Leadership : Traditionnel ou moderne

PERSPECTIVE

Nous pouvions tous le sentir venir. Aujourd'hui, nous y sommes. Les jeunes générations rejettent catégoriquement les pratiques de leadership de la vieille école, obligeant les organisations à repenser et à remodeler la façon dont les dirigeants dirigent. Les termes "patron" et "superviseur" ne sont plus d'actualité pour les employés d'aujourd'hui. Les dirigeants efficaces sont décrits comme des mentors inspirants, des défenseurs et des influenceurs. Selon les normes actuelles, si vous n'aidez pas vos employés à réussir, à apprendre, à se développer et à trouver un sens à leur travail, vous n'êtes pas considéré comme un leader. Point final. Les grands leaders relient les employés à trois choses essentielles : le but, l'accomplissement et les autres. Ils apportent leur soutien, leurs encouragements et leurs conseils. Ils encouragent les employés à rêver plus grand, à viser plus haut et à donner le meilleur d'eux-mêmes. Ce qui, à son tour, favorise la réussite personnelle et organisationnelle.

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la création d'expériences positives pour les employés. Ils recrutent l'équipe avec laquelle vous travaillez, donnent le ton à l'équipe, influencent le bien-être et fournissent des orientations et des ressources. Ils aident chaque individu à réussir, à se sentir apprécié et soutenu, à grandir et à se développer. Ils traduisent l'objectif et les valeurs de l'organisation et les personnalisent pour leur équipe. Malheureusement, de nombreux dirigeants et entreprises d'aujourd'hui abordent le leadership de manière traditionnelle, en utilisant des pratiques dépassées qui nuisent à leurs équipes, créent des expériences négatives et perpétuent des cultures d'entreprise chroniquement stressées.

UNE CRISE DE LEADERSHIP

La plupart des organisations suivent encore des pratiques de leadership traditionnelles qui concentrent un pourcentage dangereusement élevé de pouvoir de décision et de contrôle sur un petit pourcentage de dirigeants désignés. Cette situation prive les individus et les équipes de la possibilité de développer leur esprit critique et de partager les responsabilités. Elle accroît également le risque de biais décisionnels et de réduction de l'innovation. Pendant des décennies, les travailleurs ont essentiellement toléré cette approche de gestion (et l'ont mal supportée). Aujourd'hui, nous constatons que les Millennials et les membres de la génération Z rejettent catégoriquement ces pratiques et attendent davantage.

Les résultats de la recherche donnent à réfléchir. Moins de la moitié des salariés estiment que leur supérieur travaille à leur développement. Seuls 26 % d'entre eux estiment que leur supérieur encourage la collaboration. Plus de la moitié d'entre eux affirment que leur supérieur n'abandonne le contrôle sur rien. Seulement 59 % pensent que leur chef les valorise. 1 personne sur 5 déclare que son supérieur exprime régulièrement des doutes à son sujet.

L'impact d'un leadership médiocre est désastreux. Les entreprises qui soutiennent et maintiennent ces approches traditionnelles du leadership obtiennent des résultats inférieurs en ce qui concerne l'expérience des employés, l'engagement, l'excellence du travail, le NPS et les six aspects essentiels de la culture du lieu de travail - objectif, opportunité, succès, appréciation, bien-être et leadership. Elles ont moins de chances d'augmenter leur chiffre d'affaires et plus de chances de licencier des employés.

Il y a plus d'un siècle, le sociologue allemand Max Weber affirmait que les "bureaucraties hautement organisées avec des hiérarchies claires" étaient la meilleure façon de gérer les entreprises.¹ Plus de 100 ans plus tard, trop d'entreprises suivent encore cette philosophie, malgré des décennies d'évolution de notre environnement de travail.

Le lieu de travail moderne a changé. Les employés ne travaillent plus de 9 à 5 dans un bureau ou un box climatisé, avec une pause occasionnelle pour se mélanger à la fontaine d'eau. Les employés ne travaillent plus dans des équipes de 200 personnes avec un patron qui leur dit sur quoi travailler et comment faire leur travail.

Les dirigeants pensent souvent que les attentes de leurs travailleurs à distance en matière de travail sont les mêmes que celles des employés au bureau, mais s'ils ne sont pas bien gérés, l'isolement des travailleurs à distance peut entraîner une baisse de 21 % des performances^.3 Les dirigeants doivent s'adapter à une main-d'œuvre plus mobile, plus autonome et plus internationale.

D'autres choses ont également changé. Les nouvelles générations ne sont pas aussi intéressées par l'argent, l'héritage ou la hiérarchie. 89 % des employeurs pensent que les employés partent à cause de l'argent, alors qu'ils ne sont que 12 % à le faire^.4 En fait, selon une enquête de Virtuali, 47 % des Millennials veulent être des leaders parce qu'ils veulent donner du pouvoir aux autres, et non parce qu'ils veulent dire aux gens ce qu'ils doivent faire^.5

"Les baby-boomers ont été des leaders autocratiques qui se contentent de commander, de contrôler et d'appliquer des politiques, comme le travail de neuf à cinq. Les milléniaux veulent créer un environnement plus collaboratif où ils échangent des idées avec leurs pairs et accomplissent une mission au lieu d'une culture d'entreprise rigide avec des politiques et des procédures."
-SEAN GRABER, PDG ^VIRTUALI6

Pour diriger efficacement ces nouvelles générations d'employés, les entreprises devront changer radicalement la façon dont leurs dirigeants interagissent avec leurs employés. Le style de leadership traditionnel, avec son cortège d'informations et de décisions, est en train de disparaître.

LES GRANDS LEADERS AIDENT LES GENS À ÉTABLIR DES LIENS

Les employés recherchent plus qu'un patron et un micro-manager ; ils recherchent un leader qui les encadre et les inspire. Ils veulent un dirigeant qui s'intéresse à eux, qui se préoccupe de leurs objectifs et de leurs aspirations. Ils veulent un leader qui s'intéresse à eux, qui se préoccupe de leurs objectifs et de leurs aspirations, qui les encourage à viser l'excellence et qui les aide à se sentir connectés.

Les grands dirigeants relient les employés à trois choses précises : l'objectif, la réalisation et les autres. Ils montrent comment le travail de leurs employés fait la différence, comment il contribue à l'objectif de l'entreprise et pourquoi il est important. Ils apprennent aux gens à réussir et les aident à accomplir de grandes choses en leur faisant acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles méthodes de travail. Enfin, ils rassemblent les gens en constituant des équipes solides et en favorisant l'émergence de réseaux sociaux forts.

Figure 9. Des liens qui comptent
Les grands leaders relient les membres de leur équipe à trois choses.

Les chiffres plaident massivement en faveur de ce nouveau type de leadership. Nos recherches montrent que lorsque les dirigeants associent leurs collaborateurs à un objectif, ces derniers sont 373 % plus susceptibles d'avoir un sens aigu de l'objectif, 747 % plus susceptibles d'être très engagés et 49 % moins susceptibles d'être victimes d'épuisement professionnel.

Nos données montrent également que lorsque les dirigeants mettent leurs employés en contact avec des réalisations, la probabilité qu'ils aient un fort sentiment d'opportunité augmente de 259 %, celle qu'ils fassent du bon travail de 247 % et celle qu'ils soient 46 % moins susceptibles de s'épuiser.

Lorsque les dirigeants mettent leurs collaborateurs en contact les uns avec les autres, les chances qu'un employé éprouve un fort sentiment de bien-être augmentent de 156 %, celles qu'il se sente apprécié de 374 % et celles qu'il soit victime d'un épuisement professionnel de 47 % sont moindres. Tout cela indique que les dirigeants modernes doivent apprendre et pratiquer l'art de créer des liens.

L'impact de la réinvention du leadership est puissant. Lorsque les entreprises adoptent une approche du leadership davantage axée sur la connexion, la collaboration et le mentorat, elles constatent des améliorations massives de l'expérience des employés, des six éléments essentiels de la culture du lieu de travail, de l'engagement, de l'excellence du travail et de la probabilité de recommander l'entreprise. On observe également moins d'épuisement professionnel, moins de licenciements et une augmentation du chiffre d'affaires.

En revanche, les organisations qui adoptent un style de leadership traditionnel constatent une diminution considérable de l'expérience des employés et de tous les aspects de la culture du lieu de travail, des taux d'épuisement professionnel plus élevés et une probabilité accrue de licenciements.

"Nous ne vendons pas seulement un lit d'enfant, par exemple. Nous vendons quelque chose de si important pour une mère, quelque chose de si important pour un père. Nous faisons partie de la vie d'une personne et de son foyer, et c'est la différence que nous faisons."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, Royaume-Uni

LES PREUVES DE LA CONNEXION SONT CLAIRES. MAIS COMMENT LES DIRIGEANTS PEUVENT-ILS LA METTRE EN PRATIQUE ?

Il est facile de dire aux dirigeants qu'ils ont un nouveau rôle à jouer, celui de relier les membres de l'équipe à un objectif, à une réalisation et aux autres. Mais comment cela se traduit-il dans la pratique ? Quelles sont les micro-expériences quotidiennes que les dirigeants peuvent créer pour les employés afin que ces liens perdurent ? Existe-t-il des exemples dont nous pouvons nous inspirer ? Y a-t-il des dirigeants ou des entreprises qui font déjà du bon travail dans ce domaine ?

La réponse est oui. Dans le cadre du Culture Report de cette année, nous avons étudié ce que font les dirigeants des meilleures organisations pour créer le type de liens dont nous parlons. Les pages suivantes approfondissent l'idée de connexion pour révéler les expériences quotidiennes que les dirigeants utilisent pour aider les employés à se sentir plus proches des choses qui comptent. Car, comme l'indiquent les études, ces liens sont la clé de l'engagement, de la productivité, de la longévité et de la croissance des employés.

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour relier vos collaborateurs à leur objectif, à leurs réalisations et aux autres, les dirigeants doivent prendre les mesures suivantes :

1. Lien avec l'objectif

Expliquer clairement le sens du travail de chaque employé et communiquer son impact sur l'organisation, ses clients et le monde. Cela peut se faire de quatre manières :

Comprenez ce que font réellement vos employés. Bien que cela semble élémentaire, seuls 54 % des salariés déclarent que leur chef sait ce qu'ils font. Lorsque les dirigeants s'efforcent de comprendre le travail de leurs employés, leurs difficultés, leurs défis, leur charge de travail et leurs responsabilités, les employés ont le sentiment que leur dirigeant s'investit dans le travail qu'ils effectuent. En fait, il existe un :

36 % d'augmentation du nombre d'employés ayant le sentiment d'être soutenus par leur supérieur hiérarchique direct

35 % d'augmentation du sentiment que leur chef reconnaît l'excellence de leur travail

Augmentation de 29 % de l'engagement

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Expliquez pourquoi le travail de vos employés a un sens. Pourquoi le travail de chacun est-il important ? En quoi fait-il la différence et contribue-t-il à la réalisation de l'objectif de votre organisation ? Nous voulons tous faire quelque chose qui compte. En communiquant clairement le sens de la contribution d'un employé, les entreprises peuvent voir une :

15 % d'amélioration de la clarté des objectifs de l'organisation

Augmentation de 17 % de la différenciation des objectifs

27% d'augmentation de la fierté dans l'organisation

21% d'augmentation de l'effort discrétionnaire pour aider l'organisation à réussir

Augmentation de 200 % de l'incidence du travail de qualité

Montrez comment votre travail affecte le client. La plupart des employés ne viennent pas travailler pour aider votre entreprise à gagner de l'argent. Ils s'investissent pour faire la différence dans le monde. Comment leur travail améliore-t-il la vie de l'utilisateur final, du client et de la communauté ?

Lorsque les dirigeants peuvent exprimer la manière spécifique dont le travail d'un employé influe sur les clients, le sentiment que l'organisation inspire les employés à travailler pour atteindre un objectif collectif augmente de 22 %, et le sentiment que l'objectif de l'organisation motive les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes augmente de 23 %.

Créez des plans et des objectifs communs avec votre équipe et reliez-les à l'objectif de votre organisation. On constate une augmentation de 103 % de la perception de l'expérience des employés et de 87 % de la quantité de travail accompli lorsque les dirigeants sont transparents avec leur équipe sur la façon dont ils peuvent travailler ensemble pour atteindre l'objectif de l'entreprise.

2. Lien avec les réalisations

Montrez que vous croyez en votre personnel, soyez impliqué dans l'ensemble du processus de réalisation et permettez à vos employés de prendre leurs propres initiatives.

Montrez activement que vous croyez en vos collaborateurs et que vous accordez de l'importance à leurs objectifs de carrière. Discutez souvent avec les employés de leurs objectifs personnels et de leurs rêves par rapport à leur rôle. Dites-leur que vous appréciez leurs compétences et leurs talents uniques et que vous pensez qu'ils peuvent réussir. Faites-leur confiance pour prendre des décisions et travailler de manière autonome. Lorsque c'est le cas, il y a un :

39 % d'augmentation du nombre de salariés ayant le sentiment d'avoir la possibilité d'évoluer, même s'ils n'étaient pas "favoris".

33% d'augmentation du sentiment d'appartenance à une équipe gagnante

43 % d'augmentation du sentiment d'appartenance d'un employé à l'organisation

"Ce qui fait la spécificité de Pixar, c'est que nous reconnaissons que nous aurons toujours des problèmes, souvent cachés, que nous travaillons dur pour découvrir ces problèmes, même si cela doit nous mettre mal à l'aise, et que, lorsque nous rencontrons un problème, nous mobilisons toute notre énergie pour le résoudre."
-ED CATMULL, CO-FONDSSEUR ET ANCIEN PRÉSIDENT DE PIXAR

Restez impliqué tout au long du processus de réalisation, en fournissant un retour d'information spécifique et constructif, et pas seulement au début ou à la fin. Ne pas microgérer le projet ou le processus, mais célébrer les petites réalisations, agir comme un guide et un défenseur de vos collaborateurs, et s'efforcer de faire tomber les barrières qui inhibent l'innovation. Vérifiez souvent les progrès de vos collaborateurs et proposez-leur un accompagnement et un soutien. Lorsque les dirigeants agissent de la sorte, ils constatent une :

86 % des personnes interrogées ont davantage le sentiment d'apprendre des choses nouvelles et utiles dans le cadre de leur fonction actuelle.

Augmentation de 43% du sentiment de recevoir le soutien dont ils ont besoin de la part de leur chef pour bien faire leur travail

207% d'augmentation du sentiment que leur chef les met en contact avec des opportunités

29% d'augmentation de la connaissance de ce que le leader veut qu'ils réalisent

Augmentation de 133 % de l'incidence du travail de qualité

Reconnaissez vos collaborateurs tout au long du processus, et pas seulement lorsqu'ils ont accompli quelque chose. En reconnaissant les petites victoires et les efforts en cours de route, les dirigeants constatent une augmentation de 83 % de l'engagement et de 136 % du sentiment d'être un expert en la matière au sein de leur organisation. Un mot ou une note exprimant l'appréciation lorsqu'un membre de l'équipe fournit un effort supplémentaire, surmonte un obstacle, innove, aide un pair ou se surpasse, constitue un encouragement et une motivation supplémentaires pour réussir.

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Partager le leadership. Donnez aux employés la latitude de diriger par eux-mêmes. Les salariés ne veulent pas d'un micro-manager ; ils veulent un leader qui les inspire. Lorsque vous donnez à vos employés la possibilité de s'approprier le travail, de prendre des décisions, de diriger et d'innover, vous constaterez que.. :

88% d'augmentation du sentiment d'opportunité au sein de l'organisation

Augmentation de 78 % de l'engagement

Augmentation de 255 % de l'incidence du travail de qualité

184% d'augmentation de la perception de leur chef direct

"Avant d'être un leader, le succès consiste à se développer soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres."
-JACK WELCH, ANCIEN PDG, GE

3. La connexion à l'autre

Mentorer, encourager la collaboration et aider les employés à construire leurs propres réseaux sociaux au sein des équipes et avec d'autres personnes au sein de l'organisation.

Relier les employés à leur équipe, que ce soit pour des opportunités de mentorat ou pour l'accompagnement de projets. Lorsque les employés se sentent liés à leur équipe, il y a un :

91 % d'augmentation du sentiment d'appartenance à l'organisation

Augmentation de 131 % du sentiment d'apprendre continuellement des choses nouvelles et utiles

Augmentation de 55 % de l'engagement

Augmentation de 83 % de l'incidence du travail de qualité

Encourager la collaboration au sein et en dehors de l'équipe chaque fois que cela est possible. Il s'agit là d'un changement par rapport aux comportements traditionnels "territoriaux". Lorsque les dirigeants agissent de la sorte, les entreprises constatent une :

Diminution de 43 % de l'incidence des exclusions observées

Augmentation de 133 % du nombre de promoteurs sur le score net de promoteur

Diminution de 44% de l'incidence du burnout modéré à sévère

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Constituez une équipe qui se soucie des autres, qui peut compter les uns sur les autres et qui célèbre les réussites de chacun. Les équipes dont les dirigeants font bien cela ont des membres dont le sentiment d'appartenance à l'organisation augmente de 284 %, dont l'engagement augmente de 33 %, dont la probabilité de rester augmente de 41 % et dont le sentiment de bien-être augmente de 88 %.

CONCLUSION : LES CONNEXIONS AIDENT LES GENS À S'ÉPANOUIR.

Le leadership moderne ne se contente plus de dire aux employés ce qu'ils doivent faire ; il s'agit de les inspirer pour qu'ils trouvent et tracent leur propre voie. Les dirigeants avisés recherchent des occasions de créer des micro-expériences qui relient les employés à un objectif, à une réalisation et à d'autres personnes, afin de créer une culture de la motivation et de la réussite et de pousser les employés à accomplir de grandes choses. Aider les dirigeants à passer d'une mentalité traditionnelle à une mentalité plus moderne demande du temps (et un développement actif), mais cela améliorera considérablement l'expérience quotidienne des employés, créera une culture d'entreprise florissante et conduira à la réussite de l'entreprise.

"Le succès est meilleur lorsqu'il est partagé"
-HOWARD SCHULTZ, PRÉSIDENT & PDG, STARBUCKS

MEILLEURES PRATIQUES-BP

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LEADERSHIP - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les dirigeants ont un impact majeur sur la culture d'entreprise et l'expérience des employés

Les pratiques traditionnelles de leadership sont dépassées et rejetées par la main-d'œuvre moderne

Les dirigeants modernes efficaces sont des mentors et des coachs plutôt que des patrons

Les grands leaders se concentrent sur la mise en relation des personnes

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