Caractéristiques d'une équipe prospère

PERSPECTIVE

Nos recherches montrent que les dirigeants et les employés recherchent tous deux une grande autonomie et une sécurité psychologique. Pourtant, ces deux éléments sont souvent absents des organisations. Les équipes performantes ont besoin de ces deux éléments pour réussir. Cela nécessite un engagement de la part des dirigeants et des membres de l'équipe. En outre, les équipes performantes mènent des conversations réfléchies entre pairs avec d'autres membres de l'équipe afin de partager des informations en retour, de soutenir le développement et d'évoluer ensemble. Les dirigeants peuvent favoriser l'autonomie grâce à un modèle de leadership partagé où les membres de l'équipe ont le sentiment d'influencer le travail en cours. Dans un lieu de travail où les interactions significatives sont au cœur du travail, la sécurité psychologique devient une ressource abondante pour soutenir une équipe prospère.

Les membres de l'équipe ont autant d'influence que les dirigeants sur l'expérience quotidienne des employés, mais la dynamique d'équipe est souvent négligée dans initiatives pour améliorer la culture d'entreprise. L'équipe d'un employé est fondamentale pour son bien-être, son engagement et sa probabilité de rester. Les équipes doivent être des lieux sûrs et stimulants pour tous les employés. Les équipes qui appliquent les meilleures pratiques ont 57 % de chances en moins de souffrir d'un épuisement professionnel modéré à grave.

Malheureusement, à l'instar du leadership, les équipes ne sont pas aussi efficaces qu'elles pourraient l'être : seuls 26 % des salariés estiment que leur équipe travaille de manière harmonieuse. Si 60 % d'entre eux déclarent que leurs coéquipiers sont au moins assez respectueux les uns des autres, seuls 28 % d'entre eux sont prêts à laisser d'autres personnes diriger un projet, et seuls 19 % déclarent que leur équipe veille à ce que les mérites soient accordés aux membres qui les méritent.

Ce n'est pas un environnement propice à la collaboration, à l'innovation ou à un travail de qualité.

DEUX CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES DES ÉQUIPES PERFORMANTES

Nos recherches nous ont permis de découvrir deux caractéristiques essentielles des équipes performantes :

1. Un sens aigu de l'autonomie

L'autonomie signifie être capable d'agir de manière indépendante. Dans le monde du travail moderne, les employés prospèrent grâce à l'autonomie. Mais cela ne signifie pas que chaque individu travaille indépendamment des autres. Au contraire, l'autonomie est accordée à l'équipe dans son ensemble. Les membres de l'équipe peuvent fixer des objectifs, prendre des décisions et décider des projets à réaliser et de la manière de les mener à bien, avec peu ou pas d'implication de la part du chef. Les gens ont soif d'autonomie, car personne n'aime qu'on lui dise ce qu'il doit faire. Et les pratiques de gestion traditionnelles dépassées des usines du siècle dernier, qui disent aux gens ce qu'ils doivent faire et comment le faire, ne s'appliquent plus à la main-d'œuvre moderne.

Dans son livre Drive, Daniel Pink présente quatre décennies de recherches montrant que les êtres humains sont surtout motivés par le désir de diriger leur propre vie^.1

L'autonomie n'est pas un désir moderne ; les gens en parlent enfin ouvertement au travail.

Nos résultats suggèrent qu'il y a six éléments pour créer l'autonomie au sein de l'équipe au travail :

Figure 10. ÉLÉMENTS DE L'AUTONOMIE
Six libertés qui favorisent l'indépendance des salariés.

La flexibilité est un élément important de l'autonomie : elle permet aux employés de choisir quand, où et comment ils travaillent. L'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée peut procurer ce sentiment de choix, mais ce qu'il faut vraiment, c'est de la liberté. La liberté de créer, de prendre des risques, d'innover, de choisir ses projets préférés et d'identifier ce qui est le plus important. En donnant aux équipes cette flexibilité et cette liberté, on les met sur la voie du succès. Elles ont un sentiment d'appartenance plus fort, sont plus motivées et plus enclines à innover. Avec la liberté d'assumer leurs propres décisions, les équipes autonomes sont plus susceptibles de prendre des risques et d'improviser pour obtenir le meilleur résultat.

Ce type de confiance envers les employés est puissant. L'édition 2016 du How Report révèle que les organisations où les employés sont plus "autonomes" (en d'autres termes, ils agissent comme des leaders indépendamment de leur rôle ou de leur titre de poste) surpassent leurs pairs en termes de part de marché, de satisfaction de la clientèle, d'engagement et de viabilité à long terme de l'entreprise. Une étude publiée dans le Journal of Managerial Issues soutient cette ligne de pensée, en montrant que l'autonomie et la liberté de déterminer comment les employés font leur travail jouent un rôle important dans l'obtention d'un maximum d'efforts de la part des employés^.3

"L'année prochaine, notre principale initiative consistera à faire en sorte que le travail soit conçu en fonction des besoins de la personne en matière de travail et de vie privée. Je pense que cela aura un impact perceptible sur la liberté des gens de pouvoir vivre la vie qu'ils souhaitent, de pouvoir venir travailler quand ils sont prêts à le faire et de quitter le travail quand ils sont prêts à le faire. Nous devons absolument cesser d'évaluer les gens en fonction du nombre d'heures passées derrière leur bureau et nous concentrer davantage sur leur productivité, leurs performances et leur rendement."
-SENIOR VICE-PRÉSIDENT, RH

^Gallup4 constate une corrélation entre l'autonomie et l'augmentation des performances et de l'engagement, mais aussi une augmentation de la sensibilité à l'échec. Si les équipes préfèrent la flexibilité et la liberté de l'indépendance au travail, elles ont néanmoins besoin de leaders pour les soutenir dans les situations difficiles et stressantes. Les dirigeants ne doivent pas faire de microgestion, mais ils ne doivent pas non plus disparaître. Ils doivent servir de mentors, guider et soutenir leurs équipes en leur fournissant les ressources et l'aide dont elles ont besoin. On demande aux dirigeants de responsabiliser leurs équipes, de s'assurer que les objectifs sont atteints et que l'équipe fonctionne efficacement.

Actuellement, 37 % des salariés déclarent bénéficier d'une grande autonomie au sein de leur entreprise, 40 % d'une autonomie moyenne et 23 % d'une faible autonomie. L'impact de l'autonomie sur l'expérience des employés, l'épuisement professionnel et la culture du lieu de travail est convaincant : les employés qui ont un sens élevé de l'autonomie sont 2 à 3 fois plus engagés, beaucoup plus susceptibles de faire du bon travail, d'avoir une bonne expérience en tant qu'employé et d'avoir moins d'épuisement professionnel que les employés qui ont un sens moyen ou faible de l'autonomie.

La dynamique d'équipe peut également influencer l'autonomie. Les membres de l'équipe doivent être capables de collaborer et être prêts à partager leurs succès et leurs échecs. Lorsqu'il y a un fort sentiment de travailler ensemble pour atteindre des objectifs et innover, il y a 30 % de chances supplémentaires que les employés individuels aient le sentiment d'être autonomes dans leur rôle.

Les membres de l'équipe doivent également se soutenir et s'écouter les uns les autres, plutôt que de se faire concurrence ou de travailler en vase clos. Les équipes qui font bien les deux ont 33 % et 34 % de chances en plus de bénéficier d'une grande autonomie.

Innover, réussir et échouer ensemble peut renforcer les liens de l'équipe et créer une identité d'équipe bien définie qui favorise un sentiment d'autonomie élevé.

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2. Un fort sentiment de sécurité psychologique

La définition de base de la sécurité psychologique (Kahn ¹⁹⁹⁰⁶) est la suivante : "être capable de se montrer et de s'employer sans crainte de conséquences négatives sur l'image de soi, le statut ou la carrière". Lorsque les employés se sentent émotionnellement en sécurité au travail et au sein de leur équipe, ils peuvent prendre des risques, innover, partager de nouvelles idées et être eux-mêmes sans craindre d'être critiqués ou ostracisés par leurs pairs.

Les employés hésitent souvent à proposer des idées nouvelles ou radicales, craignant d'être rejetés. Cette attitude paralyse les organisations, car la diversité des idées et des points de vue est essentielle à la réussite de l'équipe et de l'entreprise. En n'autorisant que les pensées et les idées sûres ou courantes, les entreprises passent à côté d'un grand nombre d'opportunités d'amélioration et d'innovation.

Il est intéressant de noter que l'autonomie est un antécédent de la sécurité psychologique. Lorsque les équipes disposent d'une plus grande latitude et d'une plus grande flexibilité pour faire preuve de créativité et adopter de nouvelles méthodes, elles se sentent plus en sécurité pour prendre des risques et s'exprimer. Personne n'a envie d'apporter une nouvelle idée si l'entreprise est toujours en train de dire aux gens sur quoi ils doivent travailler et comment faire leur travail. Même avec un sentiment d'autonomie moyen, les employés ont 200 % de chances supplémentaires de se sentir psychologiquement en sécurité. Lorsqu'ils jouissent d'une grande autonomie au travail, les chances atteignent le chiffre impressionnant de 586 %.

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Le sentiment de pouvoir prendre des risques et de sortir des sentiers battus contribue à une bonne culture d'entreprise. Mais la culture peut aussi nuire au sentiment de sécurité psychologique. Les cultures d'entreprise où les employés sont stressés, surmenés, non reconnus et sans inspiration ne sont pas propices à un environnement de sécurité. En l'absence d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les employés n'ont pas l'impression que l'entreprise se préoccupe de leur bien-être, ce qui entraîne une diminution de 26 % de la sécurité psychologique. Le manque de reconnaissance entre pairs est également préjudiciable à la culture : lorsque les salariés n'ont pas l'impression que leurs opinions ou leurs idées sont appréciées, le sentiment de sécurité émotionnelle au travail diminue de 37 %. Et si les employés n'ont pas l'impression que leur organisation a un impact positif sur la vie des autres - qu'elle n'a pas ou peu de raison d'être - les chances qu'ils se sentent psychologiquement en sécurité diminuent de 31 %. Après tout, pourquoi les salariés s'exprimeraient-ils s'ils n'ont pas l'impression que leur travail a de l'importance ?

Les dirigeants jouent un rôle important dans l'instauration de la sécurité psychologique. Une étude publiée dans le Journal of Organizational Behavior a révélé que "si un chef adopte une position autoritaire, peu encourageante ou défensive, les membres de l'équipe sont plus susceptibles de penser que s'exprimer au sein de l'équipe n'est pas sûr. En revanche, si un chef est démocratique, qu'il apporte son soutien et qu'il accepte les questions et les défis, les membres de l'équipe sont susceptibles de ressentir une plus grande sécurité psychologique au sein de l'équipe et dans leurs interactions les uns avec les autres "⁸.

La peur de s'exprimer est fréquente et évidente dans les résultats des normes passives/défensives telles que l'acceptation du statu quo, la volonté de ne pas faire de vagues, le fait d'aller dans le sens des autres et le fait de ne jamais défier ses supérieurs. Soutenez une culture constructive en augmentant la reconnaissance entre pairs : la probabilité d'une culture constructive augmente de 2,5 fois. La reconnaissance entre pairs renforce les liens entre les employés et accroît la sécurité psychologique.
-O.C. TANNER AND HUMAN ^{SYNERGYSTICS9}

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LES GRANDS LEADERS CONSTRUISENT DE GRANDES ÉQUIPES

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la création d'un sentiment d'autonomie et de sécurité psychologique au sein de leurs équipes. Ils donnent le ton et définissent les attentes concernant le fonctionnement de l'équipe.

Les dirigeants qui font de la microgestion, qui fixent des objectifs pour (et non avec) leurs équipes, qui sont rigides sur la manière dont les équipes travaillent et sur ce qu'elles font, qui ont besoin d'approuver ou de prendre toutes les décisions et qui utilisent des pratiques de leadership traditionnelles ne construiront pas d'équipes autonomes. De même, les managers qui créent un environnement de travail qui stimule le favoritisme, la peur et le conformisme n'auront pas d'équipes qui se sentent psychologiquement en sécurité.

Toutefois, les dirigeants qui traitent les membres de leur équipe comme des personnes, qui communiquent de manière à ce que tous les membres soient au courant de ce sur quoi les autres travaillent, qui favorisent la collaboration et encouragent les employés à contribuer activement aux projets des autres, et qui soutiennent le développement de chacun, construiront des équipes qui prospèrent. Après tout, les grands dirigeants savent que leurs équipes sont collectivement plus intelligentes qu'eux et qu'elles n'ont pas toujours besoin qu'on leur dise ce qu'elles doivent faire. Elles ont juste besoin d'être guidées.

Les dirigeants qui réussissent inspirent. Ils encadrent. Ils font confiance. Ils créent des liens. Ils rallient leur équipe autour d'un objectif commun. Ils aident leur équipe à réussir et célèbrent leurs réalisations. Et ils relient les membres de leur équipe les uns aux autres, entretenant ainsi des liens solides entre les membres de l'équipe. Lorsque les gens se sentent liés à leur organisation, à leur chef et à leur équipe, ils se sentent psychologiquement en sécurité, comprennent mieux comment réussir et se sentent capables d'accomplir un travail remarquable.

"Le travail d'équipe est la capacité à travailler ensemble pour atteindre une vision commune. C'est la capacité d'orienter les réalisations individuelles vers les objectifs de l'organisation. C'est le carburant qui permet aux gens ordinaires d'atteindre des résultats hors du commun."
-ANDREW CARNEGIE

Lorsque les dirigeants relient les personnes à l'objectif de leur organisation, les équipes comprennent ce qu'elles doivent faire pour atteindre cet objectif et se sentent inspirées pour le faire. Elles ont un objectif commun, une mission commune, et seront plus enclines à l'accomplir ensemble.

Les entreprises dont les dirigeants associent les personnes à un objectif ont.. :

912% de chances supplémentaires pour l'employé de se sentir autonome
347% de chances supplémentaires d'avoir des équipes psychologiquement sûres

Lorsque les dirigeants associent leurs collaborateurs aux réalisations, les équipes savent à quoi ressemble le succès et se sentent habilitées à l'atteindre. En conséquence, il y a :

713% de chances en plus qu'un employé ait une autonomie moyenne ou élevée
343% de chances en plus d'avoir des équipes psychologiquement sûres

Lorsque les dirigeants relient leurs collaborateurs les uns aux autres, ils créent un environnement de confiance entre les membres de l'équipe et constatent une amélioration de la situation :

1 079 % de chances supplémentaires qu'un employé ait une autonomie moyenne ou élevée
363 % de chances supplémentaires d'avoir des équipes psychologiquement sûres

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les dirigeants peuvent constituer des équipes prospères en veillant à ce que leurs collaborateurs se sentent en sécurité, responsabilisés, connectés et valorisés.

1.

Créer un sentiment d'autonomie en connectant les employés.

Si la confiance dans l'équipe est fondamentale pour développer un sentiment d'autonomie, les dirigeants peuvent prendre des mesures plus proactives pour aider les employés à se sentir liés à leurs équipes et aux dirigeants de l'organisation.

Les dirigeants doivent cultiver des relations solides avec et entre chaque membre de l'équipe. L'autonomie n'est possible que si l'équipe peut travailler ensemble. Lorsque les équipes ont des liens forts entre elles et avec leur chef, il y a 42 % de chances supplémentaires que les membres de l'équipe aient le sentiment de bénéficier d'une grande autonomie.

Les dirigeants doivent également offrir aux employés des possibilités de croissance, de développement et de travail sur des projets spéciaux. Lorsque les salariés créent et travaillent sur des projets qui sortent du cadre de leurs fonctions immédiates, leur sentiment d'autonomie s'accroît. Nos recherches montrent que lorsque les salariés ont le sentiment de pouvoir profiter de ces opportunités uniques, leur sentiment d'autonomie augmente de 33 %.

Enfin, informez les autres des réalisations des employés, car lorsque vous le faites, il y a 45 % de chances supplémentaires que l'employé jouisse d'une grande autonomie. Les équipes performantes seront considérées comme des experts dans leur domaine et appréciées pour les compétences et les talents qu'elles peuvent utiliser d'une manière nouvelle. Veillez à reconnaître les contributions des membres de l'équipe au sein de leur équipe et de l'organisation dans son ensemble. Partagez les histoires de réussite lors des réunions d'entreprise, dans les bulletins d'information, dans les courriels, sur les plateformes sociales et sur les écrans publics. Faites connaître les réalisations des employés. Le résultat ? Les employés se sentiront inspirés pour aller de l'avant et accomplir encore plus de travail de qualité.

"L'engagement individuel dans l'effort collectif, c'est ce qui fait fonctionner une équipe, une entreprise, une société, une civilisation.
-VINCE LOMBARDI

2. Favoriser la transparence, l'ouverture et l'identité de l'équipe.

Ce n'est que lorsque les membres de l'équipe sont disposés à être honnêtes, à bien communiquer et à évoluer les uns avec les autres qu'ils éprouveront un fort sentiment de sécurité psychologique. Les dirigeants doivent veiller activement à ce que tous les membres de l'équipe aient un fort sentiment d'appartenance à l'équipe.

Les dirigeants et les membres de l'équipe doivent également connaître le rôle de chaque membre de l'équipe. Quelle est la contribution de chacun ? À quoi ressemble sa charge de travail au quotidien ? Assurez-vous que chaque membre de l'équipe sait que son travail a un sens et qu'il a de la valeur. Cette démarche permet d'augmenter de 93 % les chances de sécurité psychologique.

Décider en équipe de la répartition des tâches. Lorsque les équipes hiérarchisent le travail et s'attaquent ensemble aux projets, elles renforcent la collaboration, l'objectif et le sentiment d'appartenance. Cela contribue à augmenter de 88 % les chances d'avoir un lieu de travail psychologiquement sûr.

Faites un bilan honnête en équipe après chaque projet important. Les membres de l'équipe doivent connaître les succès et les échecs en tant qu'équipe, et non individuellement, afin que chacun se sente responsable et que personne ne soit mis à l'écart. Ils doivent être prêts à donner et à recevoir des commentaires honnêtes et critiques pour renforcer l'équipe. Lorsque ces conditions sont remplies, les chances de sécurité psychologique augmentent respectivement de 55 % et de 91 %.

"N'oubliez pas que le travail d'équipe commence par l'instauration de la confiance. Et la seule façon d'y parvenir est de surmonter notre besoin d'invulnérabilité"
-PATRICK LENCIONI

3.

Utiliser les conversations entre pairs.

Le développement ne relève pas uniquement de la responsabilité des dirigeants. Le temps délibérément consacré à l'interaction avec les pairs peut contribuer grandement au développement et à l'expérience d'un employé, mais il renforce également la confiance et l'authenticité entre les membres de l'équipe. Tout comme les rencontres individuelles approfondissent les liens entre les dirigeants et les employés, les rencontres entre pairs peuvent renforcer les liens entre les pairs.

Les entretiens entre pairs peuvent être individuels ou concerner l'ensemble de l'équipe. Ils doivent être axés sur la manière dont l'employé peut se développer, innover et s'épanouir. Ils peuvent couvrir un large éventail de sujets, notamment

- Présenter un pair à un autre collègue ou à une personne de son réseau
- Apprendre une nouvelle compétence
- Demander ou fournir un retour d'information
- Demander de l'aide
- Lancer une nouvelle idée
- Inviter un pair à travailler sur un projet spécial

La clé d'une conversation entre pairs réussie et pas trop critique est qu'elle se déroule dans l'instant et à partir d'une intention positive. Elles ne doivent pas toujours être associées à l'échec et doivent être intentionnelles et bien pensées.

L'étude de Deloitte sur l'inclusion a révélé que "les organisations doivent amener les équipes à capitaliser sur les différentes formes de connaissances apportées par leurs membres". L'étude suggère qu'une culture dans laquelle les employés seniors fournissent des conseils et un mentorat tandis que les employés juniors apportent de nouvelles perspectives et une exposition peut aboutir à un "dialogue intergénérationnel qui pourrait favoriser l'appréciation et l'empathie".¹² En partageant leurs connaissances et leur expertise, les membres de l'équipe peuvent s'aider mutuellement à se développer.

Les rencontres entre pairs se déroulent généralement dans des environnements très autonomes et psychologiquement sûrs. Les pairs ne se sentiront pas à l'aise en tête-à-tête s'ils ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour être honnêtes et s'exprimer. Ils ne fourniront pas non plus un retour d'information utile si l'environnement n'est pas ouvert au changement et à la créativité. Il n'est pas étonnant qu'un niveau élevé de sécurité psychologique et d'autonomie ait augmenté de 867 % les chances des membres de l'équipe d'avoir des entretiens entre pairs.

Des recherches menées par l'université de Harvard ont montré que le fait de donner ou de recevoir un retour d'information négatif d'un collègue à l'autre conduit rarement à une amélioration^.13 Les membres de l'équipe qui ont reçu un retour d'information négatif préfèrent éviter les collègues qui leur ont donné ce retour d'information et nouer de nouvelles relations avec ceux qui les ont complimentés (un excellent exemple de biais de confirmation). La seule fois où le feed-back négatif fonctionne ? Lorsque le destinataire se sent valorisé par celui qui le donne.

Cela vaut la peine d'être répété : Les équipes qui prospèrent ressentent un fort sentiment d'autonomie et de sécurité psychologique. Leurs dirigeants leur permettent d'être elles-mêmes et de se sentir libres d'aller de l'avant et de partager leur grandeur. À mesure que le lieu de travail évolue et que les organisations changent, les équipes autonomes et psychologiquement sûres seront plus promptes à s'adapter avec succès. Leurs dirigeants doivent faire preuve d'agilité et renoncer aux pratiques de leadership traditionnelles, aussi confortables qu'elles puissent paraître.

ÉQUIPES - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

L'autonomie et la sécurité psychologique sont des caractéristiques importantes des équipes performantes.

Les équipes se sentent autonomes lorsqu'elles disposent de la flexibilité et de la liberté de créer.

La sécurité psychologique signifie que les employés peuvent exprimer leurs opinions et leurs idées sans crainte.

Les grands dirigeants construisent de grandes équipes en mettant leurs collaborateurs en contact les uns avec les autres, à l'aide d'outils tels que le peer-to-peer.

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