L’expérience du 80 %

PERSPECTIVE

De nombreux leaders des RH sont conscients du besoin grandissant qu’ont leurs employés hors ligne, de première ligne et autres employés essentiels de nouer des liens avec eux et de recevoir de la reconnaissance et qui, en raison de la nature de leur travail, peuvent se sentir exclus de la culture d’entreprise. Toutefois, la recherche que nous avons menée cette année fait état d’un plus grand écart et de problèmes plus graves que la plupart d’entre nous l’avaient imaginé. Les quatre cinquièmes des employés partout dans le monde manquent de possibilités, de technologie et d’autonomie au travail, et un très grand nombre d’entre eux se sentent ignorés et non valorisés malgré l’importance des emplois qu’ils occupent. Ainsi, les organisations doivent prendre les grands moyens pour répondre à leurs besoins, comprendre leurs points de vue et récompenser leurs contributions, sans quoi elles pourraient subir des conséquences graves, mais prévisibles.

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INTRODUCTION

La pandémie de COVID-19 a changé notre perception du travail et, l’espace d’un moment, notre perception des travailleurs.

Alors qu’un nombre incalculable de bureaux fermaient leurs portes et envoyaient leur personnel en télétravail, l’attention internationale était tournée vers les millions d’employés toujours aux premières lignes. Infirmières, ambulanciers, commis d’épicerie, employés d’entrepôts et d’usines – une variété de personnes occupant des emplois traditionnellement moins importants – étaient soudainement célébrés comme des héros du travail essentiel.

Toutefois, ce moment n’a été que de courte durée, et maintenant que les organisations se tournent vers de nouveaux modèles de travail et de nouvelles stratégies d’innovation, ces employés sont de nouveau retournés dans l’ombre. Comme le disait un chauffeur d’autobus de ville participant à un groupe de discussion : « Nous sommes redevenus inutiles. »

Vous pourriez être surpris d’apprendre que 80 % de la main-d’œuvre mondiale ne travaille pas dans un bureau¹. Si c’est votre cas, pensez au type de travail qu’ils font. Ils construisent nos quartiers et nos villes; ils font pousser, expédient et préparent nos aliments; ils nous servent dans les restaurants, les hôtels et les magasins; ils assemblent et livrent tous les produits que nous consommons; et ils prennent soin de nous chaque fois que notre santé l’exige. Des cueilleurs aux pilotes, ces personnes sont essentielles à toutes les économies sur Terre et touchent presque toutes les sphères de notre vie quotidienne. Pourtant, lorsqu’elles sont loin des yeux, elles sont souvent loin du cœur.

Soyons clairs : la diversité des employés du 80 % rend toute catégorisation difficile. Il pourrait être tentant de les définir comme des employés « sans bureau », « hors ligne » ou « essentiels », mais aucune de ces étiquettes communes n’est appropriée. Dans une structure organisationnelle divisée, un employé du 80 % désigne tout employé qui a moins de possibilités et d’occasions de s’exprimer que les employés de bureau plus intégrés et connectés. Il se sent donc moins valorisé et plus détaché de sa culture d’entreprise. Et ses perceptions d’inégalité sont justifiées : BCG révèle que seulement 8 % des dirigeants affirment que le renforcement du soutien offert à ces travailleurs constitue une priorité pour les PDG². En moyenne, ils reçoivent aussi moins de 1 % du budget de l’entreprise consacré à la technologie³.

Quels sont les résultats? Au cours des deux dernières années, les organisations de tous les secteurs confondus ont eu de plus en plus de mal à maintenir en poste les employés du 80 %. Forbes rapporte des taux de roulement atteignant 500 % par année⁴. De façon tout aussi préoccupante, selon nos données, nombre de ceux qui restent en raison de contraintes financières et de manque de formation ou de possibilités sont démoralisés, résignés et insatisfaits de leur emploi.

Heureusement, il y a de l’espoir. Si notre recherche révèle une inégalité dans l’expérience des employés, on observe également un effet positif sur le sentiment d’appartenance, d’épanouissement et de lien avec l’organisation lorsque le 80 % se sent vu, valorisé et apprécié. Une reconnaissance significative, des leaders modernes et des cultures inclusives peuvent aider le 80 % à se sentir aussi essentiel qu’il l’est et à améliorer les chances que chaque employé s’épanouisse au travail.

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« Ils [les employés du 80 %] sont le gagne-pain et le cœur de l’entreprise; sans eux, tout s’arrêterait. »
– Matt Fairhurst, PDG, Skedulo

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Expériences disparates (et désespérées) en milieu de travail

Dans le cadre de notre recherche, nous avons examiné le 80 % de deux façons : employés qui passent moins de 40 % de leur journée de travail à un bureau pour effectuer leur travail et employés qui n’ont pas régulièrement accès à la technologie et aux outils, comme le courrier électronique, les applications de messagerie et les systèmes de RH en ligne, dans le cadre de leurs fonctions habituelles. Ces personnes n’ont pas les mêmes possibilités ni la même autonomie, influence ou capacité de s’exprimer que les autres au travail. Voilà ce qui explique la divergence des perceptions du 80 % par rapport à celles des employés de bureau à l’égard de l’expérience employé, comme illustrée ci-dessous.

Autres constatations surprenantes au sujet de l’écart par rapport à l’expérience du 80 % :

• Les travailleurs de la catégorie du 80 % sont presque deux fois plus susceptibles que les employés de bureau de penser qu’ils n’avaient pas d’autres options au moment d’accepter leur emploi.
• Seulement 35 % d’entre eux sentent qu’ils ont la liberté de s’absenter du travail pour faire des courses personnelles (comparativement à 58 % des travailleurs de bureau).
• Seulement 45 :% d’entre eux affirment que leur organisation les soutient dans l’acquisition de nouvelles compétences au travail (comparativement à 69 :% des travailleurs de bureau).
  

Toutefois, on note une différence plus marquée dans les expériences en milieu de travail du 80 % concernant l’accès et l’autonomisation.

L’accès fait référence à la disponibilité de la technologie qui lie les employés à l’organisation. L’autonomisation reflète la capacité d’autonomie, d’influence et d’expression des employés au travail.

Seulement 10 % de ces employés sentent qu’ils disposent d’un accès élevé aux outils, à la technologie et aux occasions nécessaires pour établir des liens et progresser dans leur milieu de travail, et qu’ils disposent de l’autonomie et de la capacité d’expression nécessaires pour façonner leur expérience en milieu de travail. Plus inquiétant encore, seulement 17 % des employés disposant d’un accès et d’une autonomisation faibles sont engagés.

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« Nous sommes aux premières lignes, alors nous nous retrouvons tout au bas de l’échelle. Comme nous ne vendons pas de produits et n’en faisons pas la promotion, nous ne sommes pas récompensés pour notre travail. Les employés de bureau se voient offrir des vêtements de marque, des escapades de quatre jours, etc. C’est totalement différent. On les respecte. »
– Participant d’un groupe de discussion, travailleur du secteur manufacturier

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Une grande partie du 80 % en mode survie

Même si on constate quelques salaires élevés parmi les employés du 80 %, près de la moitié de ces travailleurs révèlent qu’ils vivent d’un chèque de paie à l’autre. Environ un tiers d’entre eux occupent plus d’un emploi pour faire face à leurs obligations financières, et plus encore (40 :%) ont emprunté de l’argent à un membre de la famille ou à un ami au cours de la dernière année pour régler des factures.

Cette instabilité financière a une incidence sur leurs expériences en milieu de travail, surtout si les organisations font peu pour aider les employés à gérer leur vie en dehors du travail. Plus d’un tiers disent que leur emploi ne leur permet pas de prendre congé pour des urgences personnelles, de sorte qu’ils font souvent des choix difficiles entre le travail et la vie personnelle (39 %) et ont peu de temps à passer avec leur famille et leurs amis (41 %).

Tous ces défis au quotidien ont des répercussions sur le 80 %, comme l’attestent plusieurs mesures :

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« Il faut vraiment travailler beaucoup pour être capable de survivre. Je dis à beaucoup de gens que je rencontre ici qu’il faut avoir un bon emploi ou un emploi secondaire ou autre chose pour arriver à se maintenir à flot... Il faut avoir au moins un emploi ou deux. »
– Participant d’un groupe de discussion, travailleur d’un centre de distribution

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Le 80 % se sent invisible et inférieur

Statistiquement, les membres de ce groupe se sentent invisibles aux yeux de l’organisation. Une bonne moitié d’entre eux disent que leur organisation les traite comme des personnes de moindre importance; seulement 30 % se sentent vus et valorisés. En outre, ils ne croient pas que les leaders comprennent leur travail ou leur contribution au succès de l’organisation. Évidemment, le fait que moins de la moitié des travailleurs du 80 % aient reçu de la reconnaissance de leaders, de collègues employés de bureau ou de l’organisation au cours du dernier mois ne facilite pas les choses. Et parmi ceux qui ont reçu de la reconnaissance, la plupart dénotent un manque d’authenticité et de sincérité. À peine un quart (26 %) d’entre eux sentent que la reconnaissance témoignée est significative, et moins de la moitié (46 %) disent avoir des leaders qui comprennent comment ils souhaitent recevoir de la reconnaissance.

De plus, lorsque les travailleurs ont de la difficulté à joindre les deux bouts, les aspects de l’expérience employé où les comparaisons sont notables deviennent plus complexes. Par exemple, les dîners offerts aléatoirement par l’entreprise peuvent sembler insultants pour les employés du 80 %; particulièrement lorsqu’ils voient leurs collègues employés de bureau recevoir des récompenses en argent pour leurs contributions au travail.

Toutefois, les préjugés que les travailleurs du 80 % perçoivent fréquemment de leurs collègues dans les bureaux sont probablement pires que leur sentiment d’invisibilité. Près de deux employés sur cinq affirment qu’ils sont considérés comme inférieurs par les employés de bureau. Presque autant (35 %) rapportent que les hauts dirigeants accordent peu d’importance à leurs idées ou les rejettent, et 39 % disent que leur travail n’est pas aussi valorisé que le travail de bureau.

Ces données sont d’autant plus frappantes puisqu’elles s’appliquent aux travailleurs essentiels qui assurent le fonctionnement des lignes de production, les achats des clients et le fonctionnement de l’entreprise. La bonne nouvelle est qu’une appréciation personnelle et sincère peut s’avérer un puissant antidote. Lorsque les employés du 80 % se sentent vus et valorisés par leur organisation, les résultats s’améliorent considérablement, comme l’illustre le tableau suivant.

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« Les employés d’entrepôt sont oubliés. On s’attend à ce qu’ils emballent et expédient les produits. Les employés de bureau reçoivent les applaudissements, les mentions de "bon travail", tandis que le personnel de l’entrepôt est tenu de faire des heures supplémentaires. On travaille tous les jours, sans jour de congé, et tout le monde a l’air malheureux. Lorsqu’un employé démissionne, il quitte les lieux sans même avoir droit à une poignée de main ou à un remerciement de la direction. La direction se contente de dire : "Bon, en voilà un autre qui part." »
– Participant d’un groupe de discussion, travailleur d’entrepôt

Recommandations

Pour favoriser l’engagement, les liens et la satisfaction des besoins des employés du 80 %, les organisations doivent améliorer l’accès et l’autonomisation, promouvoir le leadership moderne et offrir une reconnaissance significative.

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1. Les leaders doivent mieux connaître leurs employés.

Il est impératif de comprendre ce qui compte pour les employés au travail ainsi que les déclencheurs de stress dans leur vie. Formez et outillez les leaders de chaque équipe à prendre le temps d’écouter les opinions et les commentaires, et soyez plus à l’écoute des besoins et des difficultés.

Prévoyez des rencontres individuelles régulières comme points de contact. Ces rencontres permettent aux leaders de mieux aborder – individuellement et collectivement – les enjeux du 80 % à l’égard du travail et de discuter de la technologie, des outils et des ressources nécessaires. Elles offrent également des occasions de perfectionnement professionnel et d’appréciation, ce qui aide les employés à se sentir vus et valorisés. Lorsque les leaders prennent le temps de comprendre le rôle, les aspirations professionnelles et les points de vue d’un travailleur du 80 %, la probabilité d’obtenir des résultats positifs augmente considérablement :

• Appartenance (+1 069 %)
• Communauté au travail (+834 %)
• Épanouissement au travail (+603 %)
• Lien solide avec le leader (+1 086 %)
• Engagement supérieur à la moyenne (+1 009 %)
• Accomplir un excellent travail (+933 %)
  

La communication et la reconnaissance des leaders peuvent également éliminer les préjugés que les employés de bureau nourrissent à l’égard du 80 %. À tout le moins, la probabilité de percevoir des préjugés diminue parmi les travailleurs du 80 % lorsqu’ils reçoivent le soutien requis des leaders (-35 %), se sentent vus et valorisés (-41 %), et se sentent entendus (-34 %).

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2. Témoigner de la reconnaissance au 80 % souvent et de façon significative

De nombreux outils et programmes de reconnaissance des employés axés sur la technologie ne sont pas accessibles aux travailleurs du 80 %. Ainsi, les leaders doivent connaître d’autres options et les utiliser de façon appropriée afin de favoriser une reconnaissance opportune et significative.

Les organisations ne peuvent tenir pour acquis que chaque employé a accès à Internet ou sait comment utiliser les outils en ligne. Elles devraient plutôt former les leaders à témoigner de la reconnaissance à leurs équipes du 80 % : les messages à communiquer, la façon de créer des expériences de reconnaissance significatives et d’aider leurs équipes à se sentir liées au reste de l’organisation. Les leaders devraient témoigner de la reconnaissance publiquement et la diffuser à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés assistent à une célébration équitable des contributions de tous. Il est aussi préférable d’offrir une grande variété de récompenses pour que les travailleurs du 80 % puissent choisir des articles qui leur conviennent le mieux.

Le simple fait de voir les employés du 80 % et de témoigner de l’appréciation pour leurs contributions et leur excellent travail peut vraiment changer la donne. Le tableau ci-dessous illustre comment les quatre principes fondamentaux de la reconnaissance améliorent les chances d’obtenir huit résultats positifs.

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« Tout est une question de contact humain. Je te vois, tu es ici et je te vois. Un point, c’est tout. Mais si nous devenons de simples numéros et qu’on devient invisibles, nous ne pouvons pas être productifs. »
– Participant d’un groupe de discussion, agent de bord

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3. Améliorer l’accès à la technologie, les ressources, l’autonomie et la capacité de s’exprimer

Malgré ses divers segments démographiques, le groupe du 80 % dit avoir besoin d’un meilleur accès à la technologie, de disposer de plus de possibilités et de jouir d’une plus grande autonomie au travail.

Demandez aux employés quels sont leurs obstacles précis à l’établissement de liens au travail et aidez-les à créer des stratégies pour les surmonter. Assurez-vous que les outils servant aux processus de RH, à la reconnaissance des employés et à l’établissement de liens sont accessibles aux travailleurs qui n’ont pas accès à un ordinateur ou à un bureau. Discutez des façons de leur offrir l’autonomie d’améliorer leur travail et la souplesse de gérer leurs besoins de base, comme les rendez-vous chez le médecin, les réparations domiciliaires ou les événements à l’école des enfants. (Consultez le chapitre Flexibilité équitable pour en savoir plus.) Pour terminer, sollicitez leurs commentaires régulièrement et soyez à l’écoute pour déterminer comment améliorer leur expérience employé au quotidien.

Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, les résultats positifs explosent :

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« Une plus grande proportion de notre personnel de première ligne participe [à ces programmes] cette année. Pour nous, c’est un très bon signe d’une confiance accrue et de la reconnaissance de notre engagement à prendre des mesures à l’égard des commentaires reçus. »
— Dani Wilson, directrice mondiale du rendement et des récompenses, Treasury Wine Estates

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L’expérience du 80 % – principales leçons à retenir

Les employés du 80 % se sentent invisibles et sous-estimés au travail.

Les employés du 80 % ont moins d’autonomie, de flexibilité, de possibilités et de capacité de s’exprimer au travail que les employés de bureau.

Une plus grande influence au sein de l’organisation et un accès accru à la technologie peuvent aider les employés du 80 % à se sentir vus et valorisés.

Les travailleurs du 80 % s’épanouissent lorsque leurs leaders les comprennent et leur témoignent de la reconnaissance de façon significative.