L’intelligence émotionnelle en pratique

Perspective

Pendant de nombreuses années, l’intelligence émotionnelle était le domaine exclusif des leaders charismatiques et de certaines professions. Ce n’est plus le cas. D’après notre recherche, cet ensemble de compétences interpersonnelles aux multiples facettes est devenu extrêmement utile dans l’ensemble des milieux de travail et des industries, où il peut rapidement accroître la confiance, l’innovation et les résultats financiers. En fait, les organisations qui améliorent leur intelligence émotionnelle à tous les échelons ne créent pas seulement des environnements de travail plus agréables, mais surpassent de beaucoup leurs concurrents. Et cette amélioration de l’intelligence émotionnelle s’accompagne d’un nouveau mandat pour les entreprises : promouvoir la capacité de percevoir et de contrôler les émotions, puis la faire passer d’une habileté spécialisée de la haute direction à une attente générale pour tous les employés.

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Introduction

L’intelligence émotionnelle, souvent abrégée par QE (pour quotient émotionnel), est traditionnellement et brièvement définie comme la capacité de comprendre et de gérer ses propres émotions, ainsi que de reconnaître et d’influencer les sentiments des autres.

Les employés ayant un QE élevé ont tendance à être de meilleurs communicateurs, à tisser des liens plus solides, à être plus productifs et à progresser dans leur carrière. Les études démontrent que les gestionnaires au QE élevé gardent 70 % de leurs employés pendant cinq ans ou plus, et que les employés se sentent plus inspirés par des leaders ayant un QE élevé¹.

Au cours des trente-cinq années qui ont suivi la création du terme par les psychologues Peter Salovey et John Mayer, l’intelligence émotionnelle est devenue indispensable, particulièrement pour les personnes occupant des postes dans les domaines de la santé, de la consultation, de la vente ou de la gestion. Selon le Forum économique mondial, les caractéristiques du QE représentent les principales compétences recherchées par les organisations aujourd’hui². Pourtant, les recherches menées par l’expert en intelligence émotionnelle Travis Bradberry laissent entendre que seulement 36 % des gens les possèdent³.

Ces constatations soulèvent la question suivante : l’intelligence émotionnelle est-elle innée ou acquise?

À l’instar de l’empathie concrète (l’un des principaux thèmes du rapport de l’an dernier)⁴, notre recherche confirme que les gens peuvent développer leur intelligence émotionnelle. Mais pour être efficace, elle doit être mise en pratique. Lorsqu’ils sont bien utilisés, les comportements d’un QE élevé renforcent la confiance, favorisent l’innovation et créent une culture d’entreprise forte et empreinte de sollicitude.

Fait intéressant, notre recherche révèle que les organisations peuvent elles aussi faire preuve de QE. Et lorsqu’elles le font, les résultats sont remarquables. Les employés qui travaillent dans des organisations où le QE est élevé sont 6 fois plus susceptibles d’agir comme des promoteurs, 9 fois plus susceptibles d’avoir un sentiment de vision, 13 fois plus susceptibles de faire de l’excellent travail et 18 fois plus susceptibles de ressentir un sentiment de succès élevé.

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« Contrairement au QI qui change peu après l’adolescence, l’intelligence émotionnelle semble être largement acquise et continue de se développer au fil du temps et de nos expériences. »
— Daniel Goleman, auteur, psychologue et journaliste scientifique

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Les éléments d’un QE élevé

L’intelligence émotionnelle est généralement composée des aptitudes fondamentales de conscience de soi, de maîtrise de soi, de conscience d’autrui et de gestion des relations.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons approfondi davantage ces aptitudes. Nous avons demandé aux employés de définir l’intelligence émotionnelle et avons relevé cinq grandes caractéristiques :

• Empathie concrète
• Conscience de soi
• Résilience adaptative
• Flexibilité équitable
• Compétences en communication

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Chaque élément de l’indice de QE a une signification particulière pour notre recherche.

Empathie concrète. Écouter pour comprendre, prendre des mesures de soutien, maintenir les limites.

Conscience de soi. Confiance en soi sur le plan des valeurs, de la gestion des émotions, de l’ouverture aux commentaires, et de la reconnaissance des forces et des faiblesses.

Résilience adaptative. Accueillir le changement, faire preuve d’adaptabilité, accepter l’échec, se remettre des revers.

Flexibilité équitable. Excellent équilibre de vie, soutien des besoins en matière de flexibilité d’horaire et des nouvelles façons de penser.

Compétences en communication. Être responsable de ses actes, admettre ses erreurs, privilégier la communication ouverte.

Tandis que nos études précédentes soulignaient l’importance de l’empathie concrète, de la résilience adaptative et de la flexibilité équitable pour les leaders⁵, nous avons conclu cette année que les cinq éléments s’appliquent autant aux personnes et aux leaders qu’aux organisations. Soyons clairs : il n’y a pas que le QE des leaders qui a une incidence sur le milieu de travail. Les employés et les organisations peuvent également mettre le QE en pratique pour améliorer les liens et la culture, et les organisations qui mettent de l’avant les cinq caractéristiques du QE sont 107 fois plus susceptibles d’être perçues comme des entreprises florissantes par rapport à leurs concurrents.

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L’intelligence émotionnelle au service de l’intégrité et de la confiance

Notre recherche révèle l’existence d’un lien étroit entre QE, intégrité et confiance. En effet, les comportements du QE dénotent une intégrité par rapport aux autres, ce qui renforce la confiance.

L’intégrité est l’harmonisation des pratiques et des politiques d’une organisation avec ses valeurs et ses principes fondamentaux. Autrement dit, c’est la mesure dans laquelle les employés perçoivent que leur entreprise et ses leaders « prêchent par l’exemple ». Les organisations peuvent bien affirmer défendre des valeurs comme l’inclusion, l’empathie et l’appartenance, mais seules les organisations démontrant une intégrité sincère traduisent ces valeurs en politiques et en mesures quotidiennes. Lorsqu’un leader présente des caractéristiques du QE comme la conscience de soi et l’empathie concrète, cela sous-entend que ses actions sont guidées par des principes éthiques et qu’il s’engage à joindre le geste à la parole. Les travailleurs sont ainsi plus disposés à faire confiance aux directives et aux conseils de leur leader, car ses actions ont prouvé que cette confiance est méritée.

Habituellement, les employés interprètent l’intégrité organisationnelle en se basant sur les comportements du leader, y compris les suivants :

• Tenir ses promesses
• Tenter d’être équitable dans ses rapports avec les autres
• Agir de la même manière qu’il encourage les autres à le faire
• Agir conformément aux principes éthiques
  

Les employés qui perçoivent un QE élevé chez leurs leaders sont 44 fois plus susceptibles de percevoir que leur organisation fait preuve d’une grande intégrité. Malgré la lourde responsabilité imposée aux leaders⁶, leur façon d’agir peut déterminer leur degré d’intégrité et celui de l’organisation.

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« Chaque entreprise a son code d’éthique ou ses valeurs fondamentales. Si une entreprise désigne ses employés comme son actif le plus important alors qu’elle vient de mettre à pied 2 000 personnes après avoir accordé une prime de 30 millions $ à son PDG, elle semble nager en pleine contradiction. »
— Participant d’un groupe de discussion, spécialiste des services aux étudiants

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Voyons maintenant l’incidence sur la confiance. Lorsque des leaders dotés d’une intelligence émotionnelle font preuve d’intégrité dans leur façon de travailler avec les autres et de gérer les problèmes au travail, les employés sont inévitablement plus susceptibles de leur faire confiance et de faire confiance à l’organisation. Le tableau ci-dessous explique comment l’intégrité du leader augmente la probabilité que les employés sentent que l’organisation gère les conflits de façon positive.

Des niveaux de confiance élevés envers les leaders et les organisations entraînent à leur tour des sentiments plus élevés de lien et d’appartenance, comme l’illustre le tableau ci-dessous.

Lorsque les leaders renforcent la confiance au sein de leurs équipes, les employés collaborent plus efficacement, se sentent plus à l’aise de s’exprimer et de prendre des risques, et prennent soin les uns des autres.

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« La capacité d’un leader à démontrer des aptitudes émotionnelles sincères mène directement à la création de relations de travail où règne la confiance. Les relations de confiance sont essentielles à la capacité d’une équipe à tisser des liens profonds, à communiquer, à favoriser la réussite des autres, à s’entraider et à miser sur les forces de l’équipe. Elles aident également les membres de l’équipe à demander de l’aide tout en restant concentrés sur une vision commune. »
— Madhavi Jagadam, vice-présidente, People Innovation, Teladoc Health

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Le quotient émotionnel s’apprend et doit être mis en pratique

Heureusement, l’intelligence émotionnelle ne dépend pas d’un gène héréditaire ou d’un talent naturel. En effet, tous les comportements associés au QE sont atteignables. L’accent sur une seule caractéristique du QE peut avoir une incidence sur l’intégrité, la confiance, la gestion des conflits et la capacité de s’épanouir au travail.

Le tableau de la page suivante précise comment ces quatre mesures s’améliorent lorsque les personnes, les leaders et les organisations adoptent un comportement associé à chacun des cinq éléments du QE.

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Même si les plus grandes améliorations sont attribuables au QE du leader, ces résultats révèlent que les organisations auraient grandement avantage à adopter des pratiques de QE et à former tous les employés à renforcer leur QE au travail.

Il n’est donc pas étonnant que la présence d’un QE élevé dans une organisation ait généralement une incidence positive sur l’expérience employé, alors que le faible QE d’un leader peut neutraliser (voir inverser) cette tendance. C’est pourquoi les employeurs devraient absolument encourager et outiller les leaders à développer leurs aptitudes de QE. Selon le tableau ci-dessous, les résultats s’améliorent considérablement lorsque les leaders et les organisations font preuve d’un QE élevé.

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Recommandations

Pour faire efficacement appel à l’intelligence émotionnelle au travail, créez des politiques, des ressources et du soutien pour la mettre en pratique et la récompenser.

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1. Encourager les leaders à adopter des comportements de QE

Si l’objectif est de renforcer l’intégrité et la confiance, les leaders doivent toujours faire appel aux pratiques de QE. Encouragez-les à faire un suivi au sujet des préoccupations des employés, à tenir leurs promesses et à agir de façon équitable et en accord avec leurs paroles.

Formez les leaders à écouter et à prendre des mesures de soutien en respectant les limites appropriées pour éviter l’épuisement professionnel⁴, à gérer les émotions, à s’ouvrir aux commentaires, à accueillir le changement et à soutenir la flexibilité pour leurs employés. Entretenez un milieu de travail où les gens admettent ouvertement leurs erreurs et se tiennent responsables de leurs actes. Soutenez les leaders qui mettent ces aptitudes de QE en pratique.

Lorsque les leaders joignent le geste à la parole, les employés sont plus susceptibles de promouvoir l’organisation, de connaître du succès et de développer un sentiment de confiance élevé.

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« J’ai compris que faire preuve d’une grande ouverture à propos de ce que je ne connais pas avait l’effet inverse de celui prévu. Cela m’a aidé à établir ma crédibilité. »
— Jim Whitehurst, PDG, Red Hat

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2. Mettre en œuvre des pratiques de QE pour rétablir la confiance et gérer les conflits

Lorsque la confiance est brisée, les pratiques de QE peuvent rétablir l’intégrité. Si les leaders sont ouverts et honnêtes à propos de leurs erreurs et cherchent à les corriger en adoptant un comportement cohérent, la confiance peut être rétablie.

Probabilité d’amélioration d’un sentiment de confiance :

• 7x lorsque les leaders admettent avoir commis une erreur
• 6x lorsque les leaders directs font preuve d’un comportement cohérent en réparant leurs torts
• 6x lorsque les hauts dirigeants participent activement au rétablissement de la confiance et à l’amélioration de la culture
  

Créez un environnement où les leaders peuvent reconnaître leurs erreurs en toute sécurité (et encouragez-les à le faire), et où les hauts dirigeants admettent et réparent eux-mêmes leurs erreurs.

Les comportements de QE qui renforcent la confiance peuvent également contribuer aux stratégies de gestion des conflits. Les leaders ayant une intelligence émotionnelle élevée sont 40 fois plus susceptibles d’avoir une approche efficace en matière de gestion des conflits que ceux dont l’intelligence émotionnelle est faible.

De plus, la promotion d’une communication ouverte entre les leaders et leurs équipes peut augmenter la probabilité d’améliorer plusieurs paramètres de la culture, comme l’illustre le tableau ci-dessous.

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« Le QE est indispensable pour les leaders, et nous favorisons la facilité d’approche maintenant que nos équipes sont plus éloignées que jamais. Je m’appuie sur mon QE pour faire le point avec les membres de l’équipe en remarquant le ton de leur voix et leur langage corporel et en me montrant moi-même vulnérable, ouverte et honnête. Cette présence et cette authenticité – souvent associée à l’accompagnement – renforcent la confiance des employés, qui ont davantage envie de proposer des idées audacieuses, de relever de nouveaux défis, d’assumer de nouveaux rôles ou de communiquer directement sous la pression. »
— Magdalena Nowicka Mook, PDG, International Coaching Federation

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3. Utiliser la reconnaissance pour favoriser le développement de l’intelligence émotionnelle

La culture d’entreprise générale s’améliore considérablement lorsque tout le monde, y compris les employés, renforce son QE. Nos données révèlent également que le QE des employés et des leaders augmente dans les organisations où tous les travailleurs donnent et reçoivent de la reconnaissance.

La reconnaissance permet aux employés de perfectionner leurs aptitudes de QE relatives à l’empathie, à la conscience de soi et à la communication. Elle encourage et renforce également les comportements de QE. Cherchez donc à reconnaître les employés et les leaders qui participent à des formations de renforcement du QE ou qui démontrent des aptitudes de QE. Partagez ces récits pour que les autres puissent constater l’importance de ces comportements en milieu de travail. Et faites du QE l’une des principales raisons pour lesquelles les employés peuvent recevoir de la reconnaissance dans vos outils de reconnaissance.

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« L’intelligence émotionnelle du groupe se traduit par de petits gestes qui changent tout. L’important, lorsqu’on parle d’intelligence émotionnelle, ce n’est pas qu’un membre de l’équipe travaille toute une nuit pour respecter une échéance, c’est de le remercier de l’avoir fait. L’important, ce n’est pas de discuter des idées en profondeur, mais plutôt de demander à un membre discret de partager ses réflexions. L’important, ce n’est pas l’harmonie, l’absence de tensions et la bonne entente de tous les membres, mais le fait de reconnaître quand l’harmonie est feinte, de savoir que les tensions ne sont pas exprimées, et de traiter les autres avec respect. »
—Vanessa Urch Druskat, professeure associée en comportement organisationnel, University of New Hampshire, et Steven Wolff, cofondateur, Agile EI

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L’intelligence émotionnelle en pratique – Principales leçons à retenir

Un QE élevé favorise une plus grande intégrité et une confiance raffermie en milieu de travail.

Le QE et l’intégrité peuvent rétablir une confiance érodée et contribuer à la gestion des conflits.

Les employés, les leaders et les organisations peuvent tous renforcer leur QE au moyen de pratiques précises.

La reconnaissance encourage et renforce les comportements de QE en célébrant les actions et les retombées.