Accueillir le changement

PERSPECTIVE

La plupart des personnes et des organisations acceptent le fait que le changement – même s’il n’est pas toujours le bienvenu – est inévitable. Elles savent que les industries, les entreprises et les emplois doivent s’adapter, évoluer et innover pour assurer leur survie. Toutefois, le rythme du changement dans nos milieux de travail a dépassé la puissance des pratiques traditionnelles de gestion du changement. Ironiquement, ces pratiques doivent maintenant elles-mêmes changer, et le rattrapage nécessitera le passage à une approche axée sur les gens qui fait valoir une culture forte, qui outille les leaders de tous les niveaux et qui assure la transparence et offre aux employés la chance de s’exprimer durant le processus de changement. La gestion d’un changement rapide et perturbateur n’est jamais facile, mais elle gagne largement en efficacité lorsqu’elle mise sur les gens et leur bien-être.

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INTRODUCTION

Entre le perfectionnement des modes de travail hybrides, l’adoption d’une nouvelle technologie puissante et le défi d’une pénurie de talents continue, le changement perpétuel est devenu la nouvelle normalité. Selon Gartner, l’employé moyen a vécu 10 changements organisationnels planifiés au cours de la dernière année, contre deux en 2016¹ (sans compter les changements non planifiés). Pourtant, malgré l’omniprésence du changement dans le milieu de travail moderne, sa seule évocation peut encore provoquer des sentiments de scepticisme, d’anxiété et de peur chez les employés, en partie parce que les plans de gestion du changement des organisations sont tombés à plat : seulement 15 % des employés sont convaincus que leurs leaders peuvent gérer le changement et la perturbation à l’avenir².

Les pratiques traditionnelles de gestion du changement, qui tendent à être linéaires, descendantes et orientées sur les processus, ne conviennent plus à nos environnements de travail changeants. C’est sans compter qu’elles excluent la participation des employés (et de nombreux gestionnaires) à la planification. Bref, elles sous-estiment les gens et les font passer au second rang. Ce qui explique pourquoi Gartner établit que seulement 34nbsp;% de toutes les initiatives de changement organisationnel sont considérées comme une « véritable réussite  » et que 50 % sont des « échecs retentissants »³.

Heureusement, il existe de réelles solutions.

Le temps est venu pour les organisations de mettre leurs employés au centre de leurs stratégies de changement. Comme le démontre notre recherche, cela aura pour effet d’accroître le bien-être des employés, de renforce la culture d’entreprise et d’éliminer les tensions relatives aux processus de gestion du changement.

En fait, les employés d’organisations axées sur les gens sont 12 fois plus susceptibles d’affirmer que leurs expériences de changement ont été bien gérées et 11 fois plus susceptibles de déclarer avoir vécu des expériences de changement positives. De plus, les chances d’obtenir d’autres résultats favorables, comme un sentiment d’inclusion, le désir de rester en poste et la diminution de l’épuisement professionnel, s’améliorent considérablement avec cette approche (5 fois, 5 fois et -78 %, respectivement).

La vérité fondamentale est qu’aucun changement organisationnel ne peut être efficace ou durable sans le soutien des employés. Ainsi, plus les organisations obtiennent ce soutien complet rapidement, plus les changements apportés seront efficaces.

« Le changement ne peut pas être imposé aux gens. La meilleure façon d’inculquer le changement est de le faire avec eux. Créez-le avec eux. »
— Lisa Bodell, PDG, FutureThink

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Un accent sur les gens exige un accent sur la culture

Par définition, une approche de gestion du changement axée sur les gens consiste à garder les employés à l’esprit tout au long du processus de changement. Elle requiert une excellente communication et une culture d’entreprise saine. Dans les cultures où règnent une grande confiance et un respect mutuel, les employés sont plus réceptifs au changement.

D’après notre recherche, trois facteurs de communication et de culture précis ont un effet positif sur les expériences des employés avec le changement. Comme l’illustre le tableau ci dessous, les facteurs les plus percutants sont le soutien et la communication sincère.

Un élément clé des cultures qui semblent sincères et axées sur le soutien est la reconnaissance des employés. Lorsque les gens croient qu’ils sont vus et valorisés, ils ont davantage confiance que l’organisation met des changements en œuvre en pensant à eux. Les employés d’organisations favorisant une reconnaissance fortement intégrée⁴ (reconnaissance fréquente, significative et intégrée dans la culture) sont beaucoup plus susceptibles de :

• Sentir qu’ils bénéficient du soutien adéquat pour composer avec le changement (9x)
• Croire que les leaders disposent des outils nécessaires pour aider les employés à composer avec le changement (8x)
• Faire confiance à l’organisation (10x)
• Croire que l’organisation a ses employés à cœur (9x)
• Penser que le changement est bien géré (9x)
• Croire que les changements apportés sont positifs (8x)
  

En fait, 92 % des employés d’organisations où la reconnaissance est intégrée croient qu’un changement est généralement positif. Ils sont également 18 fois plus susceptibles d’affirmer qu’ils espèrent être encore au sein de l’organisation dans un an et cinq fois plus susceptibles d’affirmer qu’ils songent à y rester pendant au moins trois autres années. Un environnement de travail sain proposant des activités de renforcement de la culture, comme la reconnaissance intégrée, constitue un fondement essentiel au changement axé sur les gens.

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Les leaders de tous les niveaux doivent être outillés à gérer le changement

Traditionnellement, la gestion du changement est un processus descendant selon lequel les hauts dirigeants prennent les décisions, qui sont ensuite exécutées par les leaders de niveau intermédiaire et de première ligne. Cette façon de faire peut accroître le stress sur les cadres intermédiaires et explique pourquoi ils se sentent souvent comme des « amortisseurs de chocs »^5, responsables des répercussions des choix et des changements de l’organisation sur les employés, mais écartés des conversations menant à ces changements. Afin d’alléger ce conflit, les leaders de tous les niveaux doivent être intentionnellement bien informés et outillés pour aider leurs employés à gérer le changement.

Notre recherche révèle que seulement 27 % des leaders se sentent bien préparés à aider leurs employés à s’adapter au changement. En outre, selon des études menées par Willis Towers Watson, seulement 22 % des leaders croient que la formation qu’ils ont reçue pour gérer le changement est efficace.⁶. Il ne suffit pas d’informer les leaders des changements à venir et de leur motif. Les organisations doivent inclure les leaders dans le processus de gestion du changement en sollicitant et en écoutant leurs commentaires, en leur donnant les outils et les ressources nécessaires pour aider les employés à accueillir le changement, et en les formant à créer ensemble un processus de changement harmonieux.

Les employés qui perçoivent que leurs leaders disposent des outils pour les aider à gérer le changement sont :

Surtout, lorsque les leaders disposent des bons outils pour aider les employés à gérer le changement, leur propre risque d’épuisement professionnel est réduit de 73 %.

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« Même en prenant conscience de la nécessité du changement, les employés ont souvent peur des grands changements qui surviennent dans l’organisation, préférant l’insatisfaction générée par le statu quo aux risques d’une nouvelle réalité. Souvent, la chose la plus importante que peut faire un gestionnaire n’est pas de cibler le besoin d’un changement, mais plutôt de donner l’impulsion pour amorcer et maintenir le changement. »
— M. David Garvin, professeur, Harvard Business School

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Avoir une voix aide les employés à composer avec le changement

Comme le montrent nos expériences, même lorsque les employés savent qu’il est impossible d’éviter un changement, le fait d’avoir leur mot à dire peut améliorer leur perception à l’égard du changement. Parmi les exemples, notons la participation aux sondages ou aux groupes de discussion, la possibilité de donner de la rétroaction dans le cadre d’assemblées ou les conversations individuelles avec les leaders.

Lorsque les employés ont leur mot à dire sur les changements organisationnels, il y a plus de chances d’observer les éléments suivants :

• Conviction que l’organisation est axée sur les gens (8x)
• Sentiments de confiance (8x)
• Sentiment de communauté (5x)
• Épanouissement au travail (3x)
  

Les employés qui peuvent faire connaître leur avis sont également plus susceptibles d’éprouver un sentiment d’appartenance et d’épanouissement au travail, favorisant ainsi la diminution de l’épuisement professionnel⁷.

Au bout du compte, nous constatons qu’une gestion du changement positive et axée sur les gens influe considérablement sur plusieurs paramètres de la culture, comme l’illustre le tableau ci-dessous.

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Recommandations

En misant sur la culture, en outillant tous les leaders et en donnant une voix aux employés, les organisations peuvent faire du changement une expérience plus positive.

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1. Créer une culture de changement saine

Une culture où les employés ont une confiance élevée et se sentent valorisés peut prévenir les sentiments négatifs à propos du changement. De la même façon, la pratique du leadership moderne – offrir du mentorat, défendre les intérêts, créer des liens, apprécier et inspirer les employés plutôt que de les contrôler – peut contribuer à favoriser une culture florissante au sein de laquelle les employés éprouvent un sentiment de communauté et qui atténue les désagréments du changement.

Les employés qui ont des leaders modernes ont trois fois plus de chances de voir le changement de façon positive, en partie parce que les leaders modernes favorisent les six éléments de la Force magnétique : des éléments clés de la culture d’entreprise qui influent sur la décision d’un employé de se joindre à un milieu de travail, de s’y engager et d’y rester.

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« Les gens ne résistent pas au changement en tant que tel; ils résistent à la perte. »
— Ronald Heifetz, directeur fondateur du Center for Public Leadership de la Harvard Kennedy School, l’Université Harvard

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2. Outiller tous les leaders à diriger (et à gérer) le changement

Tout comme les employés, les leaders ont besoin d’aide pour faire en sorte que le changement soit couronné de succès. Donnez-leur le plus d’information possible à propos de la nature du changement et de son motif ainsi que du temps pour absorber la nouvelle. Décentralisez le processus de gestion du changement pour que les leaders de tous les niveaux puissent y participer. Et faites la promotion de solutions locales et fondamentales liées au changement. Par exemple, demandez aux leaders ce dont ils ont besoin pour soutenir le changement auprès de leurs employés et donnez suite à leurs demandes. Sollicitez leur rétroaction sur la façon de faciliter le changement et aidez-les à améliorer leurs conversations avec les employés. Lorsque les leaders se sentent prêts à diriger et à gérer le changement, ils se sentent aussi plus outillés, comme l’illustre le tableau ci-dessous :

3. Élaborer une stratégie de communication uniforme et transparente

Créez un plan de communication robuste et utilisez-le dès le début du processus et régulièrement. Donnez aux leaders de tous les niveaux l’information et les outils nécessaires pour aborder le changement avec leurs équipes. Enfin, formez-les à communiquer de façon transparente, à établir des liens et à accueillir la rétroaction des employés. Lorsque les leaders le font, les employés sont trois fois plus susceptibles d’affirmer que la communication avec leurs leaders au sujet du changement semble sincère et trois fois plus susceptibles de croire qu’ils disposent du temps, du soutien et des possibilités nécessaires pour s’exprimer durant le processus de changement.

Comme l’illustre le tableau ci-dessous, lorsque la communication est hâtive, fréquente, claire et honnête, les employés sont aussi plus susceptibles de croire que leur organisation a leur bien à cœur.

Une communication globale tout au long du processus – avant, pendant et après le changement – est essentielle. Et permet de conclure l’expérience sur une note positive. Lorsque les employés ont l’impression de mettre un point final au changement, il y a cinq fois plus de chances qu’ils soient satisfaits de leur participation.

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4. Donner l’occasion aux employés de s’exprimer sur le changement en sollicitant leurs commentaires

Les sondages, les groupes de discussion, les assemblées et les rencontres individuelles ont tous une iincidence sur la perception positive d’un changement; toutefois, lorsque les organisations utilisent les quatre méthodes de collecte des commentaires, les chances que le changement soit perçu positivement augmentent de 1 284 %.

Comme l’illustre le tableau ci-dessous, lorsque les organisations sollicitent, utilisent et reconnaissent les commentaires, les employés sont moins susceptibles de ressentir de l’anxiété et plus susceptibles de rester en poste.

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Accueillir le changement – Principales leçons à retenir

L’avenir de la gestion du changement mise sur les gens.

Une culture forte est le fondement d’une approche du changement axée sur les gens.

Les organisations doivent outiller les leaders de tous les niveaux pour aider les équipes à gérer le changement.

Les employés veulent une communication transparente et faire connaître leur avis sur le processus de changement.