Rapport 2020 sur la culture mondiale

AVANT-PROPOS

En 2018/2019, nous avons vu des organisations faire des investissements importants dans la culture du lieu de travail. Nos recherches démontrent que ces stratégies et efforts délibérés en matière de culture font la différence dans tous les domaines. Cependant, le voyage vers des lieux de travail prospères ne fait que commencer. Malgré certains changements positifs dans la culture d'entreprise, nous avons découvert une nouvelle vague de défis : une frustration croissante à l'égard des pratiques conventionnelles sur le lieu de travail, une augmentation alarmante de l'épuisement professionnel et un rejet des pratiques et philosophies de leadership traditionnelles. Les organisations doivent sortir de la mentalité du cycle de vie de l'employé pour se concentrer sur les micro-expériences quotidiennes qui, pour les employés, définissent la vie au travail.

L'année dernière, l'Institut O.C. Tanner a publié son premier rapport annuel sur la culture mondiale. Notre objectif était de fournir un type différent de rapport de recherche qui reflète à la fois les perspectives des employés et des dirigeants pour une vision plus holistique de la culture du lieu de travail. Notre rapport 2020 poursuit ce travail, en mettant l'accent sur la façon dont les expériences quotidiennes des employés influencent et sont influencées par des cultures d'entreprise prospères.

Nous affirmons qu'une nouvelle approche de l'expérience des employés et de la culture du lieu de travail est nécessaire. Pourquoi ? De nombreuses organisations se sont appuyées presque exclusivement sur le modèle du "cycle de vie de l'employé" pour concevoir de meilleures expériences pour les employés. Il ne fait aucun doute que ce modèle s'est avéré utile. Il fournit un cadre temporel pour réfléchir aux différentes étapes de la vie d'un employé. Cependant, nous avons constaté que ce cadre ne reflète pas de manière adéquate le point de vue des employés. En effet, il effleure à peine la surface du large éventail d'expériences quotidiennes que les employés rencontrent au travail. Pour améliorer l'expérience globale des employés, les organisations doivent dépasser les limites de la vision du cycle de vie et se concentrer sur les micro-expériences quotidiennes à fort impact. Ces expériences relient les employés aux normes culturelles, aux valeurs et aux comportements qui s'ajoutent à une culture d'entreprise florissante. Cette culture, à son tour, exerce une influence forte et durable sur les niveaux d'engagement, la productivité, l'innovation et bien d'autres paramètres essentiels de la réussite.

Ce rapport s'appuie sur une étude menée auprès de plus de 20 000 employés et dirigeants du monde entier, qui ont fait part de leur expérience des aspects parfois utiles, parfois néfastes de la culture d'entreprise dans laquelle ils travaillent. Nous avons appris qu'en l'absence d'efforts délibérés et intentionnels, il existe un risque réel d'augmentation continue de l'épuisement professionnel, de désengagement des salariés et de baisse des résultats de l'entreprise, en particulier à l'heure où nous entrons dans une économie plus molle. Nous nous sommes attachés à partager de nouvelles idées, à suggérer des modifications aux efforts existants et à offrir quelques possibilités de nouvelles initiatives. Ils vous aideront à être plus efficace dans votre stratégie, votre développement et votre conception de la culture.

INTRODUCTION : L'ÉTAT DE LA CULTURE D'ENTREPRISE

C'est une histoire de progrès et de potentiel. À mesure que les organisations s'efforcent d'améliorer la culture du lieu de travail, d'identifier les états cibles et de commencer à s'attaquer aux lacunes et aux problèmes, chaque indice d'aimant à talents (tel que défini dans le rapport de l'année dernière) a augmenté. Cependant, nous constatons encore que la culture initiatives est souvent cloisonnée et que les stratégies sont fragmentées, ce qui entraîne de grandes disparités dans l'expérience des employés. Les organisations semblent ne pas profiter des synergies potentielles d'une approche holistique de la culture. Pour continuer à réaliser des progrès substantiels en matière de culture, les organisations doivent poursuivre une stratégie cohérente qui relie délibérément les efforts en matière de culture à l'expérience des employés initiatives.

Le lieu de travail moderne, ainsi que les expériences et les relations que les employés entretiennent avec leur organisation, sont en constante évolution. Les employés, en particulier les plus jeunes, ont des attentes plus élevées qui mettront la pression sur les organisations en 2020. Les entreprises qui parviendront à suivre l'évolution rapide de la main-d'œuvre prospéreront, tandis que celles qui n'y parviendront pas perdront leurs meilleurs éléments, leur avantage concurrentiel et, en fin de compte, leurs clients. Les anciennes mentalités et pratiques de direction et d'écoute des employés commencent à s'effriter et à disparaître.

Les dirigeants prennent rapidement conscience du rôle crucial de la culture d'entreprise dans la réussite de l'organisation. Les grandes cultures d'entreprise génèrent une énergie qui pousse leurs employés à innover, à impressionner leurs clients, à attirer les meilleurs éléments et à surpasser leurs concurrents dans pratiquement tous les aspects des résultats de l'entreprise. Pourtant, les organisations du monde entier s'efforcent d'instaurer des cultures d'entreprise auxquelles les employés peuvent s'identifier, des cultures qui inspirent la passion et la loyauté. Cependant, au cours de l'année écoulée, grâce aux efforts délibérés des dirigeants pour améliorer la culture du lieu de travail, les employés signalent que des progrès sont ressentis et vécus. Comme un immense volant d'inertie, il semble que l'élan soit en train de se développer. Un effort renouvelé pour améliorer la culture du lieu de travail et permettre aux employés de s'épanouir au travail conduit à des améliorations généralisées de la culture. Nous pensons que ce n'est que le début.

LES ORGANISATIONS MONTRENT DES AMÉLIORATIONS PROMETTEUSES

Le Global Culture Report de l'année dernière a identifié six éléments fondamentaux de la culture du lieu de travail qui jouent un rôle crucial dans la décision d'un employé de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester. Nous les appelons les "aimants à talents", en raison de leur capacité à attirer et à relier les personnes à leur équipe et à leur organisation. Ils sont présentés ici avec l'amélioration correspondante par rapport à l'étude de l'année dernière.

1. Objet

L'objectif est la raison d'être de votre organisation. C'est la différence que vous faites dans le monde. C'est ce qui disparaîtrait si votre organisation cessait d'exister.

Pour se sentir passionnés par leur travail, les employés doivent se sentir liés à la raison d'être de l'entreprise et comprendre comment leur rôle et le travail qu'ils accomplissent y contribuent. Les entreprises doivent formuler clairement leur objectif et créer des expériences qui incitent chaque employé à le poursuivre de tout son cœur, de tout son esprit et de toute son âme.

2. Opportunité

Les employés talentueux et productifs ont soif d'opportunités. Créez donc un environnement qui les aide à développer de nouvelles compétences, à faire un travail dont ils sont fiers, à se sentir stimulés, à s'exprimer et à se développer.

Les opportunités ne se limitent pas aux promotions et aux augmentations de salaire. Il s'agit de donner aux salariés les moyens de prendre des décisions, de leur offrir un siège à la table des négociations et de les faire participer à des projets spéciaux qui leur permettent de nouer de nouvelles relations et d'élargir leurs compétences. L'égalité des chances, c'est permettre aux employés de faire la différence et de s'épanouir sur le plan personnel et professionnel.

3. Réussite

Tout le monde veut jouer dans une équipe gagnante. Créez donc une culture de la réussite. Aidez les employés à ressentir le frisson de l'accomplissement, de l'innovation et de la victoire personnelle.

Les salariés aspirent à apporter une contribution significative. La réussite doit être vécue au niveau de l'individu, de l'équipe et de l'entreprise. Elle doit être nourrie, exprimée et célébrée. Pour favoriser la réussite, les dirigeants doivent éliminer les obstacles à l'excellence, encourager la prise de risques et reconnaître publiquement le bon travail.

4. Appréciation

Pour s'épanouir, les gens doivent se sentir valorisés pour leurs contributions et appréciés pour leurs talents et leurs points de vue uniques.

Les employés perdent courage lorsqu'ils ne sont pas appréciés. Ils ont besoin de savoir que leurs efforts supplémentaires et leurs contributions supérieures sont remarqués et appréciés. Pour être efficace, cette appréciation doit se faire de manière opportune, personnelle et significative.

5. Le bien-être

Les organisations ne doivent pas se contenter de se préoccuper de la santé physique de leurs employés. Elles doivent se préoccuper de l'employé dans son ensemble, de son bien-être physique, émotionnel, social et financier.

Le bien-être consiste à faire en sorte que les employés puissent être en meilleure santé et plus authentiques au travail. Le bien-être prend de plus en plus d'importance dans le monde du travail actuel, car de plus en plus d'employés se sentent stressés, déconnectés et seuls au travail. Les dirigeants doivent créer un environnement propice à l'inclusion, à l'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée et à la connexion.

6. Le leadership

Les employés ont besoin de dirigeants qui agissent comme des mentors et des coachs, qui inspirent et facilitent plutôt que de faire de la microgestion, et qui favorisent un sentiment de collaboration et de soutien.

Les leaders cultivent chez leurs collaborateurs un sentiment d'utilité, d'opportunité, de réussite, d'appréciation et de bien-être. Les meilleurs dirigeants sont plus que des "patrons" qui disent à leurs employés ce qu'ils doivent faire. Ils inspirent, encadrent, créent un objectif commun et donnent à leurs employés les moyens d'accomplir de grandes choses.

Les entreprises dotées d'une culture d'entreprise florissante obtiennent de bons résultats dans chacun des six aimants à talents. Elles enregistrent également des niveaux plus élevés d'engagement des employés, de meilleurs Net Promoter Scores (NPS, qui indique dans quelle mesure les employés sont susceptibles de recommander leur organisation comme lieu de travail), une meilleure croissance du chiffre d'affaires, plus d'innovation, moins de rotation du personnel et moins de licenciements^.1

L'engagement des employés a augmenté de six points pour atteindre 72 %, et le NPS des employés est passé d'un taux négatif de 8 % à un taux positif de 5 %.

Il est encourageant de constater que les entreprises du monde entier progressent et que leurs efforts concertés commencent à porter leurs fruits. Bien que des facteurs externes puissent influer sur ces résultats (bonnes conditions économiques, faible taux de chômage, etc.), nous constatons que la culture gagne du terrain. L'objectif, en particulier, a augmenté de manière significative. Notre étude montre que les organisations s'attachent de plus en plus à s'orienter vers des objectifs, à créer et à communiquer intentionnellement une raison d'être significative pour l'entreprise. Grâce aux efforts coordonnés des dirigeants, des RH, des équipes de communication interne et des services de marketing, davantage d'employés se sentent liés à la raison d'être de leur organisation.

Nos recherches antérieures ont montré que les aimants à talents sont statistiquement interconnectés. Améliorer un aimant, c'est améliorer les autres. C'est logique. Un objectif significatif, par exemple, crée un sentiment d'opportunité, ce qui augmente les chances de réussite. Elle a également un impact positif sur la perception qu'ont les employés de leur direction et les aide à ressentir un sentiment élevé d'appréciation et de bien-être. Ainsi, l'amélioration de l'objectif peut à elle seule renforcer l'ensemble de votre culture d'entreprise. Il en va de même pour chaque aimant.

Ces efforts modestes mais concentrés peuvent prendre du temps, mais ils ont tout de même un impact. Il est clair que les choses bougent.

L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL EST ENCORE À L'ORIGINE DU DÉPART DE NOMBREUX EMPLOYÉS

Si les cultures d'entreprise s'améliorent dans le monde entier, il reste encore beaucoup à faire. La probabilité de quitter une entreprise pour un poste, un salaire et des avantages similaires dans une autre entreprise est passée de 55 % l'année dernière à 59 %. Si les entreprises améliorent leur culture d'entreprise, celle-ci n'est pas encore assez forte pour inciter les salariés à rester.

Il est tout aussi préoccupant de constater que les employés se sentent plus épuisés que jamais. L'épuisement professionnel, fréquent dans le secteur de la santé, se manifeste désormais dans d'autres secteurs. L'Organisation mondiale de la santé a officiellement classé l'épuisement professionnel comme un syndrome légitime lié au "stress chronique sur le lieu de travail qui n'a pas été géré avec succès".² Par ailleurs, l'Oregon est devenu le premier État des États-Unis à accorder aux élèves du secondaire cinq jours de santé mentale par an pour atténuer l'épuisement professionnel^.3 Notre étude a révélé que 79 % des employés souffrent d'un certain degré d'épuisement professionnel. Les organisations doivent commencer à se pencher sur leur culture afin d'atténuer les sources de stress chronique sur le lieu de travail.

Le taux élevé d'épuisement professionnel montre que si la culture du lieu de travail s'améliore, nous n'avons pas encore atteint le point de basculement. Il manque encore une stratégie culturelle cohérente et intégrée pour créer un changement radical dans les organisations et résoudre les problèmes de rétention et d'épuisement professionnel.

LES APPROCHES DÉPASSÉES DU DÉVELOPPEMENT CULTUREL NE FONCTIONNENT TOUT SIMPLEMENT PAS

Les anciennes façons dont les organisations se définissent, leurs philosophies de leadership, leurs attentes en matière de travail, leurs communications et le développement des employés perdent de leur efficacité. Dans de nombreux cas, elles sont carrément rejetées par les nouvelles générations d'employés. Les normes culturelles du lieu de travail qui ont fonctionné pendant si longtemps dans le passé ne sont plus pertinentes pour les Millennials et les membres de la génération Z et ne fonctionnent pas dans le lieu de travail moderne de plus en plus mobile.

Les processus décisionnels cloisonnés et basés sur les titres, les pratiques traditionnelles de gestion du leadership, les évaluations annuelles des performances, les structures d'équipe, les anciens outils technologiques et même la journée de travail de 9 à 5 n'ont plus de sens pour la main-d'œuvre d'aujourd'hui. Les employés souhaitent plus d'autonomie, une communication plus transparente, plus de mentorat et plus de flexibilité dans la manière et le lieu de leur travail. Il est impératif que les entreprises écoutent, apprennent et s'adaptent aux nouvelles façons de diriger leurs employés afin de façonner activement leur culture pour l'avenir.

Redéfinir et réinventer la façon dont les organisations interagissent avec leur personnel est une tâche importante. Comment créer des cultures d'entreprise qui aident les employés à gérer avec succès le stress au travail, à vouloir rester et à s'épanouir au travail ?

Il s'agit de repenser l'expérience de l'employé.

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