Introduction

AVANT-PROPOS

Cette année a été riche en enseignements. Des défis inattendus, qui ne se présentent qu'une fois dans la vie, ont mis en évidence les failles et les points forts de la culture de chaque organisation. Celles qui étaient en plein essor avant 2020 se sont généralement mieux adaptées et ont mieux survécu que les autres. L'année a également apporté une opportunité tout aussi rare. Une occasion pour les organisations, les dirigeants et les employés de tirer parti d'un sentiment d'urgence et d'apporter des améliorations significatives à leur culture. Bien sûr, de tels changements peuvent aussi être difficiles à mettre en œuvre. Mais les organisations courageuses qui accordent la priorité à leurs employés et adoptent les nouvelles technologies, l'interconnexion et le leadership moderne ont toutes les chances de récolter d'énormes bénéfices.

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Dans le rapport mondial sur la culture de l'année dernière, nous avons affirmé que les organisations devaient revoir leur approche de l'expérience des employés et de la culture du lieu de travail. Malheureusement, l'ancienne méthodologie du "cycle de vie", basée sur le temps, s'est avérée difficile à déraciner.

Nous poursuivons donc ce travail dans notre dernier rapport sur la culture mondiale, en examinant comment des technologies, des programmes, des stratégies et des philosophies de leadership dépassés et déconnectés peuvent entraver les performances individuelles et organisationnelles. Nous constatons que la mise en œuvre désordonnée de la technologie a conduit à un enchevêtrement d'outils et de processus qui nuisent à son efficacité. Les programmes de reconnaissance stagnants et impersonnels n'ont pas l'effet escompté sur l'expérience et la culture. Les programmes superficiels de diversité et d'inclusion se contentent d'atténuer le risque juridique, au lieu d'élever les employés et de tirer parti de leurs perspectives uniques. Le site initiatives se retourne contre les générations en soulignant les différences de chaque groupe et en ignorant les similitudes. Les managers traditionnels et autocratiques s'accrochent à des philosophies mortes qui nuisent à la culture et aux résultats de l'entreprise. Pour prospérer dans une nouvelle décennie pleine d'incertitude et d'adversité, les organisations doivent se débarrasser avec force de la "normalité". Elles doivent joindre l'acte à la parole et s'engager en faveur d'une culture florissante.

Ce rapport, le plus important et le plus riche à ce jour, est une synthèse de plusieurs études impliquant plus de 40 000 employés et dirigeants de 20 pays à travers le monde. Un thème est apparu sans équivoque : les choses doivent changer. Le lieu de travail - qu'il s'agisse d'un bureau, d'un magasin, d'une usine ou d'un salon - ne peut plus être une corvée tolérable avec des rituels quotidiens peu positifs. Au contraire, le travail doit offrir à tous les employés des expériences inspirantes, stimulantes et gratifiantes. S'il existe une nouvelle normalité, c'est bien celle-là. En effet, pour la plupart des employés de nombreuses organisations, les expériences positives sont l'exception.

INTRODUCTION : LA CULTURE EN TEMPS DE CRISE

L'année qui vient de s'écouler a été riche en changements pour les employés, les familles, les entreprises et les pays. Personne n'a été épargné par les défis et l'incertitude d'une pandémie mondiale qui a renvoyé une grande partie de la main-d'œuvre chez elle en quelques jours, tandis que ceux qui sont restés en première ligne se sont efforcés d'adopter de nouvelles règles de sécurité. Des millions de personnes ont perdu leur emploi et des millions de détaillants, de restaurants et d'événements ont fermé leurs portes. Partout, les lieux de travail ont été perturbés. Puis, à la fin du mois de mai, un mouvement social réclamant l'égalité raciale a pris de l'ampleur dans de nombreuses régions du monde, en particulier aux États-Unis. La nécessité de la diversité, de l'inclusion et de l'équité dans tous les domaines de la vie, y compris sur le lieu de travail, est devenue une priorité immédiate pour répondre à un jour de réflexion qui n'a que trop tardé.

Les approches traditionnelles de nombreux aspects de la vie quotidienne ont disparu, et la nouvelle normalité, lorsqu'elle se présentera, ne sera peut-être pas familière.

Mais 2020 est plus qu'une année de crise. C'est une année d'opportunités et de préparation pour la décennie à venir. Les organisations doivent regarder en elles-mêmes et s'engager à opérer des changements significatifs. Il ne suffit pas de discuter des améliorations à apporter ; elles doivent planifier et agir dès maintenant.

Comment les entreprises peuvent-elles maintenir leurs employés en contact lorsque tous sont physiquement éloignés les uns des autres ? Comment les entreprises peuvent-elles créer des cultures plus inclusives, afin que tous les employés soient à leur meilleur niveau au travail ? Comment les dirigeants peuvent-ils rallier leurs collaborateurs à des décisions difficiles et à des prévisions effrayantes ?

L'année à venir sera un tournant. Les normes sur le lieu de travail évoluent, tout comme les pratiques sur le lieu de travail. Si l'on ne prend pas de mesures pour améliorer l'expérience des employés et rapprocher les gens, la culture organisationnelle en pâtira. Et avec elle, la productivité, la réputation et la rentabilité.

Pour mieux comprendre le besoin pressant d'évolution des organisations, il est utile de savoir quels sont les domaines de la culture qui doivent être améliorés.

CHANGEMENTS DANS LES ZONES D'ATTRACTION DES TALENTS

Chaque année, nous mesurons l'évolution des six éléments fondamentaux de la culture qui, ensemble, déterminent la décision d'un employé de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester. Nous les appelons Talent Magnets™ en raison de leur pouvoir d'attraction et de connexion des personnes à leurs équipes et organisations :

Figure 1. TALENT MAGNET™ SCORES FALL OVER YEAR
L'état actuel des six éléments essentiels qui définissent les cultures prospères.
YEAR-OVER-YEAR CHANGE

Figure 2. The Talent Magnets™
Six éléments essentiels qui définissent les cultures prospères.

1. Objet

La raison d'être de votre organisation, au-delà des bénéfices. C'est la différence que vous faites dans le monde, la raison d'être de votre entreprise. Si votre organisation devait disparaître, c'est le bien qui s'en suivrait.

Les employés doivent se sentir liés à l'objectif et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu'ils l'ont fait, leur travail prend un sens et ils peuvent l'accomplir avec une passion qu'ils n'auraient pas eue autrement. Les organisations ont la responsabilité d'articuler clairement le lien entre le travail et l'objectif et de créer des expériences propices.

2. Opportunité

La possibilité de développer de nouvelles compétences, de contribuer à un travail utile, de se sentir stimulé, de s'exprimer et d'évoluer.

L'opportunité ne se résume pas à l'attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s'agit de préparer les salariés et de leur donner les moyens de prendre des décisions, de les inviter à la table des négociations et de leur proposer des projets qui leur permettront d'élargir leurs compétences et leurs relations. L'opportunité, c'est permettre aux employés d'avoir un impact sur l'organisation et d'éprouver la satisfaction du développement personnel et professionnel.

3. Réussite

Le plaisir d'accomplir des choses, d'innover, de franchir des barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de vivre des victoires.

Les employés doivent trouver le succès au niveau individuel, au niveau de l'équipe et au niveau de l'organisation. Plus important encore, le succès doit être entretenu et célébré avec l'aide de dirigeants qui éliminent les obstacles et reconnaissent publiquement les victoires, grandes et petites, au fur et à mesure qu'elles se produisent.

4. Appréciation

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur.

L'appréciation est aussi essentielle aux employés que l'oxygène. Sans elle, les systèmes échouent. Les gens ont besoin de savoir que leurs dirigeants et leurs pairs remarquent leurs efforts et leur en sont reconnaissants, en particulier lorsqu'ils dépassent les limites de leur travail. L'appréciation est d'autant plus efficace qu'elle est délivrée au moment opportun, de manière personnelle et significative.

5. Le bien-être

Se préoccuper de l'employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être permet aux employés d'être les plus forts, les plus compétents et les plus authentiques au travail.

L'importance du bien-être s'accroît car de plus en plus d'employés se sentent stressés, déconnectés et seuls au travail. Les dirigeants doivent créer un environnement propice à l'inclusion, à l'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée et à la création de liens afin de favoriser une approche globale du bien-être.

6. Le leadership

Le mentorat, le coaching, l'inspiration et la facilitation créent des environnements de collaboration et de soutien. Le leadership conduit en fin de compte à la réussite des individus, des équipes et de l'organisation.

Le leadership, qui est le plus influent des six aimants à talents, permet de cultiver les cinq autres. Les meilleurs dirigeants sont plus que des patrons qui disent à leurs employés ce qu'ils doivent faire. Les grands leaders co-créent un objectif commun pour leurs équipes et donnent à leurs employés les moyens d'accomplir un travail remarquable.

Notre dernière étude montre qu'au niveau mondial, chaque indice d'attraction des talents a légèrement diminué. L'engagement est également passé de 72 % à 70 % cette année. Le Net Promoter Score® des employés est resté à 5 %, et l'intention de partir a légèrement augmenté, passant de 59 % à 60 %, tandis que l'épuisement professionnel a augmenté de 3 %.

Ces chiffres sont ajustés pour éliminer l'effet de Covid-19. Pour découvrir nos recherches et notre point de vue sur l'impact de la crise sur la culture, veuillez lire le chapitre sur la crise.

Alors que nous avons constaté des progrès prometteurs dans tous les aimants à talents entre les deux premières années du Global Culture Report, cette année marque une baisse dans les six domaines, ce qui crée une période charnière pour les organisations qui souhaitent améliorer leur culture. Les employés se sentent toujours épuisés et luttent pour leur bien-être et leur leadership. Les organisations ont l'occasion de s'affirmer en cette période de changement et de créer les cultures dont elles auront besoin au cours de la prochaine décennie. Les aimants à talents reflètent la santé culturelle globale et sont de bons indicateurs des domaines sur lesquels les organisations peuvent concentrer leurs efforts.

LES ORGANISATIONS SONT CONFRONTÉES À DES DÉFIS SUR PLUSIEURS FRONTS

Outre la pandémie de Covid-19, les organisations sont aujourd'hui confrontées à une adversité qui menace leur capacité à prospérer sur le plan financier, opérationnel et culturel.

Si ces macro-défis sont importants, cinq questions tout aussi préoccupantes se posent aux organisations au niveau microéconomique :

1. L'INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE EST À LA TRAÎNE

Même avant que la pandémie ne pousse la majorité des employés à travailler à distance, l'infrastructure technologique était une préoccupation croissante pour de nombreuses organisations. Près d'un tiers des personnes interrogées (29 %) déclarent que leur organisation a cessé d'investir dans les technologies de pointe, tandis que 31 % indiquent que les technologies existantes sont difficiles à utiliser.

On pense à tort que les employés craignent les technologies avancées au travail, alors qu'en réalité, ils les accueillent favorablement et sont généralement enthousiastes à leur sujet. Dans de nombreux cas, cette crainte perçue empêche les organisations d'utiliser la technologie pour améliorer l'expérience de leurs employés et mieux les relier entre eux. Même les entreprises qui investissent dans les nouvelles technologies ne parviennent pas toujours à les intégrer dans l'expérience des employés, au risque de nuire à leur culture.

2. DES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE PÉRIMÉS AFFAIBLISSENT L'IMPACT POSITIF

Les programmes de reconnaissance sont devenus monnaie courante, mais la plupart d'entre eux n'ont pas évolué au-delà de leur mise en œuvre initiale. Un grand nombre de ces programmes se concentrent davantage sur la technologie que sur l'individu, transformant ce qui devrait être une expérience exceptionnelle en un échange transactionnel. En conséquence, ils ne parviennent pas à relier les employés à leur objectif, à leurs réalisations ou à leurs collègues.

Notre étude révèle que 45% des employés estiment que leur programme de reconnaissance est périmé et déconnecté de ce qui est important dans l'organisation. En outre, 43 % des employés estiment que leur technologie de reconnaissance est dépassée, tandis que 49 % déclarent qu'ils utilisent leur programme de reconnaissance comme une compensation plutôt que comme une reconnaissance. Ces perceptions contribuent à une diminution de 37 % du sentiment d'appréciation des employés. Les organisations manquent une occasion cruciale d'intégrer avec succès des moments de reconnaissance personnalisés et significatifs dans l'expérience des employés - des moments qui améliorent cumulativement les résultats culturels et commerciaux.

3. LES DISPARITÉS EN MATIÈRE DE D&I CONTINUENT DE NUIRE À L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS

Malgré l'adoption généralisée par les entreprises de la diversité et de l'inclusion initiatives, de nombreuses organisations luttent encore pour offrir à tous les employés un accès égal aux opportunités et à l'avancement. Trop souvent, les programmes de D&I inefficaces se concentrent sur la conformité légale et l'atténuation des risques, plutôt que sur la compréhension et la promotion actives de la riche diversité des employés.

Notre étude révèle que ces disparités ne passent pas inaperçues : 35 % des personnes interrogées déclarent que leur organisation ne fait pas assez d'efforts pour lutter contre la discrimination en interne. Les programmes de D&I perçus comme inefficaces entraînent une baisse de 78 % de l'engagement, une baisse de 66 % de la perception de l'expérience des employés et une augmentation de 44 % de l'épuisement professionnel modéré à grave. L'attention renouvelée portée à l'égalité raciale en 2020 signifie que prendre position pour améliorer l'inclusion n'est plus facultatif, mais attendu.

4. LA GÉNÉRATION Z SUBIT DES REVERS

Avant Covid-19, la génération Z était sur le point d'hériter d'un paysage professionnel prometteur, avec une économie forte et un taux de chômage record. Aujourd'hui, au lieu de se réjouir des opportunités illimitées qui s'offrent à elle, la génération Z se retrouve face à un avenir incertain. En mars 2020, la moitié des membres les plus âgés de la génération Z (18 à 23 ans) ont déclaré qu'eux-mêmes ou un membre de leur foyer avaient perdu leur emploi ou subi une baisse de salaire en raison de la pandémie. Ce chiffre est nettement plus élevé que celui des Millennials (40 %), de la génération X (36 %) et des baby-boomers (25 %) qui ont déclaré la même chose^.1

Avec l'arrivée de la génération Z sur le marché du travail, les entreprises constateront que ces employés sont semblables aux autres générations à bien des égards, mais qu'ils ont des préférences de communication et des attentes des dirigeants légèrement différentes. L'intégration d'une nouvelle génération dans le monde du travail peut créer des frustrations si les entreprises ne s'adaptent pas aux besoins de chacun et ne les aident pas à travailler ensemble.

5. LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP FORME ENCORE DES GARDIENS

Les dirigeants modernes relient les employés à leur objectif, à leurs réalisations et à leurs collègues, et ils jouent un rôle central dans la création de résultats culturels et commerciaux fructueux. Par conséquent, des stratégies intégrées de développement d'un leadership inclusif et moderne sont essentielles pour garantir que les organisations soient en mesure de s'adapter à un lieu de travail en mutation.

Malheureusement, beaucoup trop d'organisations continuent à perpétuer les programmes traditionnels de développement du leadership qui ne sélectionnent que quelques candidats "à haut potentiel" pour la formation et l'avancement. Par conséquent, les dirigeants continuent d'apprendre à garder le contrôle, plutôt qu'à encadrer et à défendre les intérêts des autres. Notre étude confirme que 58 % des organisations adoptent encore cette pratique dépassée, et qu'un peu moins de la moitié (49 %) des organisations offrent des opportunités de développement du leadership à tous les employés. Si les organisations veulent créer des leaders modernes - ou passer à un modèle de gestion plus axé sur le leadership partagé - elles devront élargir la façon dont elles offrent la formation au leadership et à qui elles l'offrent.

En abordant ces cinq questions, on obtient une culture plus forte qui permet aux organisations de réussir en période d'incertitude dans un avenir proche, ainsi que de surmonter les défis de la prochaine décennie. Il serait prudent que les organisations commencent à mettre en œuvre des changements dès maintenant.

SYNTHÈSE : UNE OPPORTUNITÉ INATTENDUE EN TEMPS DE CRISE

syn-the-sis
n. Combinaison de concepts souvent différents en un tout cohérent.

Les périodes de crise déchirent les gens ou les rapprochent.

Les personnes qui composent les organisations représentent des géographies, des expériences, des mentalités, des races, des sexes, des âges, des capacités, des talents, des préférences et des perspectives différents. Comment les organisations parviennent-elles à rallier toutes ces personnes différentes ? Les mettre en relation les unes avec les autres ? Comment les aider à travailler ensemble avec succès ?

Alors que nous déterminons comment intégrer la technologie, la reconnaissance et une nouvelle génération, et que nous nous efforçons d'améliorer l'inclusion et le leadership, nous devons tenir compte des nombreuses couches de personnes, de points de données et d'expériences des employés. Cette tâche complexe nécessite une synthèse intentionnelle et disciplinée.

"Nous approchons d'une nouvelle ère de synthèse. La connaissance ne peut se résumer à un diplôme ou à une compétence.... Elle exige une vision plus large, des capacités de réflexion critique et de déduction logique sans lesquelles nous ne pourrons pas progresser de manière constructive."
-LI KA-SHING, MAGNAT DES AFFAIRES, INVESTISSEUR ET PHILANTHROPE DE HONG KONG

Au lieu d'absorber les gens dans une culture existante, les organisations devraient aspirer à synthétiser une culture plus forte et plus résistante. Comme en chimie, la synthèse combine différents éléments en une nouvelle entité qui est plus grande que la somme de ses parties. Une culture synthétisée implique d'unir tous les employés, avec toutes leurs différences, de manière à ce qu'ils travaillent ensemble vers un objectif commun et obtiennent des résultats sans précédent.

Heureusement, les organisations sont un lieu naturel de connexion pour les personnes. Alors que le monde continue à se sentir de plus en plus séparé et isolé en cette période de crise généralisée, les employés se tournent vers leur organisation pour y trouver un sentiment de communauté, d'utilité et de sécurité.

Avant la pandémie, les salariés considéraient souvent leurs collègues comme leur famille et leur lieu de travail comme leur deuxième maison. Près de trois quarts (74 %) des salariés discutent de leurs espoirs et de leurs rêves d'avenir avec leurs collègues, et 83 % d'entre eux déclarent que leur famille au travail les rend plus heureux^.2 Lorsque les salariés ont soudainement commencé à travailler à distance et à s'éloigner de la majeure partie de la société, leurs projets professionnels sont devenus des lieux de connexion essentiels.

Pour de nombreux employés, la raison d'être de leur organisation constitue une identité commune lorsque d'autres points d'attache sont en mutation. La raison d'être d'une organisation peut donner un sens à la vie personnelle d'un employé et l'aider à sentir qu'il fait une différence dans le monde.

L'année prochaine, marquée par l'incertitude et le changement, offre un choix aux organisations. Elles peuvent supposer que leur culture est suffisante et risquer que leurs employés se sentent déconnectés, désengagés et tentés d'aller voir ailleurs. Ou bien elles peuvent faire ce qu'il faut pour créer une expérience et une culture de l'employé exceptionnelles qui apprécient, reconnaissent et combinent le talent de chaque individu pour créer le succès de l'entreprise. Ce rapport s'adresse à tous ceux qui s'intéressent à la seconde option.

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