PERSPECTIVE

Ce n'est un secret pour personne que l'adversité est un ingrédient clé du progrès. Et cette année a été suffisamment riche en défis, en luttes et en souffrances pour que l'on puisse aller très loin. Des crises simultanées et en cascade ont étiré, poussé et presque rompu les liens qui unissent nos sociétés, nos économies et nos systèmes politiques. Nous voyons clairement à quel point les cultures organisationnelles dépendent de la transparence, du leadership et de la valorisation des personnes. Mais si l'adversité est nécessaire au progrès, elle est loin d'être suffisante. Si elles n'acceptent pas les difficultés et les changements à venir, les organisations stagneront et finiront par échouer. Nous avons du pain sur la planche, pour nous-mêmes et les uns pour les autres. Tout aussi important, nous avons de l'espoir. Allons-y.

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INTRODUCTION

Pour la plupart des organisations, le début de l'année 2020 était empreint d'un optimisme prudent. Les dépenses d'investissement des entreprises avaient ralenti, mais les avancées technologiques prometteuses, associées à des dépenses de consommation modérées mais stables, laissaient présager davantage d'innovation et de croissance économique. Les ménages ont continué à bénéficier d'un marché du travail solide, d'un faible taux de chômage et d'un revenu disponible en hausse, autant d'éléments qui ont alimenté la confiance des consommateurs. Les experts ont prédit que la croissance au cours de l'année à venir serait lente, mais régulière^.1

Puis, un nouveau coronavirus s'est répandu dans le monde entier.

Entre mars et avril, les États-Unis ont perdu à eux seuls plus de 20 millions d'emplois, tous secteurs confondus. Logiquement, mais non moins effroyablement, il s'en est suivi une baisse massive des dépenses de consommation et une chute de 14 % du PIB au cours des deux premiers trimestres. À la fin du mois de juillet, il était clair que les tentatives de vaincre le virus en gelant l'économie n'avaient pas produit le rebond que beaucoup envisageaient. Nous constatons aujourd'hui que les dépenses d'investissement diminuent en raison de la baisse de la consommation, tandis que l'incertitude du marché et des consommateurs continue d'augmenter^.3

"Une crise est toujours une opportunité. Tout comme elle oblige un individu à se remettre en question, elle oblige une entreprise à réexaminer ses politiques et ses pratiques."
-JUDY SMITH, PDG, SMITH & COMPANY

Aussi alarmants que soient ces indicateurs économiques, la perturbation des cultures sous-jacentes d'innombrables organisations est tout aussi troublante. Pour beaucoup, les expériences partagées, les histoires et les liens qui influencent la façon dont les employés interagissent, pensent et travaillent sont fracturés. Selon une étude de la SHRM, deux tiers des entreprises déclarent qu'il est difficile de maintenir le moral des employés, et un tiers d'entre elles disent la même chose à propos du maintien de la culture d'entreprise^.4 La pandémie ne modifie pas seulement la façon dont les organisations font des affaires ; elle met à l'épreuve notre capacité à préserver les cultures florissantes qui rendent l'entreprise possible.

LES PERTURBATIONS MONDIALES ONT UN IMPACT NÉGATIF SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Comme indiqué dans l'introduction, la tendance d'une année sur l'autre pour les résultats culturels et l'engagement était déjà en léger déclin. Avec les perturbations généralisées résultant de Covid-19, cette tendance à la baisse n'a fait que s'accélérer, ce qui se traduit par une baisse des résultats culturels et de l'engagement et par une augmentation des scores de l'épuisement professionnel.

Il est intéressant de noter que les deux domaines qui semblent presque immunisés contre les effets de la pandémie sont l'objectif et l'intention de partir. L'incertitude économique étant susceptible de perdurer tout au long de l'année prochaine, il se peut que les salariés ne se sentent pas encore à l'aise pour quitter leur emploi. Il se peut également qu'ils trouvent encore un but à leur travail alors que leur vie sociale et personnelle souffre de distanciation et d'isolement.

Figure 3. COVID-19 STRIKE THE TALENT MAGNETS™
La pandémie fait des ravages sur les six éléments essentiels qui définissent les cultures prospères.
YEAR-OVER-YEAR CHANGE | IMPACT OF COVID-19

CERTAINES CULTURES RÉUSSISSENT MIEUX QUE D'AUTRES

La pandémie a eu un impact significatif sur la culture de toutes les organisations, mais celles qui se sont engagées dans la crise avec une culture saine ont bien mieux résisté que les autres. La différence d'impact entre les cultures florissantes et non florissantes sur les résultats culturels et les niveaux de satisfaction générale est profonde :

"Nous utilisons notre culture pour encadrer [la pandémie]. Nous avons toujours eu une culture de collaboration et de soutien. Nous impliquons nos employés plus que jamais. Nous sommes une culture agile et nous nous sommes adaptés aux besoins de nos employés. Je pense aussi que cette situation nous a fait faire en quelques semaines des choses qui, autrement, nous auraient pris des années".
-TRACY KEOGH, CHRO, HP

L'IMPACT DES (RE)ACTIONS ORGANISATIONNELLES

En réponse aux défis économiques et opérationnels de la pandémie de Covid-19, les organisations ont pris des décisions difficiles pour protéger leur viabilité à long terme. Mais nombre de ces actions ont eu des conséquences inattendues sur les employés et la culture :

1. Procéder à des licenciements et à des suppressions d'emplois

Au début de la pandémie, 49 % des entreprises envisageaient des licenciements^,5 et un mois après le début de la pandémie, l'étude de Gallup a révélé que près de 20 % des entreprises avaient effectivement supprimé des emplois^.6 Le chômage aux États-Unis est passé de 3,8 % en février 2020 à 13 % en mai 2020^.7 L'absence de ces employés, même si nombre d'entre eux travaillaient à distance, a eu des conséquences douloureuses sur la culture d'entreprise.

2. Retour prématuré sur le lieu de travail

De nombreuses organisations ont débattu du moment opportun pour faire revenir les travailleurs à distance, et de nombreux travailleurs ne se sont pas sentis prêts.

Les pressions exercées sur les travailleurs pour qu'ils retournent au bureau ont également un impact significatif sur leur santé et leur bien-être. Ceux qui devaient retourner au bureau étaient 19 % plus susceptibles de se sentir déprimés, 16 % plus susceptibles de se sentir épuisés et 22 % plus susceptibles d'avoir peur de Covid-19 sur le lieu de travail.

3. Reconnaissance des coupes

Pour de nombreuses entreprises, la baisse des revenus s'est traduite par une diminution de la reconnaissance. Au cours de la période Covid-19, les organisations ont réduit de 17 % les programmes d'anniversaire de carrière, de 20 % les programmes de reconnaissance des performances et de 7 % les programmes de reconnaissance des efforts quotidiens.

Ce n'est peut-être pas toujours évident - et cela peut parfois sembler risqué - mais la pandémie offre à chaque organisation une formidable occasion d'évoluer et d'améliorer sa culture. Lorsque les salariés pensent que leur culture s'adapte rapidement au changement, il y a 475 % de chances qu'ils pensent que leur organisation considère les perturbations comme une opportunité d'apprentissage et de croissance. La vérité est que les cultures changeront inévitablement. La pandémie de 2020 a forcé et accéléré le changement. Mais les organisations peuvent encore choisir comment.

Le moment est venu pour les dirigeants de passer du statut de patron traditionnel à celui de mentor moderne, capable d'aider ses collaborateurs à naviguer dans l'incertitude psychologique d'une expérience professionnelle radicalement différente. La préparation à la technologie n'est plus un objectif à atteindre, mais une nécessité de survie. L'inclusion n'est plus un aspect facultatif de la culture du lieu de travail ; c'est quelque chose que les employés de tous horizons exigent. Et surtout, la reconnaissance n'a jamais été aussi importante, car elle donne à la partie la plus essentielle d'une organisation un sentiment d'appréciation et de sécurité dont elle a désespérément besoin en période d'incertitude et de transition.

"Il y aura des interruptions, et je ne sais pas quand elles se produiront, et je ne sais pas à quel point elles se produiront. Je sais qu'elles se produiront de temps en temps, et je sais aussi que nous en sortirons grandis".
-WARREN BUFFET, PDG DE BERKSHIRE HATHAWAY

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour aider les dirigeants d'organisations à faire face à la crise du Covid-19, nos recherches préconisent les actions suivantes :

1. Être transparent avec les employés

En période d'incertitude, les entreprises doivent évaluer leurs pratiques de leadership et la manière dont elles impliquent leur personnel. Les dirigeants qui communiquent leurs décisions de manière honnête, complète et proactive instaurent la confiance et rassurent leurs employés.

La transparence organisationnelle est essentielle à la protection de la culture, en particulier dans les périodes difficiles. Pour les organisations qui ont manqué de transparence dans le passé, cette crise est l'occasion de changer les perceptions.

2. Rester en contact avec les employés

"Vous avez 3 000 à 4 000 personnes à la maison et elles ont besoin d'une communauté. Nous avons créé des communautés en ligne qui n'ont rien à voir avec le montant des ventes de la semaine.
-MOHAMAD ALI, PDG, INTERNATIONAL DATA GROUP

Alors que nous continuons à travailler à distance et à entretenir des relations sociales, nous perdons les occasions de nous retrouver dans les couloirs ou dans la salle de pause. Les employés doivent faire plus d'efforts pour rester en contact virtuellement, et les organisations doivent activement encourager la connexion entre les équipes.

Nous suggérons aux dirigeants de s'efforcer d'entrer en contact avec leurs employés tous les jours, d'une manière ou d'une autre. De même, les entretiens individuels ont toujours été un moyen efficace pour un dirigeant de vérifier le travail et les progrès, mais ils peuvent être encore plus importants pour le bien-être et l'engagement des employés. Notre étude de l'année dernière a montré un impact significatif lorsque les dirigeants ont des entretiens individuels réguliers avec leurs employés.

Cette année, nous constatons une différence statistiquement significative dans l'efficacité des entretiens individuels hebdomadaires par rapport aux entretiens bihebdomadaires et mensuels :

En période de crise, les entretiens individuels doivent être l'occasion de faire du mentorat et du coaching, de poser des questions sur les préoccupations et le bien-être des employés, d'écouter leurs réactions et de leur donner un but, des opportunités,
et de les apprécier.

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3. Tirer parti du pouvoir de la reconnaissance

La reconnaissance a toujours été importante, mais en période de crise, elle est encore plus cruciale pour aider les employés à se sentir vus, appréciés et connectés.

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4. Être proactif dans la lutte contre les inégalités et les discriminations

La pandémie et les troubles raciaux de 2020 ont mis en lumière les questions d'égalité et de discrimination qui ont un impact sur la société. Mais ils ont également mis en lumière la manière dont les employés interagissent entre eux, avec les dirigeants et avec les clients. La manière dont une organisation réagit aux problèmes de discrimination, tant en interne qu'au sein de la communauté, a un impact direct sur la façon dont les travailleurs perçoivent l'intégrité de leur culture, leur leadership et leur rôle au sein de l'organisation.

Selon nos enquêtes, 59 % des employés sont satisfaits de la manière dont leurs dirigeants réagissent aux cas de racisme ou de discrimination. En outre, 58 % se sentent en sécurité lorsqu'ils font part de leurs réflexions sur le racisme ou la discrimination à leurs supérieurs et à leurs collègues.

Lorsque les employés sont satisfaits de la manière dont leurs dirigeants réagissent aux cas de racisme et de discrimination, et lorsque les dirigeants relient leurs réponses à l'objectif et aux valeurs de l'entreprise, l'impact sur les résultats culturels est clair et puissant :

Les salariés réagissent positivement aux organisations qui sont prêtes à prendre position et à faire connaître leurs valeurs. Près de la moitié (42 %) des salariés pensent que leur entreprise communiquerait publiquement son opinion sur les questions de race et de discrimination, même si cela signifiait perdre des clients. En outre, 77 % d'entre eux déclarent que la réponse de leur entreprise est conforme à leurs valeurs personnelles. Lorsque cela se produit, le sentiment d'inclusion est multiplié par 14 et le sentiment d'appartenance par 5.

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CONCLUSION

Les organisations ont une occasion unique de traiter les crises de 2020 comme des catalyseurs importants, d'apporter des changements positifs et d'investir dans la vie de leurs employés et de leurs communautés. Même de petites améliorations, lorsqu'elles sont mises en œuvre quotidiennement, auront un impact important et durable sur la culture. Et une culture plus forte aidera toute organisation à être plus prête, plus résiliente et plus adaptable pour la prochaine crise.

"Cette expérience [de la pandémie] a mis en évidence l'importance de la confiance mutuelle pour la réussite de la mission de l'entreprise. Elle a également mis l'accent sur notre interconnexion ainsi que sur nos responsabilités les uns envers les autres".
JANE DELGADO, PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE DE L'ALLIANCE NATIONALE POUR LA SANTÉ DES HISPANIQUES

CRISE - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les crises de 2020 ont radicalement changé l'expérience des employés et le fonctionnement des lieux de travail.

Les licenciements, les retours au travail trop précoces et la réduction de la reconnaissance ont des conséquences involontaires sur la culture.

Il n'y aura pas de retour à la "normale". Les organisations doivent changer et améliorer leur culture pour l'avenir.

Pour prospérer, les organisations doivent mettre l'accent sur les meilleures pratiques telles que le leadership moderne, la reconnaissance et l'inclusion.

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