Prenez contact avec les employés pour voir comment les choses évoluent. Lorsque l'inclusion est traitée comme une priorité intentionnelle, elle devient partie intégrante de la culture.

Communiquer régulièrement et fréquemment avec les dirigeants et les employés pour s'assurer que l'inclusion reste une priorité. Notre étude montre qu'un peu plus de la moitié des employés déclarent que leurs dirigeants leur ont communiqué leurs objectifs en matière de D&I, que 10 % des employés ne se souviennent pas avoir vu de communication sur la D&I et que plus d'un tiers d'entre eux déclarent qu'un mois ou plus s'écoule entre deux communications sur la D&I.

"La diversité et l'inclusion doivent être un enjeu pour chaque employé de l'entreprise."
-BO YOUNG LEE, RESPONSABLE DE LA DIVERSITÉ ET DE L'INCLUSION, UBER

2. Apprendre aux dirigeants à diriger plus efficacement grâce à l'inclusion

Une partie essentielle de la revitalisation d'une stratégie de D&I consiste à former des dirigeants qui possèdent des compétences modernes en matière de leadership. Les dirigeants qui encadrent plutôt que de diriger, qui établissent des liens plutôt que de garder des portes, et qui nourrissent un sens de l'objectif, tendent à favoriser des environnements plus inclusifs. Les dirigeants modernes sont également plus intelligents sur le plan émotionnel et capables de naviguer dans les identités complexes et intersectionnelles de leurs employés. En revanche, les dirigeants qui ne parviennent pas à cultiver des environnements inclusifs ont tendance à adopter une approche unidimensionnelle du D&I. Ils ne sont souvent pas conscients de leurs préjugés et de leurs erreurs. Ils ne sont souvent pas conscients de leurs préjugés et évitent les conversations complexes sur la diversité, l'inclusion et l'intersectionnalité.

Les dirigeants modernes multiplient par 9 la probabilité qu'un employé ait le sentiment que son organisation est inclusive. Les employés des leaders modernes se sentent également plus inclus, plus engagés, et ont de meilleures expériences d'employés et de meilleurs scores de culture. Mais pour cultiver un leadership moderne, il faut travailler à la fois au niveau individuel et au niveau de l'organisation. Quelques suggestions :

Sensibiliser les dirigeants aux principes fondamentaux de l'intersectionnalité, ce qui leur permet d'embrasser leur propre identité et d'être plus conscients des diverses identités des autres. Les dirigeants modernes sont plus enclins à partager leurs expériences personnelles concernant leurs propres identités intersectionnelles (ce qui fait que les employés sont 31 % plus susceptibles d'avoir une expérience d'employé aspirationnelle) et à demander à leurs employés de parler de leurs expériences également (ce qui fait que les employés sont 2x plus susceptibles de penser que leur organisation est inclusive).

Aider les dirigeants à communiquer efficacement aux employés que leur identité unique est appréciée et valorisée. Les employés qui ressentent cette appréciation sont deux fois plus susceptibles d'avoir un sentiment d'appartenance et deux fois plus susceptibles d'avoir un sentiment élevé à l'égard des six aimants à talents (objectif, opportunité, succès, appréciation, bien-être et leadership). Les chances d'engagement et de promotion de l'organisation (eNPS) doublent également.

Encouragez les dirigeants à parler en personne aux employés des efforts de D&I plutôt que de s'en remettre au courrier électronique. Lorsque les dirigeants organisent des réunions, les employés sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance accru. Lorsqu'ils ont recours à des entretiens individuels, ce sentiment d'appartenance augmente de 225 %.

3. Investir dans la technologie pour soutenir les efforts de D&I

Les organisations tournées vers l'avenir emploient de nouvelles technologies pour aider à créer des cultures diversifiées et inclusives. L'IA, l'apprentissage automatique, le traitement du langage naturel et l'analyse des sentiments peuvent déjà contribuer au recrutement, à l'évolution de carrière, à la formation et à l'engagement. Nous constatons également que les chances qu'un employé reconnaisse que son organisation est inclusive augmentent lorsque celle-ci a mis en œuvre des technologies dans divers domaines de l'expérience des employés :

Encouragez les dirigeants à parler en personne aux employés des efforts de D&I plutôt que de s'en remettre au courrier électronique. Lorsque les dirigeants organisent des réunions, les employés sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance accru. Lorsqu'ils ont recours à des entretiens individuels, ce sentiment d'appartenance augmente de 225 %.

Les organisations qui mettent en œuvre au moins un élément de la technologie D&I obtiennent des résultats culturels et commerciaux extrêmement positifs, y compris des chances accrues de 152 % d'augmenter leurs revenus :

Comme pour toute inclusion initiatives, une communication continue est essentielle pour assurer le succès de la technologie D&I. Lorsque les employés reçoivent des mises à jour régulières sur la façon dont la technologie améliore l'inclusion, ils sont Lorsque les employés reçoivent des mises à jour régulières sur la façon dont la technologie améliore l'inclusion, ils sont :

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CONCLUSION

Lorsque l'on parle d'efforts d'inclusion sur le lieu de travail, les dirigeants doivent changer la conversation. Il ne s'agit plus de savoir comment intégrer un ensemble diversifié d'employés dans une culture existante, mais de créer une culture qui embrasse l'identité de chaque individu. L'inclusion célèbre l'intersection de différents milieux, sexes, races, capacités, orientations sexuelles et autres attributs. Elle permet aux organisations de découvrir de nouvelles possibilités qui n'apparaissent que lorsque les perspectives, les compétences et les talents de nombreuses personnes uniques sont représentés, respectés et intégrés. Et, bien sûr, c'est en fin de compte aussi bon pour les entreprises que pour les employés.

Si nous faisons évoluer notre conception de l'inclusion et si nous veillons à ce que les employés la ressentent à la fois dans les expériences les plus intenses et dans les micro-expériences, le rêve insaisissable d'une organisation inclusive devient réalisable.

"La diversité est le mélange. L'inclusion, c'est faire fonctionner le mélange".
-ANDRES TAPIA, SENIOR CLIENT PARTNER, KORN FERRY

INCLUSION - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

L'inclusion consiste à considérer et à valoriser les individus pour ce qu'ils ont d'unique, plutôt que de les étiqueter ou de les catégoriser sur la base de données démographiques.

L'exclusion et l'inclusion ne sont pas des dimensions opposées sur le même axe. Elles jouent des rôles distincts dans le degré d'intégration de la culture d'une organisation.

Les efforts d'inclusion sont plus efficaces lorsqu'ils sont axés sur l'expérience quotidienne du salarié.

Une communication et une formation fréquentes et cohérentes sur les efforts d'inclusion sont essentielles au succès de la D&I initiatives.

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