Introduction
AVANT-PROPOS
Compte tenu de tous les changements apportés aux cultures d’entreprise au cours des trois dernières années, on pourrait s’attendre au moins à une courte période de ralentissement. Toutefois, notre recherche annuelle ne laisse entendre rien de tel. Les principes fondamentaux du travail, les priorités des employés et le rôle des leaders continuent tous à évoluer, et le rapport de 2024 présente une feuille de route et des perspectives pour mener la transformation déjà en cours. Cette quête poussera les organisations à examiner de plus près leur gestion du changement ainsi que leur façon de faire preuve d’empathie et de flexibilité, de favoriser l’acquisition de compétences et de développer la résilience. Bon nombre de ces concepts devraient être connus des professionnels qui façonnent leurs cultures. Mais, comme vous le verrez, ces modèles évoluent rapidement eux aussi.
Le chemin à parcourir concerne assurément les travailleurs essentiels de première ligne qui forment la base de nombreuses industries. La reconnaissance de leur travail constitue un premier pas déterminant. Le deuxième, d’après notre recherche, vise à convertir l’appréciation en action. Une fois que les leaders auront acquis une bonne compréhension des expériences, des défis et des aspirations des employés, ils pourront les traduire en mesures de soutien concrètes et veiller à ce que chaque personne ressente un sentiment d’appartenance, d’épanouissement et de lien.
Cette fusion de la reconnaissance et de l’empathie est une nécessité stratégique pour attirer et retenir les talents. Les organisations qui voient, entendent et valorisent vraiment les employés peuvent transformer l’empathie d’un mot à la mode en une pratique percutante et enseignable et créer des environnements où les gens savent qu’ils sont valorisés et réagissent avec loyauté et excellent travail.
Notre rapport aborde également la force puissante de l’acquisition de compétences et de la flexibilité. L’avenir du travail appartient aux organisations qui font la promotion de l’apprentissage et du perfectionnement perpétuels. Toutefois, comme les limites entre vie professionnelle et vie personnelle se brouillent de plus en plus, les employés éprouvent aussi un grand besoin d’équilibre : un besoin satisfait par une flexibilité enrichie d’équité qui respecte les circonstances et les contributions propres à chaque personne.
Deux derniers thèmes apportent un nouvel éclairage sur la résilience et la gestion du changement. Les organisations qui allient proactivité et persévérance, et qui envisagent le changement en misant davantage sur les gens, peuvent s’attendre à surmonter les difficultés et à en sortir toujours plus fortes.
Pour 2024, l’Institut O.C. Tanner a recueilli les diverses perspectives de milliers d’employés, de leaders, de praticiens des RH et de dirigeants d’entreprise de partout dans le monde. Notre objectif : donner aux leaders des RH les renseignements et les stratégies nécessaires pour affronter les défis actuels les plus urgents et les plus lourds de conséquences.
En favorisant des cultures de résilience, d’empathie et d’appréciation significative, nous pouvons veiller à ce que nos employés et nos organisations tirent parti de chacun des changements qui nous attendent.
INTRODUCTION
Il faudra peut-être attendre de nombreuses années avant de saisir pleinement les effets à long terme de la pandémie de COVID-19 sur les cultures d’entreprise. Mais nous savons que pour la plupart des organisations, les conséquences ont été cataclysmiques. Et si la dernière année est loin d’avoir été aussi déstabilisante que les deux précédentes, elle a connu sa part de contrecoups : des transformations modestes, mais puissantes, qui nous poussent à nous questionner sur l’avenir. Nous avons observé une évolution dans les exigences d’emploi et les pénuries de compétences, une mutation des besoins et des attentes des employés, ainsi que des changements importants sur le plan du mode, de l’horaire et du lieu de travail privilégiés par les employés, de même qu’à l’égard du salaire attendu. Mais il est tout aussi important pour les organisations de procéder à la modification de leurs activités maintenant pour tenir compte des nouvelles réalités et mener la prochaine vague de changement, plutôt que d’y survivre.
De nombreuses organisations ont déjà modifié leurs politiques et philosophies en fonction des horaires, des lieux de travail, des avantages sociaux et des possibilités de perfectionnement professionnel. D’autres, par contre, peuvent se sentir lasses, épuisés ou même paralysées après des années de transformation intense et rapide.
L’élément le plus important à retenir est que les changements proactifs n’ont pas besoin d’être radicaux pour être efficaces. Des changements d’apparence mineurs peuvent s’avérer très efficaces si les organisations gardent les employés au premier plan de leurs décisions. Notre recherche démontre qu’une approche axée sur les gens favorise l’édification de cultures au sein desquelles les employés se sentent épanouis et génèrent, à terme, de meilleurs résultats opérationnels.
Devant l’évolution différente des milieux de travail, les organisations doivent collaborer étroitement avec leurs employés pour créer des solutions et des environnements où tous peuvent s’épanouir. Les méthodes leadership traditionnelles, les tactiques descendantes et le statu quo ne sont pas des réponses viables.
Heureusement, nous avons d’autres solutions. Le présent rapport révèle les perspectives, les stratégies et les principes qui permettent aux leaders des RH de créer des cultures d’entreprise florissantes – où les employés veulent venir travailler, donner le meilleur d’eux-mêmes et rester – dans un contexte de changement continu.
Commençons par jeter un coup d’œil à la transformation de la culture au cours de la dernière année.
Changements relatifs à la force magnétique
Chaque année, nous mesurons le changement dans les six éléments clés de la culture d’entreprise qui, ensemble, influent sur la décision d’un employé de se joindre à un milieu de travail, de s’y engager et d’y rester. Ces éléments composent la Force magnétique en raison de leur pouvoir d’attirer et de lier les gens à leurs équipes et à leurs organisations.
État actuel des six éléments essentiels qui définissent les cultures florissantes.
Six éléments essentiels qui définissent les cultures d’entreprise florissantes.
1. Vision
La vision est la raison d’être de votre organisation, mis à part de générer des profits. C’est la façon dont se démarque votre entreprise dans le monde, son existence même. Les employés doivent se sentir liés à la vision et comprendre en quoi leur emploi y contribue. S’ils y arrivent, c’est à ce moment que leur travail prend tout son sens. Les organisations doivent établir clairement le lien entre le travail et la vision.
2. Opportunité
Possibilité d’acquérir de nouvelles compétences, de contribuer à un travail important, de relever des défis, de s’exprimer et de grandir. L’opportunité ne se limite pas à la promesse de promotions et d’augmentations salariales. C’est le fait de préparer les employés et de leur donner les moyens de prendre des décisions, de les faire participer aux discussions et de leur offrir des projets qui approfondiront leurs compétences et leurs relations.
3. Succès
Le succès se définit comme l’exaltation qui suit la réalisation, l’innovation, l’élimination des barrières, la participation à une équipe gagnante et l’expérience de la victoire. Les employés doivent trouver le succès au niveau individuel, de l’équipe et de l’organisation, et ce succès doit être nourri et célébré publiquement.
4. Appréciation
Sentiment d’être valorisé pour ses contributions et d’être reconnu à sa juste valeur. L’appréciation est essentielle pour les employés. Ces derniers doivent savoir que leurs leaders et leurs pairs remarquent et reconnaissent leurs efforts et leurs contributions. L’appréciation est plus efficace lorsqu’elle est témoignée de manière opportune, personnelle et significative.
5. Bien-être
Se soucier des employés dans leur intégralité; leur bien-être physique, émotionnel, social et financier. Le bien-être veille à ce que les employés soient au sommet de leur force, de leur capacité et de leur authenticité au travail. Une approche globale en matière de bien-être exige des leaders qu’ils créent un environnement d’inclusivité, d’équilibre de vie et de lien.
6. Leadership
Mentorat, accompagnement, inspiration et facilitation permettant aux employés, aux équipes et, ultimement, aux organisations de réussir. Les grands leaders créent conjointement une vision partagée pour leurs équipes et donnent à leurs employés tous les moyens de réaliser de l’excellent travail. Le leadership est l’élément de la force magnétique le plus influent qui nourrit les cinq autres.
Individuellement, les résultats de chacun des éléments de la Force magnétique n’ont pas beaucoup varié : tous, à l’exception de la vision, ont reculé seulement d’un point de pourcentage par rapport à l’an dernier. En suivant d’autres paramètres de la culture, nous observons la même stabilisation dans l’engagement des employés. Du point de vue géographique, la région IMOA (Inde, Moyen-Orient et Afrique) et l’Europe ont obtenu respectivement les notes les plus élevées et les plus faibles pour tous les paramètres de la culture, à l’exception du bien-être. Les Amériques détiennent la note la plus élevée pour le bien-être des employés.
D’un certain point de vue, les défis récents semblent n’avoir eu qu’une faible incidence négative. Mais d’un autre côté, le résultat d’aucun des éléments ne s’est amélioré.
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Possibilités qui s’offrent aux organisations en 2024
Notre recherche nous a permis de dégager six transformations possibles qui méritent l’attention des organisations.
1. Une culture de résilience adaptative
Les leaders des RH peuvent aider leurs cultures à devenir plus souples et novatrices. Cette transformation exige le remplacement des approches traditionnelles et réactives par des approches axées sur les gens qui célèbrent des perspectives variées et favorisent la collaboration interdisciplinaire.
2. Flexibilité équitable pour tous les employés
Les gens s’attendent à une plus grande flexibilité sur le plan de l’horaire, du lieu et du mode de travail. Sans elle, ils sont plus susceptibles de quitter un employeur. Toutefois, l’intégration équitable de la flexibilité sans compromettre les besoins de l’organisation représente un défi colossal. Le secret est d’adapter la flexibilité aux rôles très différents des employés.
3. Leadership concret et empathique
L’empathie est souvent définie de façon vague et mise en œuvre sans formation ou limites, entraînant une « usure d’empathie » parmi les leaders et les collègues. Les leaders doivent comprendre les besoins, les défis et le potentiel de leurs employés et y réagir afin de créer une culture où les employés et les leaders se sentent soutenus et liés.
4. Connaissance de l’expérience du 80 %
La différence entre l’expérience des employés de bureau et celle « 80 % » (une expression que nous analyserons en profondeur) représente un défi majeur. Les employés du 80 % sont essentiels aux activités; pourtant, ils déclarent se sentir oubliés et sous-estimés. Nombre d’entre eux se sentent détachés de leur organisation, présentent des taux élevés d’épuisement professionnel et d’attrition, et se résignent à vivre des expériences de travail insatisfaisantes par manque de soutien, de possibilités et de capacité à s’exprimer.
5. Programmes améliorés d’acquisition de compétences
Également appelée perfectionnement, cette tendance populaire dans les entreprises prend de l’ampleur alors que les employés sont à la recherche de nouvelles occasions et formations, et que les organisations cherchent à améliorer le maintien en poste. Les programmes de perfectionnement sont essentiels au recrutement et à la conservation des meilleurs talents. Cependant, les employeurs font face à des défis à ce sujet, notamment ceux d’éviter les écueils potentiels et de répondre à la fois aux besoins des employés et à ceux de l’organisation.
6. Gestion du changement plus efficace
Au cours des trois dernières années, l’environnement de travail en pleine évolution a eu un effet dévastateur sur le moral, le bien-être et le roulement des employés. Pour contrer ces effets, les organisations doivent accorder la priorité aux employés tout au long du processus de gestion du changement et gagner leur confiance. Et le renforcement de la confiance des employés exige de donner une voix aux gens et d’outiller les leaders de tous les niveaux.
Bien que le changement et l’incertitude semblent omniprésents, les organisations qui réussissent sont celles qui s’y préparent. En poursuivant votre lecture, gardez à l’esprit que vous n’avez pas à restructurer vos programmes et vos initiatives liés à la culture. Comme nos conclusions l’indiquent, de petits changements constants qui accordent une importance accrue aux employés auront des répercussions plus importantes et durables.
