Objectif de l'employé et de l'organisation

PERSPECTIVE
Notre recherche a révélé que les équipes de direction ont reconnu l'importance d'une finalité clairement définie. En 2018, les organisations ont alloué des ressources pour articuler leur finalité, et 4 employés sur 5 déclarent que la finalité de leur organisation est claire. Cependant, cela ne suffit pas - en plus d'être clair, l'objectif doit être articulé d'une manière inspirante. Nous avons constaté que les employés ont besoin de voir, d'entendre et de ressentir l'influence de la finalité dans leur expérience professionnelle. Ils ont également besoin de comprendre comment leur travail spécifique contribue à la finalité. Les organisations doivent veiller à ce que leur finalité soit clairement exprimée dans les propositions de valeur destinées aux employés et aux clients. La finalité d'une organisation doit imprégner et être évidente dans toutes ses actions.

INDEX DES OBJECTIFS 2019
Les gens aspirent à se connecter à quelque chose de plus grand et de plus important qu'eux-mêmes. La raison d'être d'une organisation doit répondre à ce désir. Nos recherches démontrent que la finalité doit comporter cinq éléments spécifiques afin de maximiser son effet : la clarté, l'effet positif, la différenciation, l'inspiration vers un objectif collectif et la motivation.

Pourtant, les données montrent que la finalité est à la traîne dans le monde entier : seuls 66 % des employés dans le monde ressentent un sentiment de finalité de la part de leur organisation. En tant que "pourquoi" de l'existence d'une organisation, la finalité doit être communiquée, vue et entendue en permanence par tous les membres de l'entreprise.

INTRODUCTION
La finalité est la raison d'être de votre organisation. La différence que vous faites dans le monde - la raison d'être de votre entreprise. Posez-vous la question suivante : Qu'est-ce qui disparaîtrait si mon organisation cessait d'exister ?

Les employés désirent de manière innée se connecter à quelque chose de plus grand, de plus important qu'eux-mêmes. La plupart d'entre eux ne viennent pas au travail uniquement pour toucher un salaire. Ils ne travaillent pas avec passion pour atteindre un objectif qui ne vise qu'à maximiser les profits. Ils viennent pour avoir un impact, aider les autres et changer le monde.

La raison d'être est à l'origine des bénéfices et de la réussite des entreprises. Quatre-vingt-onze pour cent des consommateurs changeraient de marque pour une marque similaire mais orientée vers un but précis^.1 Les employés qui trouvent un sens à leur travail sont deux fois plus satisfaits de leur emploi et trois fois plus susceptibles de rester au sein de leur organisation et de contribuer à son succès. En outre, les entreprises motivées par un but précis affichent des performances boursières 12 fois supérieures à celles de leurs homologues^.2

La finalité est différente de la mission, de la stratégie ou des valeurs. La mission est ce que vous faites. La stratégie est la manière dont vous atteindrez vos objectifs. Les valeurs sont les comportements que vous voulez que vos employés adoptent. Mais la finalité est la raison pour laquelle vous faites tout cela. Votre mission, votre stratégie et vos valeurs sont toutes subordonnées à votre raison d'être.

"Le profit n'est pas un objectif. C'est un résultat. Avoir un but signifie que les choses
que nous faisons ont une réelle valeur pour les autres."
-SIMON SINEK

REPÈRES
Un objectif peu inspirant

Notre rapport mondial sur la culture 2018 révèle que seuls 53 % des employés décrivent la raison d'être de leur entreprise comme une source d'inspiration et affirment qu'elle leur parle. 31 % estiment que l'objectif de leur entreprise est trop générique et signalent qu'on s'en moque. 33 % estiment que leur raison d'être n'est qu'une version remaniée de celle de leurs concurrents.

Cela peut s'expliquer par le fait que les employés travaillent pour des entreprises dont la finalité ne correspond pas à leurs valeurs personnelles. Mais plus probablement, cela signifie que les organisations ont du travail à faire pour affiner, communiquer, relier et renforcer leurs objectifs de manière inspirante.

61%

des dirigeants se sentent investis d'une mission au sein de leur organisation

48%

des contributeurs individuels se sentent investis d'une mission au sein de leur organisation

46%

des salariés entendent parler de l'objectif de leur organisation au moins une fois par semaine

58%

voir sur leur lieu de travail des rappels de l'objectif de leur organisation

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT
Il ne suffit pas d'avoir un objectif significatif. Les employés doivent connaître l'objectif, s'y sentir liés et comprendre comment leur travail et leur rôle spécifiques contribuent à cet objectif - comment ils font individuellement la différence. Vous devez intégrer l'objectif dans chaque interaction et expérience des employés au sein de votre organisation. Notre étude a révélé les quatre moyens les plus efficaces d'intégrer un objectif significatif dans la culture du lieu de travail.

1.

Liez votre objectif à la proposition de valeur de vos employés, à la proposition de valeur de vos clients et à l'intérêt social.

Créez une proposition de valeur pour les employés et une proposition de valeur pour les clients, concises et faciles à suivre, qui soient en phase avec votre objectif et le remplissent. Les salariés veulent se sentir fortement liés à leurs clients. Ils veulent voir que leur travail fait la différence pour quelqu'un de manière significative.

Articulez la différence que fait votre organisation et précisez l'aspect unique de l'humanité que votre organisation sert à vos employés, à vos clients et au monde entier. Si vous êtes un fabricant de tracteurs agricoles, vous pouvez dire que vous contribuez à nourrir le monde. Si vous êtes un hôpital, vous pouvez dire que votre objectif est la guérison. Si vous raffinez de l'essence, vous pouvez dire que vous aidez les gens à voyager pour voir ceux qu'ils aiment. Et ainsi de suite.

Nous avons constaté que lorsque les organisations lient leur objectif à une sorte de bien social, les employés se sentent plus à l'aise :

120% plus susceptibles de croire que leur organisation a un impact positif sur la vie des autres

64% plus susceptibles de croire que leur objectif organisationnel est clair

150% plus susceptibles de croire que leurs clients manqueraient quelque chose si leur organisation n'existait pas

54% plus susceptibles de déclarer que leur objectif organisationnel les motive à donner le meilleur d'eux-mêmes.

2.

Communiquer clairement et souvent.

Il est plus facile pour les employés d'adhérer à votre objectif lorsqu'ils en font l'expérience. Les employés ont besoin de voir et d'entendre souvent parler de votre raison d'être - lors de l'intégration, dans les bulletins d'information, les réunions publiques, les affiches, les courriels, l'intranet et de la part des dirigeants. Ces communications deviennent des points d'ancrage culturels et des occasions de raconter des histoires qui renforcent la raison d'être de votre organisation. Elles permettent également à votre objectif d'être adopté de manière organique par vos employés, plutôt que d'être simplement imposé par l'entreprise.

Nos données montrent que seuls 43% des employés voient ou entendent parler de la raison d'être de leur organisation au moins une fois par semaine. Mais nous avons également constaté que lorsque les employés voient des rappels de la raison d'être de leur organisation sur le lieu de travail, ils sont.. :

32% plus susceptibles de croire que leur organisation a un impact positif sur la vie des autres

44% plus susceptibles d'être d'accord avec le fait que leur organisation a un objectif clair

30% plus susceptibles de croire que leur organisation inspire les employés à travailler pour un objectif commun

Et lorsqu'ils entendent parler de l'objectif de leur organisation, c'est le cas :

26% plus susceptibles de croire que les clients manqueraient quelque chose si leur organisation n'existait pas

20% plus susceptibles d'être motivés par l'objectif de leur organisation

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3.

Liez vos efforts de reconnaissance à votre objectif.

Votre objectif doit être lié à vos valeurs, et vos valeurs doivent influencer ce pour quoi vous reconnaissez les employés. La reconnaissance doit être spécifique et faire référence au résultat et à l'impact de l'excellent travail d'un employé. Lorsque la reconnaissance des employés est liée à l'objectif, les employés se rappellent continuellement qu'ils contribuent à quelque chose de plus grand qu'eux. Leur travail devient plus qu'un simple emploi.

Les gens se sentent également plus proches les uns des autres et de l'organisation lorsqu'ils travaillent ensemble à la réalisation d'un objectif commun. La reconnaissance montre à chaque employé comment il a contribué à l'équipe et a fait une différence tangible pour l'organisation et ses clients.

Les employés sont 121 % plus motivés pour donner le meilleur d'eux-mêmes lorsque la reconnaissance est liée à l'objectif de leur organisation.

4.

Relier les points en tête-à-tête.

Les salariés veulent savoir que leur contribution est importante, qu'ils apportent une valeur ajoutée unique au monde et que leur travail soutient ce qui compte le plus. Comment se situent-ils par rapport à votre objectif ? Des conversations régulières et fréquentes entre les dirigeants et les employés peuvent permettre de garder l'objectif de l'organisation au premier plan. Les dirigeants doivent utiliser les entretiens individuels pour relier le travail de l'individu et de l'équipe à l'objectif de l'entreprise et à la valeur qu'elle apporte à ses clients.

Notre étude montre que lorsque les salariés ont le sentiment de faire un travail utile, ils sont plus nombreux à le faire :

42% des personnes interrogées ont davantage l'impression que leur chef les soutient

52 % d'augmentation du sentiment de réussite

Augmentation de 61 points du Net Promoter Score des employés

49 % d'augmentation du sentiment d'être très motivé pour contribuer au succès de l'entreprise

"Faites le lien entre les rôles individuels et les objectifs de l'organisation. Lorsque les gens voient ce lien, ils tirent beaucoup d'énergie de leur travail. Ils ressentent l'importance, la dignité et le sens de leur travail."
-KEN BLANCHARD, AUTEUR, ENGAGED LEADERSHIP : TRANSFORMING THROUGH FUTURE-ORIENTED DESIGN THINKING

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CONCLUSION
Ne vous contentez pas de poser les briques. Construisez une cathédrale.

Vous avez peut-être entendu l'histoire de deux maçons. Lorsqu'on demande au premier ce sur quoi il travaille et comment il l'apprécie, il répond qu'il pose des briques. À la même question, le second maçon répond qu'il construit une cathédrale.

Ou encore, John F. Kennedy a demandé à un concierge quel était son travail lorsqu'il a visité le nouveau siège de la NASA. La réponse du concierge ? "J'envoie un homme sur la lune".

Construire la cathédrale. Reliez chaque brique du tailleur de pierre à cet objectif. Assurez-vous que vos employés et vos clients connaissent votre objectif. Pourquoi elle est importante. Comment vos collaborateurs y contribuent de manière unique. Et chaque fois que vos employés feront l'expérience de quelque chose qui communique, leur rappelle et les relie à cet objectif, ils travailleront encore plus dur pour le réaliser.

OBJECTIF - PRINCIPALES CONCLUSIONS

- Alignez la proposition de valeur de vos employés et de vos clients sur votre objectif.

- Communiquez-le, haut et fort.

- Expliquez aux employés comment ils contribuent de manière unique à votre objectif.

- Reconnaissez ceux qui vivent votre objectif.

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