L'engagement revisité

Comment votre organisation définit-elle l'engagement des employés ? S'agit-il de motivation personnelle ? D'un effort discrétionnaire ? Une forme d'enthousiasme ? Depuis plus de vingt ans, les organisations s'efforcent d'améliorer cette mesure vague, aux significations contradictoires (et qui ne donne pas grand-chose à voir). La vérité est que l'engagement - quelle que soit sa définition - n'est pas un indicateur fiable des performances futures des individus ou des entreprises. Il est également fortement associé à la disposition de l'employé, ce qui le rend encore plus complexe et moins utile. Comme le montrent nos dernières recherches, la production de travail est un meilleur indicateur que le sentiment des travailleurs, et son augmentation permet d'obtenir de bien meilleurs résultats au niveau de l'individu, de l'équipe et de l'organisation.

INTRODUCTION

L'engagement des salariés est-il encore un indicateur valable ? Plus inquiétant encore, l'a-t-il jamais été ?

Malgré les milliards de dollars investis par les organisations pour "stimuler" l'engagement, les meilleures évaluations de ce concept fondamental n'ont pas montré beaucoup d'amélioration. Au cours des 18 dernières années, l'engagement (tel que suivi par Gallup) est passé de 26 % à 34 %, soit une moyenne de moins d'un demi-point chaque année^.1 Les organisations ne devraient-elles pas avoir plus à montrer pour tout le temps et les ressources consacrés à l'augmentation de cette mesure ?

L'utilité de la mesure de l'engagement suscite de plus en plus de scepticisme. Bien qu'elle permette d'évaluer la perception des employés, elle ne révèle pas de lien de cause à effet et ne permet pas de prédire avec précision les performances professionnelles^.2

Il est temps que les organisations se demandent si le suivi de l'engagement est le moyen le plus efficace d'améliorer les résultats de l'entreprise. Nos données suggèrent qu'il existe un bien meilleur facteur et prédicteur de succès. Il s'agit de l'excellence du travail.

L'ENGAGEMENT N'EST PAS UNE MESURE DU TRAVAIL EFFECTIF

Demandez à quatre personnes différentes de n'importe quelle organisation ce que signifie l'engagement et vous obtiendrez probablement quatre réponses différentes. Les cadres supérieurs interrogés dans le cadre de notre dernière étude le définissent comme une mesure de l'effort facultatif. Certains responsables des ressources humaines se sont montrés presque cyniques, l'un d'entre eux l'ayant qualifié d'"ICP de l'effort des salariés dont les dirigeants se soucient". Les responsables des ressources humaines estiment que l'engagement est un indicateur de l'intérêt que les salariés portent à leur travail. Enfin, les employés ont déclaré qu'il s'agissait de la manière dont le travail était effectué.

"L'engagement des employés concerne le lien qu'ils entretiennent avec leur travail. Les employés très engagés ne font pas leur travail uniquement parce qu'ils sont payés, mais parce qu'ils ont à cœur de faire du bon travail"
-PEOPLE LEADER, FOCUS GROUP PARTICIPANT‍

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Même les experts en matière d'engagement ont des points de vue divergents. Gallup définit l'engagement comme "ceux qui sont impliqués, enthousiastes et engagés dans leur travail et leur lieu de travail "⁴, tandis que Willis Towers Watson le décrit comme "l'attachement des employés à l'entreprise et leur volonté de fournir un effort discrétionnaire "^5‍.

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Presque tout le monde s'accorde à dire que l'engagement est une mesure d'éléments intangibles tels que la motivation, l'engagement et l'énergie. Mais il ne s'agit pas d'une mesure du travail réel qui résulte de ces sentiments. Ce qui compte, c'est le travail lui-même - la qualité, la quantité, l'efficacité. Le fait d'être engagé ne signifie pas qu'un employé convertit ses bons sentiments ou son énergie en un excellent travail.

Et s'il n'existe pas de définition universellement acceptée de l'engagement, comment l'améliorer ?

UN MEILLEUR MOYEN POUR ATTEINDRE LE MÊME OBJECTIF

Les organisations devraient se concentrer davantage sur le développement et la réalisation d'un travail de qualité, plutôt que sur l'augmentation de l'engagement, car un travail de qualité mène directement à de meilleurs résultats commerciaux et fournit aux organisations des stratégies d'amélioration plus faciles à mettre en œuvre.

Des recherches antérieures menées par l'Institut O.C. Tanner ont mis en évidence cinq comportements dont font preuve les employés qui accomplissent constamment un travail de qualité^:6

Figure 3. LES CINQ COMPÉTENCES ASSOCIÉES AU TRAVAIL DE QUALITÉ
Les employés qui accomplissent constamment un travail de qualité font preuve des comportements suivants.

1. Poser la bonne question

Le bon travail commence lorsque les gens se demandent comment ils peuvent faire la différence (ou s'il y a quelque chose de nouveau que le monde aimerait) et se concentrent ensuite sur les destinataires de leur travail - qu'il s'agisse de clients, de membres de l'équipe ou de dirigeants. Ils réfléchissent aux améliorations à apporter en gardant à l'esprit le destinataire. Par exemple, comment rendre une tâche, un processus ou un produit plus facile, plus rapide, plus sûr ou meilleur ? Les employés qui maîtrisent cette compétence s'attaquent à un problème spécifique, considèrent ce qu'ils savent faire et imaginent ce que les autres pourraient aimer si tout était possible.

2. Aller voir

Les employés qui accomplissent un travail remarquable observent et examinent les choses sous différents angles afin d'entrevoir de nouvelles possibilités. Ils examinent ce qui se fait actuellement, comment les gens le vivent, puis imaginent comment cela pourrait être amélioré. Ils évaluent le processus, consultent d'autres disciplines et étudient les détails et les modèles. Qu'il s'agisse de rendre visite à un client, de se tenir sur une chaîne de montage ou d'observer les utilisateurs interagir avec un produit, ils ont une meilleure idée de ce qui manque et de l'avenir qu'ils peuvent créer parce qu'ils le voient de leurs propres yeux.

3. S'adresser à un cercle extérieur

Le travail de qualité s'améliore lorsque les gens parlent à d'autres personnes avec lesquelles ils n'interagiraient pas normalement et qu'ils génèrent des idées auxquelles ils ne penseraient pas normalement. Les employés qui accomplissent constamment un travail de qualité invitent d'autres personnes à se joindre à eux et élargissent leur cercle de contacts en nouant des relations avec des personnes autres que celles qu'ils connaissent. Ils recueillent des informations et des points de vue lors de chaque conversation, qu'il s'agisse d'experts en la matière ou de personnes ayant un point de vue opposé. Et ils gardent une trace de chaque idée géniale qui surgit.

4. Améliorer le mélange

Les personnes qui font du bon travail n'apportent pas d'améliorations au hasard. Ils regardent avant de sauter. Ils réfléchissent, planifient et affinent les changements qu'ils apportent, ajoutant souvent des améliorations et supprimant les éléments qui ne fonctionnent pas ou n'apportent pas de valeur ajoutée. Ils recherchent des liens entre les idées, vérifient souvent l'adéquation et observent les signes d'un bon mélange qui se mettent progressivement en place.

5. Livrer la différence

Les grands travailleurs se concentrent sur les résultats positifs. Ils persistent jusqu'à ce qu'ils obtiennent des résultats. Si leur travail n'est pas apprécié du premier coup, ils apprennent pourquoi et recommencent. L'échec est perçu comme une expérience et un progrès jusqu'à ce que leurs réalisations inspirent les autres. Les personnes qui font la différence ont la ténacité et la résilience nécessaires pour continuer à travailler jusqu'à ce qu'elles sachent qu'elles ont accompli quelque chose de grand.

"Faire du bon travail, c'est s'investir corps et âme dans quelque chose. Ne pas se contenter de faire ce que l'on vous dit, mais mettre son empreinte sur quelque chose, apporter un petit plus, être fier de son travail".
-EMPLOYÉ, TRANSCRIPTION D'UN ENTRETIEN SUR L'EXCELLENCE DU TRAVAIL

Ces comportements et pratiques qui sous-tendent l'excellence du travail sont plus spécifiques et plus faciles à définir, à mesurer et à former que l'engagement des employés. Ils sont également plus fiables et plus prédictifs de la réussite de l'entreprise que l'engagement, car ils ont une incidence directe sur les résultats de l'entreprise.

Lorsque les organisations se concentrent sur l'excellence au travail, il peut être utile d'adopter une approche segmentée basée sur les types de personnalité des employés. Chaque type d'employé a des besoins, des forces et des faiblesses qui lui sont propres, et il adopte des comportements différents en matière d'excellence au travail.

LES PROFILS D'EMPLOYÉS : FORCES, FAIBLESSES ET PROBABILITÉS

Les employés sont diversifiés à bien des égards, mais notre étude révèle qu'ils se répartissent en cinq catégories principales qui peuvent nous aider à mieux les comprendre dans le contexte d'un travail de qualité :

Chacun de ces profils d'employés a une probabilité différente d'être engagé, ainsi qu'une probabilité différente d'accomplir un excellent travail. Les Bâtisseurs et les Socialisateurs ont la probabilité la plus élevée d'accomplir un excellent travail, tandis que les Coasters ont la probabilité la plus faible. Les Achievers ont une probabilité relativement élevée d'être engagés, mais pas d'accomplir un travail de qualité.

En résumé : Un engagement élevé n'est pas synonyme d'un travail de qualité, et l'engagement n'est pas fiable pour mesurer et prédire les performances. Les enquêtes traditionnelles sur l'engagement peuvent reconnaître et mesurer les différentes personnalités des employés, mais elles ne montrent pas le véritable effort discrétionnaire de l'ensemble des employés.

Ensuite, nous avons examiné la probabilité que chaque groupe pratique les cinq comportements associés à l'excellence du travail. Les "Achievers" travaillent dur, mais ils ne poussent pas forcément à l'amélioration. Pour les "Taskers", poser la bonne question et aller voir était un défi. Bien qu'ils apprécient la vue d'ensemble, les Bâtisseurs n'étaient pas aussi enclins à parler à un cercle extérieur. Les Coasters ont obtenu des résultats inférieurs pour tous les comportements, alors que les Socializers ont naturellement démontré la plupart des comportements.

De telles informations font de l'excellence du travail une mesure plus pratique que l'engagement. Connaître la façon dont les employés travaillent permet aux organisations d'adapter des stratégies qui maximisent les performances des employés. Par exemple, si nous aidons les "Achievers" à améliorer la composition de leur travail, nous constatons une augmentation de 133 % de la fréquence du travail de qualité. Si nous les aidons à faire la différence, nous constatons une augmentation de 201 %. Et si les deux comportements s'améliorent, la fréquence de travail idéal monte en flèche de 577 %.

Il est intéressant de noter que si les Achievers, par exemple, améliorent leurs cinq comportements, la fréquence de travail idéal augmente de 655 %, ce qui n'est pas beaucoup plus élevé que le résultat de l'amélioration des deux comportements ayant l'impact le plus important. En d'autres termes, l'amélioration de deux comportements spécifiques pour un groupe particulier peut donner presque le même résultat que l'amélioration de l'ensemble des comportements. Les organisations peuvent donc être extrêmement efficaces en ciblant des stratégies visant à réaliser un excellent travail pour chaque employé en fonction de son profil.

L'examen des mesures qui conduisent à un excellent travail, plutôt qu'à l'engagement, offre une opportunité passionnante pour les employés de faire un travail significatif et pour les organisations d'améliorer de manière significative leurs résultats commerciaux.

"L'engagement des salariés concerne le lien qu'ils entretiennent avec leur travail. Les employés très engagés font leur travail non seulement parce qu'ils sont payés, mais aussi parce qu'ils ont à cœur de faire du bon travail".
MINDI COX, VICE-PRÉSIDENTE SENIOR, PEOPLE AND GREAT WORK, O.C. TANNER

RECOMMANDATIONS

Au lieu d'essayer d'accroître l'engagement des employés, les organisations devraient se concentrer sur quatre façons spécifiques d'aider les employés à produire davantage de travail de qualité.

1. Renforcer la culture

Le meilleur moyen de favoriser un travail de qualité est une culture forte qui le soutient et l'encourage. Les cultures qui offrent des objectifs, des opportunités, la réussite, l'appréciation, le bien-être et un leadership moderne augmentent la probabilité d'un travail de qualité pour tous les types d'employés. Les personnes qui aiment les relations sociales, les personnes qui aiment les tâches et les personnes qui aiment les coups d'éclat, en particulier, sont fortement influencées par la culture.

Quels sont les éléments de la culture d'entreprise qui comptent le plus ? Pour les cinq personas, ce sont les opportunités et la réussite qui ont le plus d'impact sur la propension à faire du bon travail. Pour les Socialisateurs, l'appréciation est la plus importante.

En offrant aux employés des possibilités d'évolution de carrière et de croissance, en favorisant leur réussite et en appréciant leurs efforts, ils seront tous plus enclins à faire du bon travail.

2. Intégrer la reconnaissance

La reconnaissance des employés qui s'inscrit de manière authentique et cohérente dans la culture d'une organisation est essentielle pour garantir un travail de qualité, en particulier pour les employés les plus motivés par les récompenses et la reconnaissance.

3. Assurer un leadership moderne

Les dirigeants modernes encadrent, accompagnent, défendent et apprécient leurs collaborateurs. Parce qu'ils tendent à donner plus d'autonomie aux employés et à les associer à un objectif et à une réalisation, ils ont un impact positif sur les employés qui sont motivés par des objectifs et par eux-mêmes. Les leaders traditionnels ou moyens ont peu d'effet sur la production d'un travail de qualité et limitent même la productivité des employés les plus performants.

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Les tâcherons et les bâtisseurs sont moins sensibles au leadership moderne, car les tâcherons ont une aversion pour le feed-back et les bâtisseurs ont moins besoin de l'aide des leaders en général. Les "Coasters", en revanche, ont une probabilité accrue de 351 % de réaliser un excellent travail lorsqu'ils bénéficient d'un leadership moderne.

4. Être inclusif

Une culture inclusive permet à tous les employés de faire du bon travail. L'autorité mondiale en matière de culture d'entreprise, Great Place to Work®, a constaté que les entreprises américaines présentant des écarts importants entre les expériences des employés de races et d'origines différentes avaient une croissance du chiffre d'affaires nettement inférieure à celle des entreprises présentant des écarts moindres entre les expériences^.8

L'inclusion a un effet particulièrement important sur la fréquence de l'accomplissement d'un excellent travail pour les Coasters (+875%), les Socializers (+284%) et les Taskers (+220%). Lorsque les employés ont le sentiment d'appartenir à un groupe, d'être appréciés et de faire la différence dans leur travail, ils continuent d'accomplir davantage d'excellentes tâches.

L'ENGAGEMENT REVISITÉ - PRINCIPALES CONCLUSIONS

L'accent mis depuis longtemps sur l'engagement des salariés n'a pas permis d'améliorer les résultats de l'entreprise.

L'excellence du travail est une mesure plus efficace pour améliorer les performances des employés et de l'organisation.

Une approche de la performance et des résultats de l'entreprise fondée sur l'excellence au travail est mieux adaptée aux employés et plus facile à mettre en œuvre pour les organisations.

La création de cultures fortes de reconnaissance, d'inclusion et de leadership permet aux employés d'accomplir un travail remarquable.

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