expérience employé

PERSPECTIVE

Les dirigeants sont de plus en plus conscients de l'importance de l'expérience employé. Mais ils ont du mal à la définir. La plupart des responsables des ressources humaines se sont tournés vers le modèle du cycle de vie de l'employé pour élaborer leur stratégie en matière d'expérience employé . Bien que ce modèle fournisse un cadre utile, il représente davantage le point de vue de l'entreprise que celui de l'employé. Par conséquent, de nombreux dirigeants passent à côté de ce qui compte le plus pour les employés : les micro-expériences personnelles, quotidiennes et déterminantes pour la carrière qui façonnent la vie au travail. Les organisations qui améliorent ces expériences professionnelles quotidiennes créent une expérience employé globale plus attrayante. Elles aident les gens à s'épanouir en créant une culture où des attentes, des comportements et des Célébrations clairs inspirent le succès de l'organisation.

QU'EST-CE QUE L'EXPÉRIENCE EMPLOYÉ?

Au cours des dernières années, l'expression "expérience employé" a été associée au "cycle de vie de l'employé", ce qui permet d'avoir une vision temporelle des événements importants de la carrière, de la période précédant l'embauche à la période suivant la retraite (ou la cessation d'activité). Les entreprises ont concentré leurs efforts en matière d'expérience employé sur ces grandes étapes de la vie d'un employé au sein de l'entreprise : au moment de l'embauche, lors de l'intégration, au cours de la formation et du développement, alors qu'elles tentent d'engager et de fidéliser leur personnel, et lorsque les employés quittent l'entreprise. La plupart des organisations mettent en œuvre des programmes à l'échelle de l'entreprise autour de ces étapes afin d'atteindre les employés et d'essayer de leur offrir une expérience améliorée au fur et à mesure qu'ils franchissent chaque étape.

L'auteur et futurologue Jacob ^Morgan1 décrit l'évolution de l'expérience employé. L'accent mis au départ sur l'utilité - les efforts visant à fournir aux employés le minimum nécessaire pour travailler (bureau, chaise, téléphone, ordinateur) - s'est ensuite déplacé vers ce qui pousserait les employés à travailler plus dur, plus vite et à être plus productifs (optimisation de l'employé, processus reproductibles). Cette évolution a débouché sur l'engagement des employés et sur la manière de les rendre heureux (enquête annuelle, énoncé de mission, avantages). Aujourd'hui, l'expérience employé englobe ce qui donne envie aux employés de venir travailler, en mettant l'accent sur la culture, l'espace de travail et une expérience intentionnellement conçue.

Malgré les efforts des entreprises, nous avons constaté que seuls 66% des salariés estiment que l'expérience employé est importante dans leur entreprise. Selon Deloitte, 84 % des employés ont déclaré que l'expérience employé était un point important à améliorer, et près de 33 % d'entre eux ont déclaré qu'il s'agissait de l'un des trois problèmes les plus urgents de leur organisation^.2 Il y a de bonnes raisons à cela. Près d'un employé sur cinq, en particulier les Millennials, a quitté son emploi en 2017 en raison d'une mauvaise expérience employé^.3

POURQUOI LES ENTREPRISES S'EFFORCENT-ELLES D'OFFRIR À LEUR PERSONNEL UNE EXPÉRIENCE EXCEPTIONNELLE ?

La plupart des organisations manquent un élément crucial de l'expérience employé. Les entreprises créent des programmes et des expériences pour parler à leurs employés. Assimiler le cycle de vie du salarié à l'expérience employé conduit souvent à une approche "unique" lorsqu'il s'agit d'interagir avec les salariés. Ce que les organisations négligent, c'est la grande variété d'interactions et d'événements humains quotidiens, d'épreuves et de triomphes, d'aventures et de mésaventures qui définissent la vie au travail. C'est la véritable expérience employé. Mais plutôt que de faire preuve d'empathie à son égard, de nombreuses organisations font comme si elle n'existait pas.

Figure 3. LE CYCLE DE VIE DE L'EMPLOYÉ
La vision traditionnelle de l'expérience employé dans les entreprises implique
six étapes de carrière distinctes, connues sous le nom de cycle de vie de l'employé.

LE SALARIÉ EN LIGNE DE MIRE

Les employés perçoivent l'expérience employé différemment des organisations

Lorsque les salariés pensent à l'expérience employé, ils ne pensent pas aux programmes et aux avantages offerts par l'entreprise. Ils ne pensent pas non plus à la place qu'ils occupent dans le cycle de vie ou le parcours de l'employé. C'est le point de vue de l'entreprise. Les salariés pensent à leurs expériences personnelles, à l'ensemble des milliers d'interactions qu'ils ont eues avec une organisation, qu'elles soient positives ou négatives. Chaque conversation qu'ils ont eue, chaque courriel qu'ils ont lu, chaque affiche qu'ils ont vue, chaque appréciation qu'ils ont reçue (ou pas), la façon dont ils sont traités par les dirigeants, la facilité ou la difficulté avec laquelle ils obtiennent des ressources, des réponses et des informations. Ce que les employés vivent, ce n'est pas l'initiative de RH qui a lieu une ou deux fois par an, mais toutes les micro-expériences qu'ils rencontrent chaque jour de travail. 92 % des salariés décrivent leur expérience employé comme leur expérience "quotidienne". En outre, seuls 42 % des salariés qualifieraient leur expérience employé de positive ou d'extrêmement positive.

Figure 4. EXPÉRIENCES DES EMPLOYÉS
Pour favoriser un environnement de travail positif, les responsables des ressources humaines conçoivent des programmes
afin d'offrir des expériences aux employés à chaque étape du cycle de vie.

L'expérience expérience employé subit une transformation similaire à celle qu'a connue l'expérience client il y a plusieurs années. En se concentrant d'abord sur le service client, puis sur les personas clients et la cartographie des parcours, les organisations comprennent désormais que les clients sont des personnes réelles qui interagissent avec leurs entreprises de multiples façons. Plutôt que d'être un simple utilisateur final ou un persona, les clients sont de vraies personnes avec de vrais besoins et de vraies émotions. Les clients ont des histoires, un désir de connexion, des familles et des sentiments^.4

Cette évolution vers la perspective du client a conduit les organisations à se concentrer sur les moyens de créer des expériences plus positives, au lieu de simplement s'agiter sur les temps d'attente des centres d'appel et les interfaces utilisateur. Comment anticiper les questions, y répondre et satisfaire les besoins sans passer par quatre niveaux de superviseurs ou parcourir les 16 pages d'un guide de l'utilisateur ?

Sue Barret, philosophe de la vente et conférencière, écrit dans Smart Company : "Ce concept n'est pas nouveau. Peter Drucker, le père de la gestion et de la culture d'entreprise, a écrit dans son livre de 1953 : La vision l'entreprise n'est pas de faire du profit mais de satisfaire les besoins et les attentes des clients. La conséquence de clients satisfaits est un profit supplémentaire". Pendant trop longtemps, de nombreuses entreprises ont ignoré les conseils de Peter Drucker et se sont concentrées sur le seul profit, considérant les clients comme des chiffres et un moyen de réaliser des bénéfices. "⁵

On peut en dire autant de l'expérience employé. Notre étude montre que près de la moitié des employés pensent que leur organisation sacrifie régulièrement l'expérience expérience employé pour améliorer l'expérience client. Pendant trop longtemps, les entreprises ont considéré les employés comme un moyen de production et de profit, comme en témoigne le terme "ressources humaines". Paradoxalement, la plupart des organisations ont négligé d'intégrer l'élément humain dans leur expérience employé.

"Les expériences sont essentielles pour définir les interactions humaines. Tout comme les consommateurs choisissent l'expérience d'achat, autant que les produits qu'ils achètent, les entreprises progressistes considèrent la main-d'œuvre comme leurs "clients" et cherchent à transformer les employés actuels et futurs en la meilleure chose possible : de véritables croyants."
-CINDY COLEMAN, ^GENSLER6

LE CYCLE DE VIE DU SALARIÉ N'EST QU'UN INSTANTANÉ DE LA VIE AU TRAVAIL

Le cycle de vie du salarié n'est que la partie émergée de l'iceberg. Tout d'abord, chaque événement ou période du cycle de vie est en fait constitué de nombreuses micro-expériences plus petites. L'intégration concerne l'acceptation d'une offre, la réception d'une lettre de bienvenue, le premier jour de travail, l'orientation, la rencontre avec l'équipe, l'installation dans l'espace de travail, la découverte de la visionentreprise, la connexion à l'ordinateur, la rencontre avec le chef, la première mission, le fait d'être submergé par les politiques et les procédures, la découverte de la cafétéria, et ainsi de suite. Ces expériences déterminent si vous prenez un bon ou un mauvais départ dans votre nouvel emploi, si vous adhérez à la vision l'entreprise, si vous vous sentez à l'aise et à votre place, et même si vous voulez rester. Si certaines étapes du cycle de vie ne durent que quelques jours ou quelques semaines, comme le recrutement ou la séparation, d'autres peuvent durer la moitié d'une vie, comme le développement ou la fidélisation. Le fait est que le cycle de vie est très différent lorsque l'on place l'employé au centre et que l'on considère le cycle de vie du point de vue de l'employé.

Lorsque l'on se place du point de vue de l'employé, des milliers de nouvelles expériences sur le lieu de travail apparaissent. L'expérience du salarié au travail est, en réalité, constituée d'innombrables micro-expériences, ou expériences quotidiennes, ainsi que d'expériences moins fréquentes, mais plus mémorables, de "pics" et de "vallées", comme le montre le graphique suivant. Dans leur livre The Power of Moments, les docteurs Chip et Dan Heath expliquent pourquoi certaines expériences ont un impact extraordinaire sur l'histoire de notre vie. Nous avons tendance à nous souvenir des meilleurs (pics) et des pires (vallées) moments, et nous oublions souvent les ^autres7. Les organisations s'attachent-elles à créer ces moments forts qui comptent ? Notre recherche a révélé que les expériences de pointe et les micro-expériences quotidiennes jouent un rôle dans l'élaboration de notre expérience employé et de nos récits de vie et de travail. Chacune d'entre elles a un impact différent.

Figure 5. MICRO-EXPERIENCES DE L'EMPLOYÉ
La véritable expérience employé implique de nombreuses micro-expériences quotidiennes qui vont
au-delà du cycle de vie de l'employé et définissent la vie au travail.

Afin de donner un sens aux milliers de micro-expériences que nous pouvons vivre au cours d'une semaine, d'un mois ou d'une année, notre cerveau simplifie nos interactions et les regroupe en ce que nous appelons les expériences "de pointe" et les expériences "de vallée". Ces expériences sont différentes des "expériences quotidiennes" car elles ont tendance à être plus notables ou remarquables que les interactions de tous les jours. Les expériences de pointe sont des expériences extrêmement positives, tandis que les expériences de vallée sont des expériences très négatives. Les expériences maximales peuvent être aussi simples qu'un acte d'appréciation envers quelqu'un ou une excellente conversation avec un haut responsable, ou aussi importantes que l'obtention d'un premier client ou l'achèvement d'un projet majeur. Les expériences de vallée se produisent lorsque les employés ont des interactions inutilement négatives avec leurs dirigeants et leurs pairs, qu'ils rencontrent des difficultés et des frustrations inutiles pour obtenir des ressources ou des réponses, qu'ils ressentent un manque de Soutien, qu'ils sont soumis à un stress excessif ou que leur projet a échoué.

Les expériences de pointe, en particulier, ont un impact considérable. Étant donné que les expériences de pointe s'accompagnent généralement d'émotions profondes et positives, elles ont tendance à être mémorables. Elles servent de repères et de points de référence à une histoire plus large de l'expérience globale de l'employé.

Les expériences de pic et de vallée contribuent à l'élaboration de l'histoire globale que racontent les employés. Les salariés les utilisent pour créer un récit de leur vie au travail. Les micro-expériences personnelles quotidiennes, en particulier les expériences de pic et de vallée, sont les véritables éléments constitutifs d'une carrière. Ce sont les victoires et les défaites. Ce sont les luttes et les réussites. Ce sont les moments dont on se souvient, ceux qui suscitent l'émotion des hauts et des bas. Les micro-expériences quotidiennes ont un impact sur le sentiment général que nous avons à l'égard d'une organisation, et les expériences de pic et de vallée créent le récit que nous utilisons pour en parler.

L'impact des expériences de pointe dure plus longtemps que celui des expériences de vallée. Les expériences de pointe affectent la perception de l'expérience employé pendant environ quatre semaines, tandis que les expériences de vallée ont un impact sur la perception pendant deux semaines. C'est pourquoi quelques expériences de pointe peuvent améliorer considérablement l'expérience globale d'un employé. Les groupes de RH travaillent sans relâche pour améliorer les expériences de vallée parce qu'elles peuvent être difficiles à traiter et qu'il faut souvent des mois ou des années pour y remédier. Créer des expériences d'apogée est non seulement plus simple, mais aussi plus efficace pour façonner une expérience employé globale positive pour expérience employé.

Les microexpériences et les expériences de pic et de vallée sont très importantes. Mais les employés vivent de nombreuses micro-expériences au cours d'une même journée. Comment les organisations peuvent-elles les influencer toutes ?

Figure 6. IMPACT DE L'EXPÉRIENCE
L'influence des expériences de pointe dure quatre semaines
alors que les expériences de vallée ne durent que deux semaines.

CULTURE ET EXPÉRIENCE EMPLOYÉ ALLENT DE L'AVANT

Les chefs d'entreprise et les cadres supérieurs demandent de plus en plus aux responsables des ressources humaines de cultiver une culture d'entreprise positive et d'améliorer l'expérience employé. C'est une tâche redoutable. Les équipes RH mettent en œuvre différents programmes et initiatives pour tenter de s'attaquer avec succès à ces deux objectifs. Bien que ces efforts distincts et non alignés sur la culture et l'expérience employé aient conduit à certaines améliorations, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir.

Josh ^Bersin8 affirme que "l'expérience employé" est devenue un "vortex géant pour tout ce qui concerne les RH", dans la mesure où tous les programmes dans lesquels les entreprises ont investi au cours des dernières années sont devenus partie intégrante de l'expérience employé: pensez au leadership, à l'environnement de travail, à la croissance et au développement, à la santé et au bien-être, etc. Les organisations se débattent désormais avec trop de programmes, trop de technologie, trop d'outils de travail fragmentés, le tout sous couvert d'efforts en faveur de l'expérience employé .

Notre étude montre que vous pouvez faire les deux - créer une culture d'entreprise dynamique et une expérience employéincroyable expérience employécomprenant mieux la relation puissante qui existe entre les deux.

On ne soulignera jamais assez l'importance des micro-expériences vécues par les employés. La culture du lieu de travail et les micro-expériences des employés sont profondément liées. Elles fonctionnent en synergie. La culture affecte la manière dont les employés interagissent, pensent et travaillent. Elle amène les gens à vivre des micro-expériences spécifiques, y compris des expériences d'apogée et d'apogée. Ces expériences renforcent à leur tour votre culture d'entreprise.

Si vous voulez construire une culture d'entreprise florissante, créez des micro-expériences formidables. C'est là que les aimants à talents entrent en jeu. Ils définissent les catégories essentielles d'expériences que les employés recherchent dans un lieu de travail idéal. Pensez donc à créer des micro-expériences qui relient les employés à la vision, aux opportunités, à la réussite, à l'appréciation, au bien-être et au leadership. Une organisation qui offre des micro-expériences optimales et positives dans chacun de ces domaines est une organisation pour laquelle les employés chercheront à travailler, à s'engager, à rester et à se donner corps et âme pour contribuer à la réussite.

"Notre conviction est que si la culture est bonne, la plupart des autres éléments, comme un service clientèle de qualité, la construction d'une marque à long terme ou la responsabilisation d'employés et de clients passionnés, se mettront en place d'eux-mêmes."
-TONY HSIEH, ZAPPOS

RECOMMANDATIONS

Plutôt que d'essayer de mettre en œuvre des programmes déconnectés qui reflètent le point de vue de l'entreprise, concevez intentionnellement une culture axée sur des micro-expériences qui relient les employés à leur travail, à leur équipe et à l'organisation. Nous vous recommandons :

1. Déterminez si l'épuisement professionnel est un problème dans votre organisation et trouvez les problèmes culturels qui en sont la cause.

2. Repenser le leadership. Le style dépassé du chef qui sait mieux que tout le monde et la structure de pouvoir déséquilibrée ne fonctionnent plus. Aidez les dirigeants à encourager un modèle de leadership partagé avec leurs équipes.

3. Établir des liens avec les personnes en utilisant mieux les conversations individuelles régulières entre les dirigeants et les membres de leur équipe.

4. Créer des équipes où les employés se sentent inclus, soutenus et psychologiquement en sécurité.

5. Écoutez activement pour comprendre vos collaborateurs - ne demandez pas un retour d'information simplement pour "cocher la case".

Il existe de nombreux outils pour créer une culture d'entreprise de premier ordre avec d'excellentes expériences pour les employés, mais ces cinq outils sont essentiels pour un impact durable. Chacun d'entre eux sera traité en détail dans les sections 4 à 8 du présent rapport.

Mettez l'accent sur l'importance du point de vue de l'employé et concevez-le de manière ascendante plutôt que d'opter par défaut pour une approche descendante. Examinez les micro-expériences vécues par vos employés et améliorez les interactions quotidiennes. Créez des expériences de pointe. Non seulement vous aurez un impact significatif sur l'expérience employé, la culture et les résultats de l'entreprise, mais vous réduirez également la probabilité d'épuisement des employés, qui est en train de devenir la prochaine crise sur le lieu de travail.

EXPÉRIENCE - 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les entreprises passent à côté de l'aspect humain de l'expérience employé

l'expérience employé est constituée de micro-expériences quotidiennes

Les expériences les plus marquantes façonnent l'image que les employés se font de leur organisation

L'expérience employé et la culture sont intrinsèquement liées

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