Transitions professionnelles

Perspective

La « sagesse populaire » est rarement éternelle, particulièrement lorsqu’il est question d’un sujet aussi dynamique que la culture d’entreprise. Parmi les fausses idées fréquentes, on retrouve celle voulant que le processus d’accueil et d’intégration ne soit utile qu’aux employés nouvellement embauchés. Au contraire, nos constatations révèlent que chaque changement professionnel – qu’il s’agisse d’un mouvement latéral, d’une promotion ou d’un poste à l’externe – est un événement important qui mérite une plus grande attention. Le choix d’une approche pertinente et intentionnelle en matière de transitions professionnelles peut atténuer les risques de changement en plus de favoriser des niveaux extraordinaires d’engagement, de loyauté et de satisfaction. Pensez à votre propre carrière professionnelle : quel nouvel emploi a amélioré votre vie? Si vous vous êtes déjà demandé exactement pourquoi ou comment vous pouvez créer la même expérience pour les autres, poursuivez votre lecture.

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Introduction

Presque tous les employés accepteront, un jour ou l’autre, de délaisser leur emploi au profit d’un autre. Aux États-Unis, les travailleurs changent d’emploi en moyenne 12 fois¹ dans leur vie, et McKinsey estime à 14 % la proportion de l’effectif mondial qui occupera un nouvel emploi d’ici 2030².

La façon dont les employés passent d’un emploi à l’autre – qu’il s’agisse d’une promotion, d’un changement d’équipe, d’une modification des responsabilités ou d’un poste au sein d’une autre organisation – peut avoir une énorme incidence sur leur réussite.

Notre recherche la plus récente indique que l’intégration ne concerne pas seulement les nouveaux employés. En effet, tout employé qui commence un nouvel emploi (même auprès de son employeur actuel) devrait passer par un processus d’accueil et d’intégration, car ces transitions comportent toutes une période d’accueil, de formation, de perfectionnement et de création de liens. Peu importe le niveau d’expérience ou de compétence de l’employé, il peut être difficile d’apprendre à connaître une nouvelle équipe et un nouveau leader, d’établir de nouvelles attentes et de nouveaux processus, et de s’adapter à une nouvelle culture. Cette étape représente également une occasion en or pour les organisations de veiller à ce que les employés disposent des outils nécessaires pour apporter leur contribution et s’épanouir.

D’après les données que nous avons recueillies, lorsqu’elles sont bien exécutées (au moyen d’un plan, de ressources et d’un soutien intentionnels), les expériences de transition professionnelle peuvent être transformatrices et constituer un événement marquant et positif dans la carrière d’un employé. Lorsque les gens éprouvent ce sentiment, la probabilité d’observer des résultats importants, comme l’épanouissement et la satisfaction à l’égard de l’expérience employé, s’améliore de façon spectaculaire. À l’inverse, lorsqu’elles sont mal exécutées, les transitions professionnelles peuvent donner lieu à un détachement, à une faible productivité et à l’érosion de l’effectif. Ces résultats augmentent également la probabilité d’anxiété probable et d’épuisement professionnel.

Comme ces courtes périodes peuvent avoir des répercussions importantes, nous leur avons consacré le chapitre final de notre rapport.

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« Ce serait une erreur de ne pas intégrer à nouveau une personne qui passe à un autre secteur de l’organisation ou qui accepte un changement important dans son rôle. Les personnes visées par ce genre de transitions internes pourraient vivre des difficultés, offrir un rendement inférieur et potentiellement quitter leur emploi. »
— Brian Kropp, vice-président de groupe, RH, Gartner

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Les quatre principaux facteurs d’une expérience de transition transformatrice

Les sentiments qu’un employé éprouvera au moment de se joindre à une nouvelle équipe ou à une nouvelle organisation sont similaires et courants. On constatera un mélange de grand enthousiasme (95 % ressentent un niveau élevé d’emballement, de bonheur et d’espoir) et d’anxiété (71 % sont nerveux, dépassés, stressés ou intimidés). Et comme les sentiments des employés s’appliquent aux deux scénarios, il en va de même pour leurs besoins.

Selon notre recherche, quatre grands facteurs permettraient de créer une expérience de transition professionnelle transformatrice : lien, communauté, perfectionnement et flexibilité. En présence de ces quatre éléments, la probabilité de vivre une expérience transformatrice est multipliée par 60.

Abordons brièvement chacun des éléments.

Lien. En tissant des liens solides avec les membres de l’équipe, les leaders et l’organisation dès le début, vous rassemblez les employés autour d’une vision et d’objectifs communs. Cela permet également de former un groupe de soutien pour aider les employés à s’adapter au changement3. La probabilité de vivre une expérience de transition positive est 14 fois plus élevée lorsque les employés ressentent un lien solide avec leurs nouvelles équipes.

Communauté. Une communauté de travail⁴ florissante est le fondement d’une expérience de transition professionnelle réussie. Lorsque les employés n’ont pas peur d’être eux-mêmes, qu’ils font confiance à leurs collègues et à leurs leaders, et qu’ils ressentent un sentiment d’appartenance puissant, la probabilité de vivre une expérience de transition positive est 11 fois plus élevée.

Perfectionnement. Les employés qui estiment avoir accès à des occasions d’apprentissage et de croissance dans leur nouveau rôle sont 5 fois plus susceptibles de vivre une expérience de transition positive. La probabilité est 10 fois plus élevée lorsque les employés disposent d’occasions d’avancement professionnel et qu’ils ont la flexibilité d’acquérir de nouvelles compétences⁵.

Flexibilité. La flexibilité donne aux employés le temps d’acquérir les compétences nécessaires à leur nouveau rôle et de s’adapter aux nombreux changements associés à leur nouvel emploi. Elle contribue également à réduire le risque d’épuisement professionnel. En offrant aux employés l’autonomie⁶ de gérer leur travail quotidien et en leur accordant du temps pour régler leurs affaires personnelles, vous augmentez de 5 fois la probabilité qu’ils vivent une transition positive.

En incorporant les quatre éléments du modèle d’incidence de la transition professionnelle, les organisations offrent aux employés les outils et le soutien nécessaires pour créer des liens significatifs menant à une expérience de transition positive.

Les périodes de changement constituent une grande partie de l’expérience employé, et les transitions professionnelles, à l’interne ou à l’externe, font partie de celles qui ont la plus grande incidence. Comme l’illustre le tableau suivant, les expériences de transition positives augmentent la probabilité d’engagement, de maintien en poste et d’épanouissement, tandis que les mauvaises expériences produisent l’effet inverse.

Lorsque les employés indiquent que leur transition professionnelle a été suffisamment positive pour la qualifier d’expérience « transformatrice » ou « marquante », on observe une probabilité accrue de nombreux résultats souhaitables.

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Les expériences transformatrices commencent tôt

Dans le marché actuel, nombreux sont les gens qui éprouvent de la frustration et du cynisme à l’égard du processus de candidature et d’embauche, citant des enjeux comme le filtrage des curriculum vitæ assisté par l’intelligence artificielle, les employeurs fantômes et le nombre excessif d’entrevues. Plus de 40 % de nos répondants jugent que le processus est désordonné, inefficace, humiliant et compliqué.

Ce désenchantement peut rendre la transition des nouveaux employés encore plus difficile. Par contre, il donne aux organisations l’occasion de créer un processus d’embauche axé sur les candidats en répondant aux candidatures promptement, en traitant les candidats avec respect et en favorisant une communication transparente au sujet du poste et de la culture d’entreprise.

Lorsque les employeurs témoignent du respect aux candidats tout au long du processus d’embauche (p. ex. réponses rapides aux candidatures, transparence dans les entrevues, rétroaction spontanée, etc.), la probabilité d’offrir une expérience d’intégration positive et de procurer un sentiment d’appartenance instantané aux nouveaux employés augmente de 65 % et de 126 % respectivement. L’amélioration de l’expérience, de la candidature initiale jusqu’au premier jour d’emploi, crée une transition plus fluide et plus réussie pour les nouveaux employés.

Pour les employés qui occupent leur poste depuis deux ans ou moins (c.-à-d. ceux qui peuvent encore se souvenir de l’expérience de candidature et d’entrevue), un processus d’embauche axé sur les candidats augmente de près de 10 fois la probabilité de ressentir un sentiment d’appartenance instantané. Le tableau de la page suivante souligne les effets sur plusieurs autres paramètres de la culture.

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« Si nous ne nous occupons pas de l’intégration avant le premier jour de l’employé, nous sommes déjà loin derrière. »
— Ben Peterson, PDG, BambooHR

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Le pouvoir des points de contact réguliers

Toute expérience de transition efficace repose en grande partie sur la communication régulière des leaders avec les employés, même s’il s’agit d’une simple interaction.

D’après notre recherche, si les leaders interagissent avec les nouveaux employés une fois par jour au cours du premier mois de leur intégration, la probabilité que les employés aient une satisfaction élevée à l’égard de l’expérience d’intégration est trois fois plus élevée (comparativement à deux fois plus élevée s’ils les rencontrent quelques fois par semaine). Si les leaders font preuve d’empathie concrète⁷ durant ces interactions, la probabilité que les nouveaux employés vivent une expérience de transition positive est six fois plus élevée. Idéalement, les leaders devraient maintenir ce niveau d’interaction et d’empathie au-delà du premier mois et pour tous les employés passant à un nouveau rôle.

Pour interagir efficacement avec les nouveaux membres de l’équipe, les leaders peuvent notamment faire appel à la reconnaissance intégrée⁸, qui démontre aux employés qu’ils sont vus et valorisés. Ce processus communique aux employés qu’ils contribuent à changer les choses dans leur nouveau rôle et qu’ils ont leur place dans l’organisation. Lorsqu’une organisation fait de la reconnaissance une partie intégrante de sa culture, y compris l’expérience de transition professionnelle, la probabilité qu’un employé soit satisfait de son expérience de transition est six fois plus élevée.

Le modèle qui suit expose en détail ce qui se produit lorsque les organisations ajoutent la reconnaissance intégrée à chacun des quatre facteurs clés de la transition professionnelle.

Pour être intégrée, la reconnaissance doit être fréquente. Les employés qui témoignent, reçoivent ou observent de la reconnaissance chaque jour, chaque semaine ou chaque mois au cours de leur transition sont plus susceptibles de considérer leur expérience comme transformatrice. Le tableau qui suit illustre cet effet. Prenez note que même si les nouveaux membres de l’équipe ne reçoivent pas de reconnaissance immédiatement, la capacité de témoigner et d’observer de la reconnaissance peut quand même avoir une incidence favorable.

Les équipes et les leaders doivent profiter de la période de transition pour offrir de la formation, des conseils et de la rétroaction aux nouveaux employés. Ils doivent également chercher à créer des liens, à favoriser le sentiment d’appartenance et à démontrer leur appréciation. Lorsqu’ils vivent une expérience d’intégration positive durant leur transition, les employés sont plus susceptibles d’éprouver les sentiments suivants :

• Organisation qui se soucie d’eux (3x)
• Inclusion (5x)
• Désir de promouvoir l’organisation comme un lieu de travail formidable (5x)
• Sentiment de bien-être (9x)
• Sentiment d’épanouissement au travail (11x)

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Promotion n’est pas synonyme de préparation

Il est facile de présumer que les employés qui acceptent un rôle de leadership en connaissent déjà toutes les ficelles. S’ils ont été promus à un poste de direction, ils doivent bien posséder les compétences nécessaires, non? Toutefois, de nombreux employés obtiennent une promotion parce qu’ils accomplissent du bon travail et disposent des compétences spécialisées et tactiques suffisantes, et non pour leurs qualités de leadership ou leurs compétences générales. En fait, un quart (26 %) des nouveaux gestionnaires se sentent mal préparés à diriger⁹, et 60 % d’entre eux ne reçoivent aucune formation pour devenir leaders. Selon ADP, en l’absence du soutien nécessaire pour réussir, 29 % des nouveaux leaders quittent leurs fonctions dans le mois suivant leur promotion¹⁰.

La façon dont les employés abordent le passage de contributeur individuel à leader peut être essentielle à leur succès (ainsi qu’à celui de l’organisation). Si le passage se fait bien, on parle d’un événement marquant qui favorise des liens, un sentiment de communauté, un perfectionnement et une flexibilité solides.

Alors, comment les quatre facteurs clés d’une expérience de transition transformatrice s’appliquent-ils précisément aux nouveaux leaders? Le tableau qui suit l’illustre bien.

De plus, lorsque les nouveaux leaders vivent une transition positive empreinte de reconnaissance intégrée, la probabilité d’observer plusieurs résultats augmente :

• Sentiment d’avoir vécu une expérience transformatrice (38x)
• Satisfaction à l’égard de l’expérience employé (12x)
• Promotion de l’organisation comme un lieu de travail formidable (8x)
• Sentiment d’épanouissement au travail (7x)
• Intention de rester au sein de l’organisation (5x)
  

Par contre, sans reconnaissance intégrée, la probabilité que les nouveaux leaders soient très satisfaits de leur expérience de transition chute de 82 %.

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« La pire chose à faire est d’embaucher ou de promouvoir une personne dans un poste de direction sans lui donner les outils pour réussir. Souvent, les organisations proposent à une personne dotée d’une grande intelligence et de compétences techniques d’accepter un poste de gestionnaire en présumant qu’elle connaît tout ce qu’il y a à savoir sur la gestion d’un service. »
—Sharlyn Lauby, présidente, ITM Group et autrice, HR Bartender

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Recommandations

Aidez les employés à réussir leur transition vers un nouveau rôle en offrant une intégration qui comprend l’établissement de liens, de la reconnaissance, une flexibilité et des occasions de croissance.

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1. Utiliser les quatre éléments ayant une incidence sur la transition professionnelle

Qu’il s’agisse d’un nouvel employé ou d’un employé actuel qui change d’équipe ou encore d’un leader qui en est à ses premières armes, les données démontrent l’importance du processus d’accueil et d’intégration. Élaborez une stratégie de transition professionnelle qui privilégie l’établissement de liens, le sentiment de communauté, le perfectionnement et la flexibilité.

Veillez à ce que les employés disposent de façons de créer une communauté avec leurs nouvelles équipes et d’interagir régulièrement avec leur leader, particulièrement dans le premier mois suivant leur entrée en poste. Définissez clairement les attentes – en faisant preuve d’indulgence pour permettre aux employés de s’ajuster et de trouver un équilibre – et offrez des occasions de perfectionnement et de progression professionnelle.

Ne présumez pas que les employés sauront comment composer eux-mêmes avec ces éléments. Mettez en place des processus et des moyens de communication et définissez la responsabilité du leader dans vos plans de transition.

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2. Reconnaître les employés fréquemment pour renforcer l’établissement de liens

Dans une culture d’entreprise faisant appel à des processus de reconnaissance intégrée, le modèle d’incidence de la transition professionnelle parvient encore plus efficacement à créer des expériences transformatrices. Une reconnaissance fréquente – reçue, donnée ou observée – jette les bases de transitions professionnelles positives et instaure des points de contact importants durant l’expérience de transition.

Comme l’illustre le tableau ci-dessous, lorsque les employés vivent ou observent de la reconnaissance de façon régulière, on constate une hausse de l’incidence de l’interaction, et éventuellement du lien, avec le leader.

Faites de la reconnaissance une pratique courante de chaque transition professionnelle. Offrez une variété d’outils de reconnaissance accessibles et encouragez les leaders et les employés à les utiliser tout au long de la période de transition.

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3. Commencer plus tôt et rendre l’intégration universelle

Pour de nombreux employés, l’expérience de transition professionnelle commence lors du processus d’embauche; traitez donc tous les candidats avec respect, que vous embauchiez une ou plusieurs personnes. Vous donnez ainsi un aperçu important de la culture aux employés potentiels et favorisez le début d’une expérience de travail transformatrice pour les candidats embauchés. Portez une attention particulière à la communication des possibilités d’emploi, à l’utilisation de la technologie pour filtrer les curriculum vitæ, à la communication avec les candidats et au déroulement des entrevues.

Dans un même ordre d’importance, veillez à ce que chaque employé qui change d’emploi reçoive une expérience d’accueil et d’intégration robuste qui mise autant sur le lien et la croissance que sur toute activité d’apprentissage pratique. Et lorsque des gens passent à des rôles de leadership, créez des expériences qui favorisent leur soutien et leur autonomie. N’oubliez pas que très peu de leaders naissent avec des compétences de leadership, et que celles-ci ne viennent pas de pair avec les nouveaux titres. Les plans de formation et de perfectionnement en leadership sont essentiels à la réussite.

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Transitions professionnelles – Principales leçons à retenir

Chaque transition professionnelle peut devenir une expérience transformatrice et produire des résultats positifs, tant pour les employés que pour l’organisation.

L’établissement de liens, le sentiment de communauté, le perfectionnement et la flexibilité font partie intégrante des transitions transformatrices.

La reconnaissance intégrée accroît l’incidence des quatre éléments de la transition.

Le processus d’accueil et d’intégration améliore toutes les transitions professionnelles, pas seulement celles des nouveaux employés.