Flexibilité équitable

PERSPECTIVE

Comme nous l’avons observé dans le rapport de l’an dernier, les employés recherchent avidement des environnements de travail flexibles qui leur permettent de trouver un meilleur équilibre dans leur vie et d’améliorer grandement leur sentiment d’épanouissement. Cette année, une majorité d’entre eux estiment que tous les travailleurs méritent le même degré de liberté. Bien entendu, le degré d’autonomie n’est pas le même pour tous les rôles (les ouvriers d’usine ne peuvent pas vraiment faire de télétravail), mais indépendamment des faibles limitations, il est possible d’arriver à une plus grande flexibilité. De plus, un environnement plus équitable autonomise les leaders et les employés, et favorise la satisfaction et l’engagement. Pour créer une culture de travail dans laquelle les employés s’épanouissent, la flexibilité équitable doit être au sommet de la liste des priorités, où elle peut renforcer les liens et répondre à un éventail de besoins diversifiés.

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INTRODUCTION

La pandémie a forcé les organisations à explorer la flexibilité en milieu de travail sous de nouveaux angles et, dans la plupart des cas, nous avons observé des avantages tant pour les employés que pour l’entreprise. Pourtant, malgré les résultats positifs, de nombreux employés renouent maintenant avec leurs routines strictes. Les anciennes règles sont difficiles à changer, et certains gestionnaires craignent encore que les employés profitent de la liberté dont ils jouissent, consacrent trop de temps à leurs affaires personnelles et aient des attentes de plus en plus élevées. Pour ces superviseurs, la flexibilité est synonyme de perte de contrôle, d’abandon des pratiques de leadership traditionnelles et de capitulation face aux préjugés de longue date. Évidemment, cette proposition peut être angoissante devant la pression constante de rendement et de respect des échéances. Toutefois, l’angoisse est dissipée par le fait que les travailleurs essentiels, et dévoués, au succès de l’entreprise s’attendent à une flexibilité dans leur emploi.

Si vous vous posiez la question, sachez que la plupart des employés ne recherchent pas une pleine autonomie. Au contraire, leurs demandes principales concernent des mesures d’adaptation visant à résoudre les conflits habituels, comme voir un médecin ou un dentiste pendant la journée, faire du télétravail lorsqu’un enfant est malade ou exécuter une tâche d’une autre façon. Cela dit, la flexibilité ne se résume pas à l’horaire ou au lieu de travail d’un employé. Elle comprend la capacité de s’exprimer et d’influencer le type de travail qu’un employé fait et la façon de l’exécuter¹.

Lorsque les organisations considèrent les employés comme des personnes plutôt que comme des outils de production, la flexibilité paraît raisonnable, voire intelligente.

Qu’obtiennent les organisations en retour? En quelques mots, loyauté, innovation et accès à un bassin de talents élargi. La flexibilité aide les employés à se sentir vus et valorisés, et crée d’excellentes cultures d’entreprise qui génèrent de meilleurs résultats. Notre recherche révèle que lorsque les employés sont satisfaits du degré de flexibilité qui leur est offert au travail, on observe une augmentation de 568 % des chances qu’ils fassent la promotion de leur organisation comme un excellent milieu de travail, et une augmentation de 384 % des chances qu’ils souhaitent rester auprès de l’organisation une année de plus.

Le présent chapitre explore la façon dont les employeurs peuvent offrir une flexibilité équitable qui reconnaît et équilibre les limites en favorisant l’empathie et les liens. En résumé, la flexibilité doit être accessible dans l’ensemble de l’organisation pour que tous les employés puissent s’épanouir, au travail comme en dehors du travail.

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« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

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Pour qu’ils sentent que l’organisation les voit, les valorise et leur accorde sa confiance, les employés doivent avoir un certain degré de flexibilité au travail

Plus qu’un simple équilibre de vie, la flexibilité en milieu de travail nous donne un sentiment de contrôle sur notre travail et notre emploi du temps. Les employés veulent pouvoir choisir comment ils exécutent leur travail, avoir une certaine autonomie à l’égard des heures passées au travail et disposer de temps à consacrer à leurs intérêts et à leurs talents à l’extérieur du travail. Traditionnellement, la flexibilité était un à-côté obtenu par les employés en récompense d’un excellent travail, ou accordé seulement à certains types d’employés. Dans le milieu de travail d’aujourd’hui, la flexibilité doit être accessible à tous les employés – et équitable.

Alors, qu’est-ce que la flexibilité équitable? Notre recherche nous a permis de cerner cinq facteurs contributifs.

Soutien de la direction. Les leaders soutiennent les employés et font preuve d’empathie et de compréhension à l’égard de leurs besoins.

Soutien organisationnel. Les organisations outillent les leaders à donner de la flexibilité aux employés et fournissent des politiques et des outils systémiques.

Autonomisation des employés. Les employés sentent qu’ils ont les moyens de prendre des décisions touchant leur emploi.

Choix au travail. Les employés ont un certain pouvoir discrétionnaire à l’égard de leur travail et de la façon de l’exécuter.

Gestion du temps. Les employés ont l’autonomie de gérer leur emploi du temps quotidien.

Bien que les employés recherchent universellement la flexibilité, ils font preuve d’un souci remarquable pour leurs collègues, alors que 68 % d’entre eux estiment que la flexibilité devrait également être accessible à chaque employé, peu importe son rôle. Toutefois, environ seulement la moitié (57 %) indiquent que leur culture soutient la flexibilité pour chaque rôle.

De façon prévisible, les travailleurs du 80 % mentionnés précédemment (ceux qui ont moins accès à la technologie et moins leur mot à dire quant au mode et au lieu de travail) disposent d’une moins grande flexibilité en raison de la nature de leur emploi. Il n’est pas possible de travailler sur une chaîne de fabrication, de conduire un camion, de soigner un patient ou de remplir des tablettes à partir de la maison. Toutefois, même si tous les rôles ne peuvent pas jouir du même type de flexibilité, les organisations peuvent trouver des façons d’offrir une plus grande flexibilité pour chacun d’eux. Pour ce faire, l’organisation et les leaders doivent faire preuve de créativité, mais surtout de compréhension, de volonté et d’engagement. Étant donné son potentiel d’amélioration des processus et de production de nouvelles idées et d’innovations, l’accroissement de la flexibilité pour chacun des employés peut rehausser l’expérience de travail de ces derniers ainsi que les résultats de l’entreprise.

Les employés qui ont peu ou qui n’ont pas de flexibilité dans leur rôle sentent que leurs occasions de croissance personnelle et professionnelle sont limitées. Ils se sentent également moins indispensables et sous-estimés, et sont plus susceptibles de vivre de l’épuisement professionnel et de la fatigue extrême. Les chances d’épuisement professionnel sont cinq fois plus élevées lorsque les employés sont insatisfaits de leur degré de flexibilité au travail.

Les employés comprennent que tous les rôles n’ont pas la même flexibilité, mais savent également reconnaître les cas où la flexibilité n’est pas accordée alors qu’elle est possible. Un sentiment d’iniquité par rapport à la flexibilité en milieu de travail peut nuire aux résultats clés de la culture et entraîner des taux d’épuisement professionnel plus élevés pour l’ensemble de l’effectif. Comme l’illustre le tableau ci-dessous, les chances de résultats clés s’améliorent lorsque les employés perçoivent que la flexibilité est équitable.

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« Pour moi, la flexibilité c’est de ne pas avoir l’obligation de travailler entre 8 h et 17 h. Bien sûr, mon travail sera fait, mais je veux qu’on ait confiance en ma capacité de l’exécuter selon les paramètres qui me conviennent, car j’ai aussi une vie. »
– Participant d’un groupe de discussion, adjoint de bureau

La flexibilité en milieu de travail envoie un message positif aux employés

L’offre de flexibilité aux employés démontre que l’organisation a ses employés à cœur et qu’elle croit qu’ils pourront gérer leur emploi du temps pour exécuter le travail. Les employés qui jouissent d’une grande flexibilité au travail sont près de deux fois plus susceptibles de croire que leur leader leur fait confiance pour exécuter le travail (85 % par rapport à 43 % des employés ayant peu de flexibilité).

La flexibilité au travail est souvent perçue comme une forme de reconnaissance, indiquant que l’organisation apprécie suffisamment ses employés pour leur donner une voix et un certain contrôle sur leur mode et leur horaire de travail :

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Le fait de donner aux employés une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail augmente également les chances que les employés sentent qu’ils ont la confiance de leur leader (+294 %).

De la même façon, les employés qui ont un sentiment de flexibilité élevé sont plus susceptibles de :

• Se sentir vus et valorisés (4x)
• Se sentir libres d’exprimer leurs idées et opinions (3,5x)
• Sentir un sentiment d’appréciation élevé (12x)

Au contraire, une faible flexibilité peut nuire aux perceptions des employés, comme l’illustrent les données suivantes :

• La probabilité que les employés sentent que leur leader les tient pour acquis augmente de 143 %.
• La probabilité que les employés se sentent valorisés diminue de 75 %.
• La probabilité que les employés se sentent libres d’exprimer leurs opinions diminue de 72 %.

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« L’absence de flexibilité était un gros irritant pour nous. Le peu de confiance qu’on nous accordait quant au moment de prendre nos pauses nous faisait sentir indignes de confiance. »
– Participant d’un groupe de discussion, agent de location

La flexibilité en milieu de travail peut améliorer les résultats de l’entreprise

L’effet de la flexibilité est tout aussi favorable sur l’organisation. D’après notre recherche, lorsque les employés sont très satisfaits de leur flexibilité au travail, les chances d’obtenir d’autres résultats importants s’améliorent, comme l’illustre le tableau ci-dessous.

Si les organisations veulent conserver leurs employés, maintenir leur engagement et leur épanouissement, et attirer de nouveaux talents, la flexibilité pour tous en milieu de travail est cruciale, particulièrement dans les rôles où le roulement est élevé et l’autonomie peut être faible.

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« Les travailleurs ont besoin que leur employeur trouve une façon de leur offrir de la flexibilité. Elle sera différente dans chaque entreprise, service et équipe. Mais chaque leader se doit de trouver le type de flexibilité idéal pour son équipe ainsi que le pourcentage de flexibilité possible dans les limites du rendement de l’équipe. »
– Stephanie Nadi Olson, fondatrice et présidente-directrice, We Are Rosie

Recommandations

Afin de réussir à offrir de la flexibilité, les organisations doivent s’assurer que celle-ci est équitable pour tous, qu’elle est soutenue par les leaders et qu’elle vise à la fois le mode et l’horaire de travail des employés.

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1. Explorer la flexibilité dans tous les postes

Pour qu’elle soit équitable, la flexibilité ne doit pas nécessairement être la même pour tous les employés, mais chaque employé a besoin d’une certaine flexibilité quant à son travail, à la façon de l’exécuter et à la gestion de son emploi du temps quotidien. Le succès dépendra des leaders; ceux-ci doivent connaître les politiques de l’entreprise et avoir les moyens d’adapter la flexibilité aux besoins des membres de leur équipe.

Lorsque la flexibilité est offerte à tous les employés, le potentiel d’expérience employé positive l’est tout autant. Cependant, comme l’illustre le tableau ci-dessous, si la flexibilité n’est pas perçue de façon équitable ou soutenue par l’organisation, l’expérience employé en souffrira.

2. Connaître les besoins uniques des employés

Comme nous l’avons déjà mentionné, le soutien du leader est essentiel à la flexibilité équitable et améliore de 359 % les chances que les employés se sentent très satisfaits de la flexibilité dans leur emploi.

Les rencontres individuelles régulières sont un excellent moyen pour les leaders de mieux comprendre leurs employés et de discuter des façons d’accroître la flexibilité. Les pratiques de leadership moderne (comme l’empathie, la défense, la confiance et l’offre d’autonomie et de liens) contribuent à intégrer la flexibilité dans l’expérience employé. Les employés qui travaillent pour des leaders modernes ont près de quatre fois plus de chances d’avoir un degré élevé de flexibilité dans leur emploi, et les leaders qui font de la flexibilité une priorité ont des employés plus satisfaits au travail.

Le tableau qui suit présente dans quelle mesure la probabilité de satisfaction au travail augmente lorsque les employés perçoivent des types de flexibilité précis et le soutien de leur leader.

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3. Donner aux employés la flexibilité de gérer leurs heures de travail

Trouvez une façon de permettre à tous les employés de s’absenter du travail au besoin. Vous pouvez notamment donner aux leaders les moyens d’ajuster les horaires de travail en fonction des changements dans la vie des employés, d’accorder du temps aux rendez-vous et aux événements personnels, de réserver du temps pour la formation et l’acquisition de compétences, ou d’autoriser le télétravail lorsque cela est possible.

Les employés doivent également sentir que leurs leaders soutiennent et respectent leur absence du travail pour être en mesure de réellement décrocher et récupérer. Ils ne doivent pas être tenus de répondre aux appels ou aux courriels pendant leur absence ni se sentir obligés de compenser leur absence en faisant des heures supplémentaires à leur retour. Ce type de flexibilité témoigne de la confiance accordée par le leader et aide les employés à sentir que celui-ci se soucie de leur bien-être et non seulement de leur rendement.

Les chances que les employés aient confiance en leur leader sont cinq fois plus élevées lorsqu’ils peuvent gérer leurs heures de travail ou s’absenter du travail pour répondre à leurs besoins personnels. Et lorsque les leaders laissent les employés décider de leur horaire de travail, ces chances sont plus de six fois plus élevées.

De plus, les travailleurs qui se sentent grandement soutenus et qui disposent d’une flexibilité d’horaire veulent rester plus longtemps auprès de leur organisation :

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4. Offrir plus que des horaires flexibles aux employés

Outre la possibilité d’avoir leur mot à dire quant à leur horaire de travail, les employés veulent pouvoir décider du type de travail qu’ils font et de la façon dont ils le font. Les leaders peuvent ainsi offrir aux employés de la flexibilité sur le plan des tâches et de la formation de même que des occasions de participer à des projets spéciaux et à des programmes de développement du leadership ou de mentorat.

Lorsque les employés disposent d’occasions et d’autonomie à l’égard de leur travail, la probabilité d’engagement grimpe en flèche, comme l’illustre le tableau ci-dessous.

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Flexibilité équitable – principales leçons à retenir

La flexibilité au travail devrait être équitable et accessible à tous les employés.

L’offre d’une flexibilité équitable aide les employés à sentir qu’on leur fait confiance et qu’on les valorise.

Les leaders ont intérêt à se renseigner davantage au sujet des besoins uniques de leurs employés et à convenir avec eux d’un degré de flexibilité qui conviendrait à tout le monde.

En offrant aux employés la capacité de déterminer le moment, l’endroit et la façon de travailler, on les aide à se sentir engagés et on les encourage à rester en poste.