Intelligence émotionnelle appliquée

Point de vue

Pendant de nombreuses années, l’intelligence émotionnelle a été la sphère exclusive des leaders charismatiques et des professions sélectionnées. Plus maintenant. Selon nos recherches, cet ensemble à multiples facettes de compétences interpersonnelles est devenu extrêmement utile dans les lieux de travail et les industries où il peut rapidement augmenter la confiance, l’innovation et le résultat net. En fait, les organisations qui deviennent émotionnellement plus intelligentes à tous les niveaux ne créent pas seulement un environnement de travail plus agréable ; ils surpassent leurs pairs par beaucoup, beaucoup de fois. Cela crée un nouveau mandat évident : Défendre la capacité de percevoir et de contrôler les émotions, puis le faire passer d’une prouesse de cadre spécialisée à une attente générale pour tous les employés.

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Introduction

L’intelligence émotionnelle, souvent abrégée en QE, est traditionnellement – et brièvement – définie comme la capacité de comprendre et de gérer ses propres émotions, ainsi que de reconnaître et d’influencer les sentiments des autres.

Ceux qui ont un QE élevé ont tendance à être de meilleurs communicateurs, à établir des relations plus solides, à travailler de manière plus productive et à faire progresser leur carrière. Des études montrent que les gestionnaires avec un QE élevé conservent 70% de leurs employés pendant cinq ans ou plus, et les employés dont les dirigeants ont un QE élevé se sentent plus inspirés. ¹

Au cours des trois décennies et demie qui se sont écoulées depuis que les psychologues Peter Salovey et John Mayer ont inventé le terme, l’intelligence émotionnelle est devenue de plus en plus précieuse, en particulier pour les personnes dans les soins de santé, le conseil, les emplois de vente ou les postes de gestion. Selon le Forum économique mondial, les traits d’égalisation sont les meilleures compétences que les organisations recherchent aujourd’hui,2 mais les recherches de l’expert en intelligence émotionnelle Travis Bradberry suggèrent que seulement 36% des gens les possèdent. ³

De tels résultats soulèvent la question suivante : les personnes sont-elles nées avec l’intelligence émotionnelle ou peut-on l’enseigner et l’apprendre ?

Comme l’empathie pratique (l’un des principaux thèmes du rapport de l’année dernière)⁴ , nos recherches confirment que les gens peuvent développer une intelligence émotionnelle. Mais pour être efficace, elle doit être appliquée par la pratique. Lorsqu’ils sont bien appliqués, les comportements de QE élevés renforcent la confiance, favorisent l’innovation et créent une culture de travail forte et bienveillante.

Fait intéressant, notre recherche a révélé que les organisations peuvent également pratiquer le QE. Et quand ils le font, c’est révolutionnaire. Les employés qui travaillent pour des organisations à QE élevé sont 6 fois plus susceptibles d’être des promoteurs, 9 fois plus susceptibles d’avoir une idée de vision, 13 fois plus susceptibles de faire de l’excellent travail et 18 fois plus susceptibles de ressentir un fort sentiment de succès.

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« Contrairement au QI, qui change peu après notre adolescence, l’intelligence émotionnelle semble être largement apprise, et elle continue de se développer au fur et à mesure que nous traversons la vie et apprenons de nos expériences. »
—Daniel Goleman, auteur, psychologue et journaliste scientifique

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Les éléments d’un égaliseur élevé

L’intelligence émotionnelle est généralement décomposée en compétences de base de la conscience de soi, de l’autogestion, de la conscience sociale et de la gestion des relations.

Dans notre recherche, nous avons poussé ces compétences un peu plus loin. Nous avons demandé aux employés ce que signifie être émotionnellement intelligents et avons identifié cinq caractéristiques clés :

• Empathie pratique
• Conscience de soi
• Résilience agile
• Flexibilité équitable
• Compétences en communication

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Chaque élément de l’indice de QE a une signification spécifique pour notre recherche.

Empathie pratique. Écouter pour comprendre, prendre des mesures de soutien, maintenir les limites.

Conscience de soi. Confiance en soi dans les valeurs, gestion des émotions, ouverture à la rétroaction, reconnaissance des forces et des faiblesses.

Résilience agile. Embrasser le changement, l’adaptabilité, la volonté d’échouer, se remettre des revers.

Flexibilité équitable. Excellent équilibre de vie, en soutenant les besoins de flexibilité du temps, en encourageant de nouvelles façons de penser.

Compétences en communication. Se tenir responsable, admettre ses erreurs, communiquer ouvertement.

Bien que nos études précédentes soulignent l’importance de l’empathie pratique, de la résilience agile et de la flexibilité équitable pour les dirigeants5^, nous avons constaté cette année que chacun des cinq éléments s’applique aux individus, aux dirigeants et aux organisations. Pour être clair, ce n’est pas seulement le QE leader qui a un impact sur le milieu de travail. Les employés et les organisations peuvent également pratiquer l’égalisation pour améliorer la connexion et la culture, et les organisations qui pratiquent les cinq caractéristiques de l’égalisation sont 107 fois plus susceptibles d’être considérées comme florissantes par rapport à leurs pairs.

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L’intelligence émotionnelle renforce l’intégrité et la confiance

Nos recherches montrent qu’il existe une relation forte entre le QE, l’intégrité et la confiance. En effet, les comportements d’égalisation signalent l’intégrité aux autres, ce qui renforce la confiance.

L’intégrité est l’harmonisation des pratiques et des politiques d’une organisation avec ses valeurs et principes fondamentaux. En d’autres termes, c’est la mesure dans laquelle les employés perçoivent leur entreprise et ses dirigeants comme « marchent à la parole ». C’est une chose pour une organisation de dire qu’elle défend des valeurs comme l’inclusion, l’empathie et l’appartenance, mais seules les organisations avec une intégrité authentique traduisent ces valeurs en politiques et actions quotidiennes. Lorsqu’un leader démontre des caractéristiques de QE telles que la conscience de soi et l’empathie pratique, il communique que ses actions sont guidées par des principes éthiques et qu’il s’engage à faire ce qu’il dit. Par conséquent, les travailleurs sont plus disposés à faire confiance à l’orientation et aux conseils de leur chef parce que leurs actions ont établi une attente qu’il est sécuritaire de le faire.

Habituellement, les employés interprètent l’intégrité organisationnelle par le biais de comportements de leader tels que :

• Tenir ses promesses
• S’efforcer d’être justes dans leurs relations avec les autres
• Se comporter de la même manière qu’ils encouragent les autres à se comporter
• Agir en conformité avec les principes éthiques
  

Lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme ayant un QE élevé, il y a une augmentation de 44 fois des chances qu’ils voient également leur organisation comme ayant une grande intégrité. Bien que cela place beaucoup de responsabilité sur les ^dirigeants,6 la façon dont ils agissent peut déterminer le niveau d’intégrité d’eux-mêmes et de l’organisation.

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« Chaque entreprise a son code d’éthique ou ses valeurs fondamentales. Si une entreprise dit que les gens sont notre plus grand atout sur papier et qu’elle vient de mettre à pied 2 000 personnes tout en donnant à son PDG une prime de 30 millions de dollars, cela semble être en contradiction avec cette déclaration.
— Participant au groupe de discussion, spécialiste des services aux étudiants

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Ensuite, considérons l’impact sur la confiance. Lorsque des leaders émotionnellement intelligents font preuve d’intégrité en travaillant avec les autres et en traitant les problèmes en milieu de travail, les employés sont, comme on pouvait s’y attendre, plus susceptibles de leur faire confiance et de faire confiance à l’organisation. Le tableau suivant détaille également comment l’intégrité des leaders augmente les chances que les gens sentent que leur organisation gère les conflits de manière positive.

Des niveaux élevés de confiance dans les dirigeants et les organisations, à leur tour, donnent un plus grand sentiment de connexion et d’appartenance, comme le montre le tableau suivant.

Lorsque les dirigeants établissent la confiance dans leurs équipes, les employés travaillent mieux ensemble, se sentent plus en sécurité en parlant et en prenant des risques, et prennent soin les uns des autres.

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« La capacité d’un leader à démontrer de véritables compétences émotionnelles se traduit directement par la création de relations de travail de confiance. Les relations de confiance sont essentielles pour être une équipe profondément connectée et communicative qui non seulement se soucie du succès de chacun, s’autonomise les uns les autres, joue sur les forces de l’équipe, mais cherche également de l’aide si nécessaire tout en restant concentrée sur le partage vision.”
– Madhavi Jagadam, vice-présidente, Innovation humaine, Teladoc Health

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Le QE peut être appris et doit être pratiqué

Heureusement, l’intelligence émotionnelle ne dépend pas d’un gène hérité ou d’un talent naturel. Tous les comportements associés à l’égalisation sont, en fait, atteignables. Se concentrer sur une seule caractéristique de l’égalisation peut avoir un impact sur l’intégrité, la confiance, la gestion des conflits et la capacité de prospérer au travail.

Le tableau suivant spécifie comment ces quatre mesures s’améliorent lorsque les individus, les dirigeants et les organisations pratiquent un comportement associé à chacun des cinq éléments d’égalisation.

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Même si le leader EQ est responsable des plus grandes améliorations, ces résultats révèlent que les organisations bénéficieraient grandement de l’adoption de pratiques et de la formation de tous les employés pour construire EQ dans le milieu de travail.

Comme on pouvait s’y attendre, un QE organisationnel élevé a généralement une influence positive sur l' expérience employé, mais faible leader EQ peut neutraliser (ou même inverser) cet effet. Les employeurs devraient donc sans aucun doute encourager et permettre aux dirigeants de développer des compétences en QE. Selon le tableau suivant, les résultats s’améliorent considérablement lorsque les dirigeants et les organisations présentent tous deux un QE élevé.

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Recommandations

Pour appliquer efficacement l’intelligence émotionnelle au travail, créer des politiques, des ressources et Soutien de le pratiquer et de le récompenser.

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1. Encouragez les dirigeants à démontrer les comportements de QE

Si l’objectif est de renforcer l’intégrité et la confiance, les dirigeants doivent constamment modéliser les pratiques de QE. Encouragez-les à donner suite aux préoccupations des employés, à tenir leurs promesses et à agir de manière équitable et en phase avec ce qu’ils disent.

Former les dirigeants à écouter et à prendre des mesures de soutien avec des limites appropriées pour prévenir l’épuisement ^{professionnel4} , gérer les émotions, être ouverts à la rétroaction, accepter le changement et Soutien la flexibilité pour leur peuple. Entretenir un milieu de travail qui admet ouvertement les erreurs et où les gens se tiennent responsables. Soutien alors qu’ils pratiquent ces compétences de QE.

Lorsque les dirigeants font ce qu’ils disent, les employés sont plus susceptibles de promouvoir l’organisation, de réussir et de développer un fort sentiment de confiance.

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« J’ai trouvé que le fait d’être très ouvert sur les choses que je ne savais pas avait en fait l’effet inverse de ce que j’aurais pensé. Cela m’a aidé à bâtir ma crédibilité.
– M. Jim Whitehurst, chef de la direction, Red Hat

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2. Appliquer le QE pour réparer la confiance et gérer les conflits

Lorsque la confiance est endommagée, les pratiques de QE peuvent rétablir l’intégrité. Si les dirigeants sont ouverts et honnêtes au sujet de leurs erreurs et s’efforcent d’y remédier par un comportement cohérent, la confiance peut être rétablie.

Les chances d’un fort sentiment de confiance s’améliorent :

• 7x quand les dirigeants admettent qu’ils ont fait une erreur
• 6x lorsque les dirigeants directs montrent un comportement cohérent en faisant amende honorable
• 6x lorsque les hauts dirigeants participent activement au rétablissement de la confiance et à l’amélioration de la culture
  

Établir un environnement où il est sécuritaire pour les dirigeants de concéder des erreurs (et de les encourager à le faire), et où les hauts dirigeants modèlent comment posséder et corriger les erreurs.

Les comportements de QE qui renforcent la confiance peuvent également aider les stratégies de gestion des conflits. Les dirigeants ayant une intelligence émotionnelle élevée sont 40 fois plus susceptibles d’avoir une approche efficace de la gestion des conflits que ceux qui se classent bas.

De plus, la promotion d’une communication ouverte avec leurs équipes peut aider les dirigeants à améliorer les probabilités de plusieurs mesures culturelles, comme le montre le tableau suivant.

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« Le QE est un must pour les leaders, car nous favorisons l’accessibilité alors que nos équipes sont plus éloignées que jamais. Je compte sur mon égaliseur pour vérifier avec les membres de l’équipe en lisant leur ton et leur langage corporel et en étant vulnérable, ouvert et honnête moi-même. Cette présence et cette authenticité, que l’on trouve souvent dans le coaching, renforcent la confiance pour partager des idées risquées, relever de nouveaux défis ou rôles, ou communiquer directement lorsqu’ils sont sous pression.
— Magdalena Nowicka Mook, chef de la direction, Fédération internationale des entraîneurs

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3. Utilisez la reconnaissance pour aider à développer l’intelligence émotionnelle

Dans l’ensemble, la culture du milieu de travail s’améliore considérablement lorsque tout le monde, y compris les employés, augmente son QE. Et dans les organisations où tous les travailleurs donnent et reçoivent une reconnaissance, nos données montrent que le QE des employés et des dirigeants augmente.

La reconnaissance aide les employés à perfectionner leurs compétences en matière de QE d’empathie, de conscience de soi et de communication. Il peut également encourager et renforcer les comportements de QE, alors reconnaître les employés et les dirigeants qui participent à la formation de QE ou démontrer des compétences de QE. Partagez ces histoires afin que les autres puissent voir l’importance de ces comportements en milieu de travail. Et faites d’EQ l’une des raisons formelles pour lesquelles les employés reçoivent une reconnaissance dans vos outils de reconnaissance.

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« L’intelligence émotionnelle de groupe concerne les petits actes qui font une grande différence. Il ne s’agit pas d’un membre de l’équipe qui travaille toute la nuit pour respecter une date limite ; il s’agit de dire merci de l’avoir fait. Il ne s’agit pas d’une discussion approfondie d’idées ; il s’agit de demander à un membre silencieux ce qu’il pense. Il ne s’agit pas d’harmonie, de manque de tension et de tous les membres qui s’aiment ; il s’agit de reconnaître quand l’harmonie est fausse, la tension est inexprimée, et de traiter les autres avec respect.
—Vanessa Urch Druskat, professeure agrégée de comportement organisationnel, Université du New Hampshire, et Steven Wolff, cofondateur, Agile EI

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L’intelligence émotionnelle appliquée — Principaux points à retenir

Un égaliseur élevé conduit à plus d’intégrité et de confiance dans le milieu de travail.

L’égalisation et l’intégrité peuvent restaurer la confiance endommagée et aider à gérer les conflits.

Les employés, les dirigeants et les organisations peuvent tous apprendre le QE grâce à des pratiques spécifiques.

La reconnaissance encourage et renforce les comportements de QE en célébrant les actions et l’impact.