Un tête-à-tête fructueux

PERSPECTIVE

Bien que simple dans son principe, le one-to-one est une pratique organisationnelle difficile à mettre en œuvre. Les entreprises et les dirigeants savent qu'ils constituent un élément essentiel de la gestion des ressources humaines, mais leur intégration dans l'expérience des employés s'est faite au mieux de manière aléatoire. En outre, même si les dirigeants organisent des entretiens individuels réguliers, la grande majorité d'entre eux sont rigides, trop axés sur les mises à jour de projets et ne sont pas à l'écoute de ce que l'employé considère comme une utilisation précieuse de son temps. Les entretiens individuels peuvent être difficiles à mettre en place, mais ils constituent un élément essentiel de l'expérience des employés. Un engagement accru, une réduction de l'épuisement professionnel et un travail de qualité attendent les organisations et les dirigeants qui ont co-créé des entretiens bihebdomadaires significatifs.

L'année dernière, nous avons constaté dans nos recherches que l'évaluation annuelle ne peut pas être la seule méthode de gestion des performances. Son approche générique et universelle la rend impersonnelle, partiale, chargée d'émotions et largement inefficace. Les salariés doivent avoir la possibilité de discuter de leurs progrès en matière de performances et de développement avec leurs responsables plus d'une fois par an. Idéalement, beaucoup plus.

La solution réside dans la gestion continue des performances et dans les entretiens individuels en binôme. La gestion continue des performances est plus utile et plus engageante, et comprend toujours un examen annuel (ainsi que d'autres examens, des réunions d'équipe et des conversations). Les entretiens individuels créés en commun sont tout aussi essentiels et représentent bien plus qu'une simple occasion pour les dirigeants de prendre des nouvelles de leurs subordonnés directs. Des entretiens individuels réguliers permettent aux dirigeants d'établir des liens significatifs et collaboratifs. Ils constituent des micro-expériences positives qui renforcent votre culture en reliant les personnes à un objectif, en leur témoignant de la reconnaissance et en leur offrant des possibilités de mentorat et de développement.

Peter Cappelli et Anna Travis expliquent dans un récent article de la Harvard Business Review que les entreprises doublent leurs efforts en matière de développement des employés en leur confiant la responsabilité de leur propre croissance. Pour ce faire, il faut toutefois que les dirigeants fournissent un retour d'information important, ce qui est "plus facile à réaliser par des contrôles fréquents et informels que par des évaluations annuelles "¹.

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EXPÉRIENCE DU LEADER-MICHAEL MASSARI

Nous avons entendu certains dirigeants supposer que certains types de travailleurs, en particulier les plus jeunes, préféraient communiquer par le biais de la technologie plutôt que d'organiser des réunions en personne. Michael Massari, Senior Vice President of National Meetings and Events de Caesars Entertainment - un leader qui a été présenté dans presque toutes les publications spécialisées dans les réunions - n'est pas d'accord. "Les milléniaux sont très collaboratifs et veulent un retour d'information instantané. Ils veulent se rencontrer, apprendre et se développer. Si nous n'engageons pas les Millennials par une participation active aux réunions en face à face, et si nous ne les aidons pas à nouer des relations professionnelles, nous perdrons leur talent et leur attention au profit d'organisations qui le font "².

LES OCCASIONS MANQUÉES

L'entretien individuel n'est pas une nouveauté. Il existe depuis un certain temps et nous avons constaté que 56 % des salariés déclarent avoir un entretien individuel régulier. Mais un salarié sur trois redoute de rencontrer son supérieur, et un entretien sur cinq est annulé. Un peu moins de la moitié des salariés et des dirigeants se préparent mutuellement aux entretiens individuels, et un salarié sur trois n'a pas son mot à dire sur l'ordre du jour.

Il n'est pas surprenant que les réunions individuelles n'aient pas été très efficaces.

Il s'agit là d'une grave occasion manquée. Les entretiens individuels servent de point de contact entre les dirigeants et les employés. Ils encouragent une communication authentique, des conversations de développement significatives et donnent aux employés l'occasion de discuter de leurs objectifs, de leur but et d'une direction vers laquelle ils peuvent travailler. Ce sont des micro-expériences cruciales à mettre en place. L'épuisement professionnel peut être atténué simplement en organisant fréquemment des entretiens individuels :

Une étude sur les PDG ^européens3 a révélé que les PDG qui travaillaient plus d'heures consacraient généralement ces heures supplémentaires à des réunions avec leurs collaborateurs. Le temps supplémentaire passé au travail avec les employés améliore les performances de l'entreprise, alors que le temps supplémentaire passé au travail avec des personnes extérieures à l'entreprise ne semble pas faire de différence. Une augmentation de 1 % du nombre d'heures qu'un PDG passe avec son personnel est corrélée à une augmentation de la productivité de 2,12 %. Alors que l'on attend des PDG qu'ils soient le visage public de leur entreprise, la réalité est que l'interaction avec les employés et le soutien qu'ils leur apportent constituent une utilisation bien plus efficace de leur temps.

Les entretiens individuels ont un impact considérable sur la culture du lieu de travail et sur de multiples aspects de "l'expérience du salarié". Lorsque les entretiens individuels sont bien menés, on observe une :

Augmentation de 432% de la probabilité qu'un employé ait un sens aigu du leadership

Augmentation de 226% des chances qu'un employé évalue favorablement son expérience professionnelle

Augmentation de 430% des chances d'un employé d'être fortement engagé

Diminution de 27 % de l'épuisement professionnel des employés et de 58 % de l'épuisement professionnel modéré à sévère

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L'ENTRETIEN INDIVIDUEL IDÉAL

De nombreux dirigeants ne savent pas ce qui fait un bon entretien individuel. Ils ne savent pas quand l'organiser, de quoi discuter, ce qu'elle implique ou en quoi elle diffère des autres types de réunions. Certains y voient une perte de temps, tandis que d'autres ne savent tout simplement pas comment en maximiser l'utilité. Elles peuvent être perçues comme gênantes, ce qui incite les dirigeants à les éviter ou à les reporter à plusieurs reprises. Pourtant, si les éléments fondamentaux sont bien compris, les entretiens individuels sont simples : il s'agit simplement de deux personnes qui ont une conversation naturelle et utile.

Tout d'abord, notre étude mondiale montre qu'au minimum, les entretiens individuels devraient être mensuels, mais que des réunions bihebdomadaires ou hebdomadaires ont plus d'impact. Les entretiens bihebdomadaires ou hebdomadaires ont un impact significatif sur la perception des employés :

157% d'augmentation de la probabilité qu'un employé pense que son chef comprend les réalités de son travail quotidien

276% d'augmentation de la probabilité qu'un employé se sente proche de son chef

Augmentation de 251% de la probabilité qu'un employé ait l'impression que son chef défend sa carrière

"Nous avons des entretiens individuels tous les mois parce que notre travail est assez stressant. Je trouve que si nous ne les avons pas régulièrement, nous avons plus de problèmes. Parfois, lorsque trois mois se sont écoulés, le moral de l'équipe baisse. Les entretiens individuels permettent de traiter les problèmes au fur et à mesure, sans attendre 12 mois pour les résoudre."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, Royaume-Uni

Deuxièmement, les conversations co-créées sont idéales, car elles donnent un sens à la réunion, tant pour les employés que pour les dirigeants. Les dirigeants et les employés doivent travailler ensemble pour établir l'ordre du jour et élaborer une conversation utile. En outre, à mesure que la structure des entretiens individuels devient plus formelle et plus rigide, le sens de la conversation diminue.

Enfin, les meilleurs one-to-ones comportent quatre parties :

1. Retour d'information constructif
2. Reconnaissance
3. Le temps de réfléchir à de nouvelles idées et approches
4. Possibilité de développement

"Le dirigeant et l'employé doivent avoir une idée de ce que la réunion va couvrir. Ils ne doivent pas organiser une réunion juste pour organiser une réunion, ils doivent être préparés à ce que la réunion va accomplir."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION, AUSTRALIE

Lorsque ces quatre éléments font partie d'un entretien individuel, la perception de l'expérience des employés et de la culture du lieu de travail s'améliore :

Toutefois, si le tête-à-tête n'est utilisé que pour fournir des informations sur le département ou l'entreprise, il a un effet négatif sur le sentiment d'opportunité (baisse de 14 %), l'appréciation (baisse de 19 %) et le leadership (baisse de 7 %).

Les entretiens individuels permettent d'éviter que des problèmes émergents ne deviennent des problèmes plus importants. Ils permettent à l'employé et au responsable d'aborder les problèmes dès qu'ils se présentent, plutôt que d'attendre la fin d'un projet ou plusieurs mois plus tard. Une mise en garde s'impose toutefois : les entretiens individuels peuvent donner l'impression d'une microgestion s'ils impliquent trop de corrections de trajectoire.

"Tenez la présence, soyez pleinement avec votre personne en ce moment. Il n'y a rien d'autre dans le monde qui nécessite votre attention. C'est la chose la plus importante que vous ayez à faire en ce moment. Conservez ces personnes comme étant magnifiques. Ayez l'intention de les faire briller. Et elles s'en imprégneront. Elles sentiront votre présence, votre considération pour elles et votre intention. Et s'il y a des problèmes, vous les réglerez ensemble."
-ANESE CAVANAUGH, CONTAGIOUS ^CULTURE5

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les entretiens individuels sont un élément essentiel des cultures d'entreprise positives. En tant qu'outil, ils peuvent influencer les six aimants à talents. Mais il ne suffit pas de les organiser régulièrement, il faut aussi y intégrer les bonnes pratiques :

1.

Les entretiens individuels doivent être informels, détendus et ressembler davantage à une conversation normale.

Ils doivent être fréquents et se dérouler "dans l'instant". Lorsque les entretiens individuels deviennent une habitude naturelle, les employés se sentent plus à l'aise et valorisés. Ils se sentent également plus à l'aise pour s'ouvrir à leur chef et faire preuve de transparence à propos de leurs préoccupations et de leurs difficultés.

Lorsque les entretiens individuels sont plus détendus et informels, on constate une augmentation de 212 % de la probabilité d'une perception favorable du leadership.

"Le meilleur entretien individuel est celui qui est personnalisé en fonction de moi et de mes préoccupations, ou de ce que je veux aborder. Il est informel, accessible et nous n'avons pas peur de dire quelque chose. Il peut s'agir d'entendre des histoires gagnantes sur d'autres personnes afin de me motiver en me montrant comment d'autres ont conclu une affaire, de sorte que je puisse l'appliquer à ce que j'essaie de faire."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE PRÉFÉRENCE

2.

Les employés et les dirigeants doivent tous deux contribuer au contenu de l'entretien individuel.

La co-création est un élément indispensable à la réussite des entretiens individuels. Les dirigeants peuvent prendre le temps d'agir comme des mentors auprès de leurs collaborateurs, de prendre des nouvelles, de donner des conseils et de fournir un accompagnement dans les domaines où les employés demandent de l'aide ou veulent se concentrer. La probabilité d'une perception favorable du leadership est alors 388 % plus élevée.

Éléments à inclure éventuellement dans les entretiens individuels :

1. Quoi de neuf ? Que se passe-t-il ?
2. Feedback positif, discussion sur les réalisations
3. Problèmes actuels, domaines dans lesquels ils ont besoin de l'aide du responsable
4. Discussion/remue-méninges sur les solutions
5. Plan de croissance/développement de l'employé, coaching, domaines à améliorer
6. Plan d'action/prochaines étapes
7. Autres questions/préoccupations

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3.

Les employés et les dirigeants doivent tous deux se préparer au tête-à-tête.

Les salariés souhaitent que les entretiens individuels soient très axés sur l'action. Ils attendent de leurs responsables qu'ils prennent des mesures spécifiques pour faire tomber les barrières, les conseiller sur les domaines à améliorer et assurer le suivi des plans de développement personnel.

Cela demande de la préparation - de la part des deux parties. On constate une augmentation de 127 % de la perception qu'a un employé de son chef lorsque l'employé est encouragé à se préparer à son entretien individuel. Lorsque les dirigeants se préparent, la probabilité d'une perception favorable du leadership par les employés augmente de 219 %.

Si les entretiens individuels ne sont pas nouveaux, leur potentiel est rarement exploité. Les dirigeants qui prennent le temps de préparer et de co-créer des entretiens individuels significatifs, informels et fréquents ont plus de facilité à anticiper et à prévenir les problèmes qui poussent les gens à quitter l'entreprise. Ils créent des opportunités de développement, montrent leur appréciation et fournissent le mentorat et le soutien qui permettent de créer des micro-expériences positives. Les entretiens individuels font partie d'un processus continu de gestion des performances qui permet aux employés d'apprendre, de se développer et d'avoir le sentiment de réussir. En n'exploitant pas le one-to-one, les entreprises manquent une occasion incroyable de réduire l'épuisement professionnel et d'avoir un impact positif sur l'expérience des employés.

"Mes entretiens individuels ressemblent à ceci, avec beaucoup de mentorat, et je me sens tellement enthousiaste à l'idée d'aller travailler. Je suis un employé à vie dans mon entreprise et ces rencontres régulières y contribuent. Cela me rendrait plus enthousiaste à l'idée d'aller travailler et d'avoir l'entreprise dans mon avenir. Dans 10 ans, je n'envisagerais pas d'aller ailleurs parce que la culture serait différente."
- PARTICIPANT AU GROUPE DE REFLEXION

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TÊTE-À-TÊTE - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les entretiens individuels constituent un point de contact entre les employés et leurs dirigeants.

Les tête-à-tête informels, créés en commun, sont les plus significatifs.

Les entretiens individuels doivent être fréquents et ne pas être trop structurés.

Les agendas devraient prévoir du temps pour le développement, la reconnaissance et le mentorat.

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