Écoute, retour d'information et communication

PERSPECTIVE

Pendant trop longtemps, l'enquête annuelle auprès des employés a régné en tant que modalité d'écoute de choix - souvent utilisée de manière isolée avec peu d'actions ou de communication après l'enquête. Les enquêtes de pouls ne font pas mieux. Les dirigeants doivent cesser de se contenter de recueillir les commentaires des employés et commencer à les écouter de manière authentique et à agir en fonction de ce qu'ils apprennent. Chaque opportunité d'écoute permet d'améliorer ou de réduire l'expérience des employés. Les études montrent qu'il est préférable d'utiliser un mélange d'au moins cinq modalités d'écoute différentes tout au long de l'année. Ensuite, en communiquant de manière proactive le retour d'information, les actions et les résultats en cours de route, les organisations peuvent améliorer simultanément l'écoute et l'expérience des employés.

L'enquête annuelle auprès des salariés a perdu beaucoup de son intérêt pour ces derniers. Utilisée année après année sans grande réflexion, elle n'est plus qu'un mécanisme de notation et de classement, et non d'écoute. Les entreprises ont tenté de "moderniser" l'enquête annuelle en modifiant les questions ou en adoptant des enquêtes par sondage, mais elles font toutes deux la même chose : noter et classer, mais rarement écouter. Obtenir un retour d'information de la part des employés est devenu un exercice qui consiste à "cocher la case", plutôt qu'une méthode intentionnelle d'amélioration de la culture.

L'ENQUÊTE ANNUELLE AUPRÈS DES SALARIÉS EST INEFFICACE

Solliciter l'avis des salariés uniquement par le biais de l'enquête annuelle a conduit à une plus grande insatisfaction et a nui à l'expérience des salariés. Les résultats sont catastrophiques lorsque les entreprises n'utilisent que l'enquête annuelle pour recueillir l'avis des salariés :

51% des salariés sont satisfaits du processus de collecte du retour d'information

63% des employés sont satisfaits de l'expérience des employés

66% desemployés quitteraient l'entreprise pour un emploi similaire

Un score de promoteur net de -30

Nous devons répondre à une série de questions, comme "disposons-nous des outils nécessaires pour faire notre travail", "avons-nous reçu la formation dont nous avons besoin", etc. Il y a beaucoup de questions auxquelles il faut répondre... et je n'y réponds même plus. C'est comme s'ils voulaient cocher la case, mais qu'ils se moquaient de ce que j'avais à dire"
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, Royaume-Uni

Le plus souvent, les enquêtes annuelles auprès des employés sont inexactes, car les employés ne fournissent pas de commentaires honnêtes et instructifs de peur de subir des conséquences négatives. Nombreux sont ceux qui ne répondent pas du tout à l'enquête parce qu'ils pensent que rien ne changera. Le fait est qu'un salarié sur trois a l'impression que l'entreprise exerce des représailles à l'encontre de ceux qui donnent leur avis, et qu'un salarié sur quatre a l'impression d'être ignoré lorsqu'il fait part de son avis. Et 34 % des salariés pensent que leur entreprise n'écoute pas leurs idées pour améliorer l'activité^.1 Les entreprises reçoivent un retour d'information inexact, effectuent des changements sur la base de ce retour d'information inexact et se demandent pourquoi il est si difficile d'améliorer leurs chiffres.

"Je me sens impuissant. Mon entreprise me demande mon avis. Mon chef me demande mon avis. Ils n'en font rien. C'est comme s'ils voulaient juste dire qu'ils ont demandé un retour d'information."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, AUSTRALIE

LA SOLUTION EST L'ÉCOUTE

entendre v. Être informé ou informé de ce qui se passe.

écouter v. Prendre en compte et agir en fonction de ce que dit quelqu'un ; répondre à un conseil ou à une demande.

Écouter ne se limite pas à demander un retour d'information. Elle implique d'agir en fonction de ce que l'on entend. L'écoute comporte plusieurs éléments : recevoir le retour d'information par le biais de modalités multiples, communiquer les résultats, prendre des mesures visibles et diffuser largement les changements.

L'écoute active ne devrait pas avoir lieu qu'une fois par an. Les organisations tournées vers l'avenir utilisent régulièrement des stratégies d'écoute multi-méthodes afin d'entendre, de répondre et d'agir sur le retour d'information des employés. Il s'agit d'une pratique qui s'inscrit dans la culture d'une organisation par le biais de multiples voies, et qui est mise en œuvre par de nombreuses personnes au sein de l'organisation, et pas seulement par les RH.

L'écoute active fréquente est un ingrédient essentiel de l'expérience quotidienne des employés. Vous devez écouter les employés par le biais d'enquêtes, d'entretiens individuels, de groupes de discussion, d'assemblées générales, de réunions d'équipe, de réunions à l'échelon supérieur, de boîtes à suggestions dédiées, d'un employé dédié à l'écoute, de plateformes de médias sociaux, d'entretiens de départ, d'outils de communication interne et de collaboration - chaque jour et dans chaque interaction. C'est une pratique quotidienne. Deloitte a constaté que le plus grand défi en matière d'engagement des employés initiatives est de "passer d'un état d'esprit transactionnel, une fois par an, à une approche d'écoute permanente et continue pour contrôler l'engagement "².

Comme on peut s'y attendre, les dirigeants jouent un rôle crucial dans l'écoute active. Seuls 51 % des salariés pensent que leur entreprise est très à l'écoute, et seuls 56 % d'entre eux estiment que leurs dirigeants restent à l'écoute de leurs besoins. Les dirigeants sont les premières personnes auxquelles les employés s'adressent lorsqu'ils ont des idées ou qu'ils ont besoin de réponses, de ressources, de conseils et de soutien. Ils constituent la première ligne de défense en matière d'écoute active.

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Les entreprises figurant sur la liste des 100 meilleures entreprises où travailler de Fortune connaissent l'importance de l'écoute. "Améliorer la communication pour promouvoir la transparence et le partage d'idées par le biais de méthodes virtuelles et en face-à-face" était la principale priorité culturelle de ces entreprises où il fait bon travailler. Il s'agit notamment de faire en sorte que les dirigeants soient disponibles pour recevoir des commentaires et partager des informations importantes avec les employés, ainsi que de solliciter activement des idées sur la manière de s'améliorer. La transparence et l'inclusion accrues se traduisent par une expérience plus équitable et de meilleure qualité pour les employés^.4

"Lorsque mon organisation écoute attentivement, chaque personne peut répondre plus efficacement avec objectivité, équité, positivité, croissance et compréhension."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, CANADA

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Un programme d'écoute complet a également un impact sur l'épuisement professionnel des employés. Le simple fait d'avoir mis en place une stratégie d'écoute à méthodes multiples a permis de réduire de 28 % l'incidence du burn-out. Une stratégie d'écoute solide, avec plusieurs méthodes, une communication et des actions, réduit de 54 % les risques d'épuisement professionnel modéré à grave. À l'inverse, lorsque les dirigeants ne tiennent pas compte des opinions et des idées des employés, 38 % d'entre eux se démotivent^.5

L'écoute va de pair avec la sécurité psychologique. Les employés n'exprimeront pas leurs opinions ou ne suggéreront pas de nouvelles idées s'ils craignent des représailles ou des moqueries de la part de l'entreprise, des dirigeants ou de leurs pairs. En fait, 20 % des idées ne sont jamais entendues parce que les employés ont peur de les ^proposer6, et la moitié des employés ne disent pas ce qu'ils pensent au travail^.7 Donner son avis est un risque que les employés décident de prendre - veulent-ils contrarier leurs dirigeants, qui ont établi une structure, un processus ou une culture spécifique ? Des recherches empiriques ont montré que les salariés souhaitent exprimer leurs idées, opinions et solutions susceptibles d'améliorer leur organisation, mais qu'ils n'osent généralement pas le faire.^En d'autres termes, les entreprises ne peuvent pas s'améliorer ou réussir si les employés ne s'expriment pas, et les employés ne s'exprimeront pas s'ils ne peuvent pas le faire en toute sécurité.

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

La manière dont les entreprises écoutent, communiquent et apportent des changements sur la base du retour d'information des employés a un impact considérable sur l'efficacité des demandes d'avis des employés.

1.

Utilisez plusieurs modalités pour obtenir le retour d'information des employés - idéalement cinq.

Une étude d'IBM a montré que les responsables des ressources humaines qui utilisent plusieurs méthodes d'écoute évaluent la performance et la réputation de leur organisation 24% plus haut que ceux qui ne le font pas^.10

Nous avons examiné l'effet du nombre de modalités d'écoute sur divers résultats et nous avons trouvé un chiffre magique : cinq. L'utilisation de cinq modalités a un impact significatif sur la perception des employés, mais après cinq, la probabilité de résultats favorables s'aplatit, et vous en avez moins pour votre argent.

Nos recherches indiquent que certaines modalités sont plus efficaces que d'autres. Des moyens dédiés à l'écoute des employés (dans des groupes de discussion ou par l'intermédiaire d'un employé dédié à l'écoute) ont un impact plus important sur la satisfaction à l'égard du processus de retour d'information.

"Si vous voulez changer votre culture, vous devez être transparent sur ce que les gens disent parce que cela fait apparaître toutes les choses authentiques que les gens ont à l'esprit et dont ils sont mécontents, et vous devez y remédier."
-CHIEF PEOPLE OFFICER

2. Communiquer les résultats publiquement et selon des modalités multiples.

Environ 70 % des organisations communiquent les résultats du retour d'information des employés, mais seulement 30 % d'entre elles utilisent plusieurs modalités de communication. La diversité des moyens de communication est également essentielle et peut avoir un impact considérable.

La communication a un effet significatif sur le sentiment d'être entendu. Lorsque les résultats sont communiqués aux employés, il y a un :

Augmentation de 148 % de la probabilité que les employés estiment que leur organisation est très à l'écoute des employés

Augmentation de 112%de la probabilité que les employés aient le sentiment que les dirigeants restent à l'écoute des besoins des employés

189% d'augmentation de la probabilité qu'un employé se sente apprécié

"Si vous essayez de créer une organisation de haute confiance, une organisation où les gens sont tous pour un et un pour tous, vous ne pouvez pas avoir de secrets"
-JOHN MACKEY, PDG de WHOLE FOODS

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3. Prendre des mesures dans les trois mois suivant la réception du retour d'information.

Il est essentiel de prendre des mesures actives pour traiter les commentaires des employés. Pourquoi les salariés prendraient-ils la peine de donner leur avis si rien n'est fait à ce sujet ? Il n'est pas rassurant d'apprendre que la moitié des organisations mettent plus de six mois après la communication des résultats pour prendre des mesures concernant le retour d'information, et que seulement 64 % d'entre elles s'en occupent. Mais cela donne une idée de la profondeur du problème.

La bonne nouvelle, c'est que lorsque les entreprises procèdent à des changements sur la base du retour d'information qu'elles reçoivent, les employés sont 358 % plus susceptibles d'être satisfaits du processus de retour d'information et 133 % plus susceptibles d'avoir une perception favorable de la direction.

Le choix du moment joue également un rôle. Lorsque les organisations procèdent à des changements visibles dans les trois mois suivant la communication des résultats du retour d'information, elles constatent une amélioration radicale de l'expérience des employés, de leur engagement et de la culture de l'entreprise :

Plus le changement suit rapidement le retour d'information, plus son impact est important. Nos recherches démontrent que les changements effectués dans un délai d'un mois ont un effet encore plus important :

804 % d'augmentation de la probabilité de se sentir très à l'écoute des salariés dans l'entreprise

Augmentation de 306 % de la probabilité que l'employé fasse confiance à l'organisation pour faire ce qui est juste, même si cela pose des problèmes à court terme.

Augmentation de 203 % de la probabilité que l'employé ait le sentiment que ses idées sont prises au sérieux par l'organisation

La communication sur le changement est presque aussi importante que le changement lui-même. Prendre des mesures pour s'améliorer n'est efficace que si les employés savent ce qui a été fait pour tenir compte de leurs commentaires. Soyez précis sur les mesures que vous avez prises et sur les raisons pour lesquelles vous les avez prises. Établissez un lien entre les améliorations apportées et les commentaires reçus et leur impact sur les employés qui les ont formulés.

L'écoute des employés ne peut pas être un exercice de type "cochez la case". Elle ne peut pas non plus être laissée à une enquête annuelle. Les entreprises qui veulent aider leurs employés à s'épanouir doivent créer des cultures d'entreprise qui intègrent l'écoute active dans l'ensemble de l'expérience des employés. Ce n'est pas le travail des sondages ou des boîtes à idées, c'est la responsabilité de tous les dirigeants d'une organisation. Lorsque les dirigeants sont ouverts aux commentaires, qu'ils les écoutent et y répondent, et qu'ils procèdent rapidement à des changements, les employés ont davantage le sentiment d'avoir des opportunités, se sentent valorisés et entendus, et souffrent moins d'épuisement professionnel. Et les entreprises constatent un plus grand engagement, plus d'innovation et plus de passion de la part de leurs employés.

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ÉCOUTE - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

L'enquête annuelle ou les enquêtes par sondage, utilisées isolément, sont inefficaces

L'écoute des employés ne peut pas être un exercice "check-the-box".

Les organisations doivent passer de l'audition à l'écoute

L'écoute des employés consiste à obtenir un retour d'information, à communiquer les résultats du retour d'information et à prendre des mesures pour apporter des changements sur la base du retour d'information.

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