CRISTEN DALESSANDRO : D'accord. Il est 12:01, je pense donc que nous pouvons aller de l'avant et Allons-y.
Il se peut que d'autres personnes arrivent, mais ce n'est pas grave. Bonjour et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d'aujourd'hui : Une approche pratique de l'empathie, les six attitudes et comportements qui favorisent la confiance, la connexion et l'appartenance.
Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations dans le monde entier pour les aider à améliorer leur culture d'entreprise afin que les employés se sentent appréciés, donnent le meilleur d'eux-mêmes et veuillent rester.
Avant de commencer, j'aimerais faire quelques mises au point. La présentation d'aujourd'hui est certifiée par le SHRM et le HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants des programmes à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, que nous sommes impatients de partager avec vous, nous aimerions nous présenter pour ceux d'entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m'appelle Cristen Dalessandro et Daniel Patterson m'accompagne dans le webinaire d'aujourd'hui.
Daniel est un chercheur principal chez O.C. Tanner, spécialisé dans la psychologie qui façonne l'expérience des employés.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients, ainsi que des projets personnalisés initiatives qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement, en particulier pour aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.
Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup. Je suis ici aujourd'hui avec Cristen Dalessandro, l'un de nos principaux chercheurs et sociologues ici à O.C. Tanner, spécialisé dans l'étude des inégalités sociales, ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
En tant que membre de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et étudie l'expérience des employés et la culture du lieu de travail sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage post-doctoral à l'université de l'Utah.
Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture et son dernier ouvrage, Intimate Inequalities, Millennials' romantic relationships in contemporary times, explore la manière dont les millennials gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons à l'ordre du jour de cette journée.
Tout d'abord, nous allons vous présenter notre rapport sur la culture mondiale 2024, qui est à l'origine de la plupart des recherches dont nous allons parler aujourd'hui.
Ensuite, nous aborderons le dilemme de l'empathie - comment définir l'empathie et pourquoi il est si difficile de la mettre en œuvre sur le lieu de travail.
Ensuite, nous aborderons l'empathie pratique, qui est notre modèle d'empathie et comprend une liste de six attitudes et comportements clés, comme mentionné dans le titre.
Quatrièmement, nous souhaitons partager avec vous un exemple d'empathie pratique en action, issu de nos recherches de cette année.
Enfin, nous ferons une synthèse des principaux points à retenir.
Cristen, pourriez-vous commencer par nous parler un peu du rapport sur la culture mondiale ?
CRISTEN : Bien sûr. Avant d'aborder la question de l'empathie, nous aimerions prendre une minute pour parler à tout le monde du Global Culture Report 2024. Je pense qu'il serait utile d'en parler un peu.
C'est en effet là que nous puisons une grande partie de nos données et de nos idées pour aujourd'hui. Qu'est-ce que le Global Culture Report ou, comme nous l'appelons, le GCR ?
Il s'agit de notre rapport annuel qui offre aux leaders du secteur un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail.
Ainsi, chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et chronique les dernières tendances et idées sur le lieu de travail, en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère du point de vue de l'employé.
De manière plus générale, notre rapport prend en compte plusieurs éléments clés. Tout d'abord, nous adoptons toujours une approche globale. Pour parvenir à nos conclusions, nous interrogeons des employés dans plus de vingt pays répartis sur six continents.
Deuxièmement, nous explorons les aimants à talents, qui sont les six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y engager et d'y rester.
Nous n'allons pas nous étendre sur ces questions aujourd'hui, mais si cela vous intéresse, vous pouvez lire le rapport à ce sujet.
Enfin, notre rapport se concentre sur l'expérience des employés.
Ou comment les employés perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.
Par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, le rapport de cette année - nous avons beaucoup de données - a impliqué plus de 40 000 employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans 27 pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.
Un thème clé s'est dégagé de cette exploration : l'idée de changement, qui est le thème de l'ensemble du rapport cette année. Les employés et les dirigeants s'interrogent sur la manière d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l'incertitude et le changement rapide.
Le Global Culture Report de cette année révèle donc les idées, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise stimulantes face à ce changement permanent. Daniel, maintenant que nous avons abordé le Global Culture Report à un niveau très général, je pense que nous devrions passer directement à l'empathie.
DANIEL : Absolument.
Compte tenu du contexte décrit par Cristen dans notre Global Culture Report, il n'est pas surprenant que les entreprises de tous les secteurs continuent de lutter contre les répercussions de la pandémie de grippe aviaire. En conséquence, les employés se trouvent confrontés à de nouvelles exigences et à de nouveaux défis qui les rendent anxieux, vulnérables et, dans de nombreux cas, tout simplement épuisés. Ils veulent des dirigeants et des organisations qui comprennent leurs besoins et les considèrent comme des personnes, et pas seulement comme des ressources. Ils veulent une culture d'entreprise empathique.
Ce désir d'une culture de l'empathie n'échappe pas aux chefs d'entreprise. En fait, un rapport récent révèle que 80 % des PDG affirment que l'empathie est la clé de la réussite sur le lieu de travail.
Cela dit, malheureusement, entre la reconnaissance de la valeur de l'empathie et la création d'un environnement de travail empathique, il y a quelque chose qui ne fonctionne pas.
Notre propre étude a révélé que moins de la moitié des employés affirment que l'empathie est un élément essentiel de la culture de leur lieu de travail.
CRISTEN : Les employés souhaitent une expérience de travail plus empathique et les dirigeants considèrent clairement l'empathie comme une clé de la réussite. Mais dans de nombreux cas, l'empathie ne fait pas encore partie de la culture. Je me demande donc où se situe le fossé.
DANIEL : C'est une excellente question, Cristen. En fait, nous avons découvert qu'il se passe quelque chose d'intéressant sur le lieu de travail, en particulier chez les dirigeants, que nous appelons le dilemme de l'empathie.
Dans nos groupes de discussion et nos entretiens, les managers et les superviseurs nous ont fait part d'un scénario commun. Les dirigeants ont reconnu la valeur de l'empathie et d'une culture empathique, alors que font-ils ? Ils réunissent tous les responsables de leur personnel et leur demandent d'être plus empathiques. C'est si simple.
N'est-ce pas ? De toute évidence, non, pas vraiment. Tout d'abord, je dois préciser que même parmi les universitaires et les chercheurs, il n'existe pas de définition claire de ce qu'est l'empathie.
S'agit-il d'un trait de caractère ?
S'agit-il d'une caractéristique ?
Est-ce quelque chose que l'on peut enseigner, ou est-ce une qualité innée que l'on a ou que l'on n'a pas ?
Or, sans une compréhension claire de ce qu'est l'empathie sur le lieu de travail ou de la manière dont elle doit être mise en œuvre, les dirigeants se retrouvent de plus en plus souvent à jouer le rôle de thérapeute pour leurs collaborateurs.
Les dirigeants finissent par s'épuiser, leur bande passante émotionnelle est mise à rude épreuve lorsqu'ils tentent de s'occuper de toutes les personnes dont ils ont besoin. Et en fin de compte, l'empathie traditionnelle initiatives est abandonnée parce qu'elle ne répond pas aux besoins des dirigeants ou des employés d'une manière qui soit exploitable ou durable.
Si ces approches de l'empathie sur le lieu de travail ne fonctionnent pas, qu'est-ce qui fonctionne ? L'un des participants à notre groupe de discussion a fait une excellente citation qui, à mon avis, nous donne des indications très utiles.
Ce participant a déclaré : "J'ai l'impression que l'empathie consiste à répondre aux besoins de vos employés. Souvent, la réponse d'une entreprise est axée sur le consommateur ou le produit final et non sur les personnes qui l'aident à y parvenir."
Pour que l'empathie sur le lieu de travail fonctionne vraiment, il faut qu'elle soit plus qu'une séance de thérapie. Elle doit être véritablement centrée sur les personnes, où les besoins sont entendus et compris et où l'on y répond de manière significative.
C'est dans cette optique que nos recherches de cette année nous ont permis de développer un modèle d'empathie pratique qui définit ce à quoi l'empathie peut ressembler sur le lieu de travail et offre un aperçu des moyens d'action possibles pour pratiquer l'empathie.
Sur la base de nos recherches, nous définissons donc l'empathie pratique comme une pratique de soins axée sur l'expérience de l'individu.
Elle est fondée sur la compréhension, façonnée par de multiples perspectives et soutenue par des actions de soutien. Ce point est particulièrement important et nous allons y revenir dans quelques instants. Enfin, l'empathie pratique est guidée par des limites appropriées.
CRISTEN : Oh, j'adore ça, Daniel, parce qu'il me semble que ce qui manque dans les définitions précédentes de l'empathie, du moins celles que j'ai vues, c'est l'accent mis sur l'aspect pratique et la fixation de limites appropriées.
DANIEL : C'est vrai. Absolument.
Et l'empathie sur le lieu de travail est vraiment enracinée dans la compréhension, comme la plupart des modèles en conviendraient. Mais elle nécessite également une approche pratique avec des limites pour nous-mêmes et pour les autres. La question suivante est donc évidemment de savoir comment y parvenir.
Nous avons mis au point un indice qui identifie les six attributs clés qui contribuent à ce que les employés ressentent un sentiment d'empathie pratique au travail. Sans surprise, nous avons constaté que l'empathie pratique commence et se termine par une véritable attention portée à l'individu.
Lorsque cet objectif est le principal facteur de motivation, les autres attributs suivent presque naturellement. L'attention portée à l'individu incite les dirigeants et les organisations à chercher à comprendre, à écouter pour apprendre et à adopter les points de vue des employés.
Ce niveau de compréhension permet ensuite d'orienter les actions de soutien aux employés et de favoriser le respect des limites appropriées.
Nous aimerions maintenant passer un peu de temps à décortiquer chacun de ces six attributs pour nous aider à mieux comprendre le rôle qu'ils jouent dans l'empathie pratique et l'impact qu'ils peuvent avoir sur l'expérience de l'employé. Cristen, voulez-vous commencer par le premier attribut ?
CRISTEN : Bien sûr. Le premier attribut clé de l'empathie pratique que j'aimerais aborder est le fait de se concentrer sur la personne. Par "se concentrer sur la personne", nous entendons donner la priorité aux besoins, aux défis et au potentiel des individus. Pour ceux d'entre vous qui sont peut-être familiers avec nos recherches existantes, cette idée est en parfaite résonance avec celles-ci.
Vous savez, et lorsqu'il s'agit de générer des résultats positifs pour les employés et les organisations, parce que, vous savez, ce que nous avons vu dans nos recherches passées et ce que nous continuons à trouver, c'est qu'il est important de connaître les gens pour obtenir des résultats positifs. En outre, le fait de se concentrer sur la personne est un élément important de l'empathie pratique.
Voici donc un exemple, peut-être deux, de la manière dont le fait de se concentrer sur la personne peut entraîner des résultats positifs pour les organisations.
Ainsi, lorsque les dirigeants prennent le temps de comprendre les objectifs de carrière de leurs employés, ce qui peut être l'une des façons dont cela se manifeste, nos recherches montrent qu'il y a 4,6 fois plus de chances que les employés se sentent à l'aise avec le changement dans le cadre de leur travail. Nous constatons également que les chances de rester au sein de l'organisation au moins une année supplémentaire sont multipliées par cinq.
Il s'agit donc de deux questions permanentes que cet attribut particulier aborde. Vous savez, cette question de la gestion du changement, qui est quelque chose que nous voyons de plus en plus, en particulier ces dernières années, et cette question de l'attrition. Même si des rapports récents ont souligné que l'attrition, si l'on regarde les tendances, est en baisse ces derniers temps, il est toujours préférable et plus efficace pour les organisations de conserver leurs meilleurs employés plutôt que de les perdre et d'essayer de les remplacer.
Mais en prenant simplement le temps de comprendre d'où viennent les employés et où ils veulent aller dans leur carrière, on peut les aider à résister au changement et les encourager à rester dans l'entreprise.
Une autre façon de se concentrer sur la personne est d'aider les employés à surmonter les difficultés qu'ils peuvent rencontrer. Dans ce cas, les employés qui se sentent compris lorsqu'ils parlent d'un problème à leur chef ont cinq fois plus de chances de se sentir à l'aise avec le changement au travail et cinq fois plus de chances de rester dans l'entreprise au moins un an de plus.
Un exemple réel, je suppose, du monde réel, si vous voulez, qui illustre comment une organisation peut se concentrer sur la personne, vient du CEAT. Cet exemple se trouve en fait dans notre Global Culture Report de cette année, dans le chapitre sur le développement des compétences, que nous n'allons pas aborder aujourd'hui, mais c'est un autre chapitre du rapport. Il y a beaucoup de recoupements entre le soutien au développement des compétences et l'attention portée à la personne, car le parcours de chaque personne en matière de développement des compétences sera un peu personnalisé et différent. Ainsi, CEAT, un fabricant mondial de pneus, comprend que les aspirations personnelles de ses employés sont importantes.
L'entreprise offre donc la possibilité d'explorer différents départements et de participer à des activités extrascolaires. La CEAT se distingue également par les encouragements qu'elle prodigue à ses employés. Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, explique ainsi le point de vue de l'entreprise : "Pour nous assurer que notre foi et notre confiance dans les employés se traduisent en pratique et, en fin de compte, en culture, nous avons des politiques contemporaines qui fournissent un cadre d'orientation afin que les gens puissent bénéficier des avantages de ces politiques.
DANIEL : Je m'éloigne un peu du sujet, mais ce que j'aime dans cet exemple, c'est qu'il montre que l'on ne se concentre pas seulement sur la personne, mais que l'on associe cette concentration à l'action, ce qui est un ingrédient très important de l'empathie pratique.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel l'a mentionné, nous allons en parler un peu plus tard, mais comprendre et agir est vraiment la clé ici.
Mais pour l'instant, je pense qu'il est important de souligner qu'une excellente stratégie pour se concentrer sur la personne consiste à donner aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour comprendre le point de vue de leurs employés. Ainsi, vous savez, des choses comme les entretiens individuels sont une autre grande stratégie du monde réel qui peut être utilisée ici pour atteindre cet objectif.
Ensuite, je voudrais parler d'une autre composante de l'empathie pratique, à savoir la recherche de la compréhension.
En cherchant à comprendre, nous nous référons à cette pratique qui consiste à solliciter des commentaires et des réactions sur les politiques, les programmes et les expériences quotidiennes des employés. Et cela inclut à la fois les expériences positives et potentiellement les expériences négatives. Toutes les expériences donc.
La recherche de la compréhension concerne les actions individuelles des dirigeants, mais aussi un climat général de compréhension. Par exemple, nos recherches ont montré que lorsque les employés déclarent que la recherche de compréhension est une pratique courante sur leur lieu de travail, ils ont 2,5 fois plus de chances d'avoir confiance en leurs dirigeants et quatre fois plus de chances d'avoir un sentiment d'appartenance au travail. Vous savez, ce sont deux choses, en particulier le sentiment d'appartenance, dont nous avons montré depuis longtemps dans nos recherches qu'il est essentiel à l'expérience des employés, qu'elle soit positive ou non.
Voici donc une autre citation tirée de notre propre étude et qui illustre bien ce point. Il s'agit d'une citation intéressante. Je pense que nous verrons pourquoi dans une seconde. Elle émane d'une personne qui travaille comme assistante sociale au sein d'une grande organisation du Midwest.
Je vais donc lire la citation. "Là où je travaille, aucun des dirigeants n'a été travailleur social. Il faut qu'ils passent quelques jours à notre place, qu'ils sortent avec nous et qu'ils voient tout ce que nous devons faire. Il faut qu'ils comprennent."
Malheureusement, cette citation est intéressante parce que le contexte général est que les dirigeants de ce groupe de discussion n'ont pas fait ce travail de recherche de compréhension.
Et vous savez, mais du point de vue de cette personne, faire ce travail ferait en fait une énorme différence dans l'expérience de ses employés. Vous savez, ce n'est pas qu'ils doivent avoir des patrons ou des dirigeants qui sont des travailleurs sociaux, mais ils doivent faire des efforts ou prendre du temps pour au moins comprendre le point de vue de leurs employés et ce qu'ils font au jour le jour.
Comme nous l'avons vu dans nos statistiques, la recherche de la compréhension fait une énorme différence pour les employés. Et comme vous pouvez le voir dans la citation de notre groupe de discussion, et il y en a beaucoup d'autres comme celle-ci, vous savez, cela fait une énorme différence lorsque vous parlez en tête-à-tête avec les employés et que vous obtenez leur point de vue sur la différence que peut faire la recherche de la compréhension.
DANIEL : C'est vraiment vrai, Cristen. Et, malheureusement, comme vous le soulignez, un thème commun à nos groupes de discussion et à nos entretiens de l'année dernière est qu'un grand nombre d'expériences vécues par les employés auraient été grandement améliorées si leurs dirigeants avaient simplement pris le temps de comprendre ce qu'ils vivaient.
Nous l'avons constaté dans un grand nombre de secteurs d'activité. Et l'impact est vraiment significatif. Je peux dire qu'à l'inverse, les employés dont les dirigeants étaient vraiment convaincus n'ont pas eu besoin d'une démarche élaborée ou exagérée. Il s'agissait simplement d'aller sur le terrain, d'être dans les tranchées avec eux, de voir ce qu'ils font et de reconnaître que le travail qu'ils font et qu'ils sont vus, a eu un véritable impact significatif sur l'expérience des employés.
CRISTEN : Exactement. Cela montre une autre raison pour laquelle il est important d'obtenir un retour d'information de la part des employés afin d'évaluer ce qui se passe et d'accéder à un niveau de compréhension supérieur si vous vous placez du point de vue d'un dirigeant. Il y a plusieurs façons de le faire, n'est-ce pas ? Les entretiens individuels, mais aussi les enquêtes, les réunions publiques, tous les moyens d'obtenir ce niveau de compréhension plus approfondi sont très utiles.
DANIEL : Absolument. Et en fait, cela nous amène très bien à la composante suivante de notre modèle, qui est d'écouter pour apprendre.
Et, vous savez, ce que nous avons vu à plusieurs reprises, c'est que, que vous soyez assis devant un écran, à un bureau, ou que vous marchiez dans un entrepôt, le lieu de travail est un environnement où la communication est constante et où l'écoute est la clé d'une communication efficace et, comme Cristen l'a souligné, d'un véritable niveau de compréhension.
Pour que les dirigeants comprennent vraiment les besoins, les défis et le potentiel de leurs collaborateurs, ils doivent écouter activement avec l'intention sincère d'apprendre, et cet aspect est vraiment important ici. Il ne s'agit pas seulement de poser des questions pour confirmer ce que l'on croit déjà savoir, ce qui, malheureusement, peut arriver à tout le monde. Il s'agit en fait d'être ouvert aux idées et aux expériences des autres.
Et comme l'a dit l'un des participants à notre groupe de discussion, "je pense qu'une grande partie de l'empathie consiste à écouter la personne et à faire en sorte que la personne se sente écoutée, qu'elle ait l'impression d'être véritablement entendue".
CRISTEN : C'est vrai ? Vous savez, Daniel, je pense que c'est une partie très importante de la pratique de l'empathie pratique. Vous savez, nous pensons souvent que nous comprenons ce qui se passe dans le rôle d'une personne, ou comment elle va faire ce qu'elle fait, ou nous pouvons même demander de manière superficielle, vous savez, comment se passe le travail ?
Mais nous n'avons pas vraiment d'aperçu de la réalité de leur expérience. Imaginez donc à quel point les relations entre les dirigeants et les employés seraient différentes si tous les dirigeants posaient des questions telles que : "De quoi avez-vous besoin pour réussir dans votre rôle ? Et qu'ils ne se contentaient pas de poser la question, mais qu'ils écoutaient vraiment la réponse.
DANIEL : Absolument. Je veux dire que cela pourrait être transformationnel. Et, en fait, la recherche est également d'accord.
Ce que nous avons découvert, c'est que lorsque les dirigeants prennent le temps d'écouter et de comprendre ce que les employés font dans leur rôle, il y a un impact puissant sur les résultats. Ainsi, par exemple, nous constatons ici que le sentiment d'attachement d'un employé à son chef est multiplié par six, que le sentiment d'appartenance d'un employé est presque multiplié par cinq et que le sentiment d'accomplissement d'un employé est multiplié par quatre.
Ce ne sont là que quelques-uns des résultats que nous soulignons ici, et le Global Culture Report en contient bien d'autres. Mais, vous savez, tout cela résulte du fait que les dirigeants prennent le temps de comprendre quelque chose d'aussi simple que ce que les employés font dans leur rôle.
Nous avons également constaté que lorsque les employés perçoivent que l'écoute active est une pratique courante sur leur lieu de travail, ils ont 4,8 fois plus de chances de vouloir rester dans l'entreprise une année de plus. Le sentiment d'appartenance à une communauté est multiplié par 4,5. Enfin, et c'est là, je pense, une découverte extraordinaire, nous constatons une diminution de près de 80 % des risques d'épuisement professionnel des employés.
CRISTEN : Oui. J'aime bien ces chiffres. Vous savez, ce sont des chiffres que nous aimons voir, surtout en ce qui concerne l'épuisement professionnel.
Une diminution de près de 80 % est assez impressionnante. Et tout cela est lié à ce que nous avons vu avec la compréhension. Lorsque les organisations mettent en place des pratiques telles que la compréhension et l'écoute active, elles contribuent à créer un climat général propice à l'épanouissement de l'empathie.
DANIEL : Je suis d'accord. En fait, Omni Hotels and Resorts est un parfait exemple de ce à quoi cela ressemble en action.
Omni Hotels and Resorts a fait de l'écoute et de la responsabilisation des employés une priorité en introduisant un concept qu'ils appellent le pouvoir d'un seul.
Chaque nouvel employé apprend qu'il est habilité à résoudre les problèmes et à veiller à ce que les clients vivent une expérience positive. Si un client doit attendre une chambre, un employé a la possibilité de lui offrir une boisson gratuite dans le salon.
Alex Pratt, le directeur des ressources humaines, aurait déclaré que la personne qui prend cette décision peut être un serveur, un aide-serveur ou un groom. Ils n'ont pas besoin de demander la permission.
Tout ce qu'ils ont à faire, c'est d'organiser la livraison de ce qu'ils veulent livrer. Ainsi, avec Omni, chaque journée commence par une réunion debout, au cours de laquelle les employés sont encouragés à parler, mais, plus important encore, les responsables sont encouragés à écouter.
Une fois de plus, l'une des citations d'Alex disait que cela pouvait être amusant ou sérieux, mais que l'idée était de stimuler l'intérêt des employés.
Avec ce groupe, l'écoute ne s'arrête pas là. On demande également aux employés comment ils résoudraient des problèmes ou des défis spécifiques, même si la situation se situe en dehors de leur domaine fonctionnel quotidien, et cela leur montre que leur contribution est non seulement entendue, mais aussi réellement appréciée. J'aime beaucoup cette histoire parce qu'elle met en lumière non seulement les aspects clés de la compréhension et de l'écoute, mais elle nous amène aussi à la prochaine partie importante de l'empathie pratique, qui est l'acceptation des perspectives.
Nous avons tous participé un jour à une de ces réunions où quelqu'un fait un commentaire ou pose une question qui suscite des rires gênés ou des roulements de paupières. Parfois même, il est accueilli par un dédaigneux "eh bien, ce n'est pas comme ça que nous faisons les choses ici".
Les réactions de ce type réduisent à néant les idées ou les perspectives différentes et n'inculquent certainement pas le sentiment d'être compris ou de se sentir valorisé et ne favorisent certainement pas le sentiment d'empathie.
Imaginez maintenant ce qui se passerait si, au lieu d'ignorer les différents points de vue, les dirigeants alimentaient la conversation et ouvraient le dialogue. Je veux dire par là qu'une réponse du type "Parlez-moi de cela" ou "À quoi cela ressemblerait-il dans la pratique ?" pourrait-elle changer non seulement l'énergie dans la salle, mais aussi le sentiment individuel de valeur, d'appartenance et de confiance en soi. Comment cela pourrait-il changer non seulement l'énergie dans la pièce, mais aussi le sentiment individuel de valeur, d'appartenance et de contribution ?
CRISTEN : C'est vrai, Daniel, sans parler de la possibilité très réelle que de nouvelles et meilleures solutions puissent émerger, n'est-ce pas ?
L'innovation se produit lorsque les dirigeants créent un espace sûr où chacun se sent capable de dire ce qu'il pense et de partager ses idées.
DANIEL : Absolument. Et nos recherches ont montré que l'adoption de perspectives diverses a un impact puissant sur toute une série de résultats importants.
Pour répondre à votre observation, Cristen, concernant la recherche de solutions innovantes, lorsque les dirigeants essaient de comprendre leurs employés en examinant leur expérience sur le lieu de travail de leur point de vue, nous constatons qu'il y a six fois plus de chances que l'organisation soit prompte à innover.
Au niveau des employés, nous constatons que le sentiment d'attachement à leur chef est multiplié par sept et que le sentiment d'appartenance est presque six fois plus élevé. En d'autres termes, l'adoption de perspectives et d'expériences diverses aide à la fois les individus et les organisations à prospérer, ce qu'un autre exemple, celui de Novartis, connaît et défend.
Novartis estime donc que la diversité fait partie intégrante de son succès, car elle l'aide à comprendre les besoins uniques de ses patients et à trouver des moyens novateurs d'y répondre. Au fil des ans, les efforts de Novartis en matière de DE&I sont passés de la sensibilisation et de la formation des personnes à l'acquisition de compétences réelles.
Novartis considère la DE&I comme un moteur commercial qui mène à l'innovation.
Comme le dit Hannah Perry, responsable de la diversité et de la culture, "le travail que nous accomplissons en matière de diversité, d'équité et d'inclusion consiste à créer un environnement où chacun se sent à sa place, où le fait d'exprimer nos différences est valorisé, célébré et encouragé. Il s'agit de façonner consciemment nos systèmes, nos structures et nos comportements, afin que chacun chez Novartis dispose de ce dont il a besoin pour s'épanouir".
Bien entendu, tous ces attributs de l'empathie pratique débouchent sur un élément essentiel qui distingue réellement notre modèle des approches traditionnelles de l'empathie. Vous voulez prendre celle-ci, Cristen ?
CRISTEN : Oui. Bien sûr. D'accord. Nous sommes arrivés au point où, vous savez, nous avons mentionné tout à l'heure l'importance de prendre des mesures de soutien. Nous en sommes là.
Prendre des mesures de soutien, c'est donc aller au-delà de la simple sollicitude et des sentiments à l'égard des employés et prendre des mesures supplémentaires en leur nom.
Malheureusement, nos enquêtes ont révélé que seuls 59 % des employés déclarent que les expressions d'empathie s'accompagnent d'une action et d'un soutien significatifs. Oui, c'est plus de 50 %, mais cela signifie que plus de 40 % ne sont pas d'accord avec cette affirmation. Il y a donc une grande marge de progression. Et les données nous montrent clairement que les expressions n'ont qu'une portée limitée si elles ne sont pas accompagnées d'actions de soutien.
Pourtant, lorsque les dirigeants et les organisations agissent, les employés ont beaucoup plus de chances de se sentir engagés, épanouis et connectés.
Vous savez, par exemple, quelques points saillants de cette diapositive. Lorsque les employés ont le sentiment que leurs dirigeants et leurs organisations prennent des mesures de soutien, j'aimerais attirer votre attention sur quelques-unes d'entre elles. Ils ont plus de 1 100 % de chances supplémentaires de ressentir un sentiment d'appartenance, et près de 1 400 % de chances supplémentaires d'avoir un engagement supérieur à la moyenne, ce qui est assez frappant.
Et je voulais également partager ceci avec vous. Vous savez, lorsqu'une organisation sollicite l'avis de ses employés, nous constatons qu'il y a cinq fois plus de chances qu'il y ait un fort sentiment de communauté et d'inclusion, et deux fois plus de chances que les employés prévoient de rester non pas un an, mais trois ans de plus.
Toutefois, lorsqu'une organisation ne se contente pas de solliciter des commentaires, mais qu'elle y donne suite, ces chiffres augmentent. Ainsi, nous constatons que les chances de créer une communauté et de l'inclure sont sept fois plus élevées et que les chances que les employés prévoient de rester au sein de leur organisation pendant au moins trois années supplémentaires sont trois fois plus élevées.
DANIEL : C'est énorme, Cristen. Et maintenant, d'après ces chiffres, il est clair que le passage à l'action est une étape cruciale pour faire passer l'empathie au niveau supérieur.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, l'action englobe les actions, petites et grandes, vous savez. Par exemple, les stratégies d'action de soutien peuvent inclure des changements de politique au niveau de l'organisation, bien sûr, mais elles peuvent également consister à orienter un employé vers les ressources appropriées lorsqu'il a besoin d'aide et qu'il ne sait pas où chercher ces ressources.
Il peut s'agir de petites choses quotidiennes, mais aussi de choses plus importantes. En plus de ce que nous avons abordé jusqu'à présent, il y a un autre élément crucial à prendre en compte. Il s'agit du respect des limites.
Enfin, la sixième composante de l'empathie pratique que nous avons trouvée essentielle dans notre recherche est le respect des limites.
La partie la plus délicate de l'expression de l'empathie est donc peut-être le respect des limites.
Vous savez, nous en avons entendu parler dans nos recherches et je pense, vous savez, simplement dans des conversations à bâtons rompus également.
Et, vous savez, comme pour d'autres points que nous avons déjà abordés, comprendre les limites, c'est vraiment connaître ses collaborateurs en fin de compte et, vous savez, prendre les mesures nécessaires pour comprendre où se situent les limites des personnes est vraiment payant.
Ainsi, par exemple, lorsque les employés perçoivent que les dirigeants respectent les limites de manière appropriée, nous constatons une augmentation de 306 % des chances que les employés se sentent liés à l'organisation, c'est-à-dire non seulement à leurs dirigeants, mais aussi à l'organisation dans son ensemble.
Nous constatons également une augmentation de 379 % des chances que les salariés se sentent épanouis dans leur travail. Enfin, nous constatons une augmentation de 457 % des chances que les salariés aient un sentiment d'intégration sur le lieu de travail.
À quoi ressemble le respect des limites dans la pratique ? Vous savez, je pense que cette composante ou cet attribut se prête vraiment à un exemple concret. Un exemple que nous pouvons partager avec vous vient de KPMG.
Ainsi, la société de services professionnels KPMG utilise l'empathie pratique pour aider ses employés à se sentir et à donner le meilleur d'eux-mêmes au travail en les aidant à trouver la réussite, la maîtrise, l'objectif et l'épanouissement dans leur travail.
Ainsi, le cabinet sollicite régulièrement les partenaires et les employés pour qu'ils lui fassent part de leurs commentaires sur la manière d'améliorer le bien-être. En outre, il s'agit de savoir comment fournir des ressources étendues pour soutenir le bien-être des employés, y compris en matière de santé mentale. Il peut s'agir de thérapies numériques ou en personne, de programmes pour les aidants, de soutien en cas d'événements majeurs de la vie, et même de webcasts pour aider à normaliser les conversations sur le bien-être mental.
En plus de tout cela, KPMG a supprimé les tâches qui ne sont pas liées aux fonctions principales des dirigeants, afin qu'ils puissent se concentrer sur leur rôle de meilleurs dirigeants modernes et répondre à leurs propres besoins.
Jason Larue, associé et responsable de la rémunération globale, explique : "Nous ne voulons pas transformer nos dirigeants en thérapeutes, car ce n'est bon ni pour l'individu ni pour le dirigeant.
Au lieu de cela, l'entreprise met en place des garde-fous autour de l'empathie, encourageant les dirigeants à comprendre et à aider leurs collaborateurs autant que possible, tout en veillant à ce qu'ils sachent à qui s'adresser en cas de besoin".
Ainsi, toujours selon Larue, "il existe une grande opportunité de faire de l'empathie une compétence de base au sein des organisations. Le retour sur investissement est important.
Si nous investissons un dollar dans la prévention, nous constatons une réduction des coûts médicaux et une augmentation de la productivité, ce qui se répercute sur le résultat net. C'est la bonne chose à faire et c'est un réel avantage pour les entreprises de le faire".
DANIEL : Cristen, je pense que c'est un excellent exemple de ce à quoi ressemble le respect des limites dans la pratique, non seulement du point de vue de l'importance de solliciter le feedback des employés, mais aussi en reconnaissant, comme nous l'avons mentionné, que les dirigeants n'ont pas besoin d'être des thérapeutes, et que les dirigeants doivent vraiment se préoccuper de l'employé dans sa globalité.
Ils doivent, comme nous l'avons vu dans ce modèle, comprendre activement, écouter pour apprendre et essayer d'adopter des perspectives, mais ils doivent également reconnaître lorsque les besoins ou les défis des employés commencent à dépasser les limites de leur rôle et de leur relation en tant que dirigeant.
Et lorsqu'ils doivent être en mesure de passer le relais et de dire, vous savez quoi ? Je vois que ce domaine particulier est un véritable défi. Prenons contact avec les RH parce que nous avons - voici quelques-unes des autres ressources dont nous disposons et soyons vraiment en mesure de déplacer les employés vers des espaces où ils obtiendront le type de besoin et d'attention dont ils ont vraiment besoin. Mais il ne faut pas surcharger le dirigeant et essayer de le pousser hors de son rôle.
Je pense que c'est un excellent exemple.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et, vous savez, nous avons parlé, il n'y a pas deux rapports sur la culture, nous avons parlé du point important que les dirigeants sont aussi des employés. C'est vrai ? Et, vous savez, ils ne sont pas, ils ont certains des mêmes défis et problèmes que les employés qui ne sont pas des leaders.
S'il est important que les dirigeants comprennent leurs collaborateurs, qu'ils connaissent les limites de l'empathie et qu'ils soient en mesure de soutenir leurs collaborateurs de la manière qui leur convient, il ne faut pas oublier les dirigeants et comprendre que, dans la plupart des cas, il n'est pas approprié de leur demander d'être des thérapeutes. Nous ne devons pas oublier les dirigeants et comprendre que, dans la plupart des cas, il n'est pas approprié de leur demander d'être des thérapeutes.
Et c'est là, pour revenir à l'exemple, que le soutien institutionnel et l'empathie institutionnelle, si vous voulez, entrent en jeu et que nous devons nous assurer que les dirigeants disposent également du soutien dont ils ont besoin pour pouvoir orienter les employés dans la bonne direction ou pour pouvoir se protéger eux-mêmes afin qu'ils puissent faire leur travail.
Donc, oui, vous savez, c'est un élément important - je pense que c'est une sorte de lien entre les deux, vous savez, je pense que l'une des choses que nous avons vues, dans notre recherche de base ou quelque chose que nous avons vu qui manque, c'est, vous savez, l'idée que tout le monde devrait être empathique, mais, vous savez, il n'y a pas vraiment beaucoup d'informations sur, ok, eh bien, comment être empathique sur le lieu de travail d'une manière qui soit respectueuse de tout le monde, n'est-ce pas ? Et qui soit appropriée pour tout le monde ? Et je pense que le fait de comprendre où se situent les limites permet de combler cette lacune, dont on ne parle pas nécessairement beaucoup lorsque l'on aborde ce sujet.
Mais vous savez, maintenant que nous avons abordé les six composantes de l'empathie, je pense qu'il est temps de partager un exemple d'empathie pratique en action qui démontre vraiment à quel point l'incorporation de ces éléments peut avoir un impact sur l'expérience des employés.
DANIEL : Absolument. Et c'est l'une de mes parties préférées.
Au-delà du simple développement d'un modèle d'empathie pratique, nous avons poussé nos recherches et nos tests jusqu'au niveau suivant afin de voir réellement à quoi ressemble cette pratique en action.
C'est pourquoi, dans notre rapport sur la culture de cette année, nous avons mené une enquête expérimentale pour mieux comprendre comment les pratiques d'empathie affectent les résultats clés des employés, tels que le désir de rester au sein de votre organisation.
Je dois maintenant faire une remarque en passant.
Les expériences d'enquête sont particulièrement utiles, sans pour autant entrer dans les détails.
En particulier parce qu'ils nous permettent d'examiner l'impact causal qu'un traitement donné pourrait avoir sur un résultat particulier.
Pour cette expérience, les participants à l'enquête ont tous été soumis au départ au même scénario. Le scénario était le suivant, tiré d'exemples réels : "Vous faites partie de l'équipe responsable de l'assemblage du produit phare de votre entreprise. Votre équipe a été chargée de terminer une grosse commande qui doit être prête à être expédiée à un client dans deux semaines.
Trois jours après le début du projet, vous arrivez au travail et constatez que le nombre de produits à assembler pour la commande a doublé, mais que le délai est resté le même".
Il convient également de préciser que si l'expérience de l'enquête et les résultats qui en découlent peuvent s'appliquer à une grande variété d'expériences des employés, elle s'inspire de ce qui pourrait être une situation réelle pour les travailleurs qui sont souvent considérés comme les plus vulnérables et qui ont le plus besoin d'une empathie pratique, ce que vous pouvez découvrir dans le Global Culture Report dans notre chapitre consacré à l'expérience des 80 %.
Il s'agit donc d'un élément à prendre en considération.
Après avoir vu ce scénario, les participants se sont vus proposer l'une des cinq options suivantes.
Dans ces options, le suivi initial selon lequel "le chef a informé l'équipe sans faire preuve d'empathie" a servi de base de référence ou de groupe de contrôle. Cependant, les options deux à cinq de la diapositive ont été présentées à d'autres participants en tant que traitements ultérieurs.
Nous obtenons nos résultats en comparant les participants qui ont reçu l'un des traitements à ceux qui ont reçu la déclaration de contrôle, un peu comme dans un essai clinique, par exemple, où l'on compare des traitements à un contrôle.
Alors, à quoi ressemble le succès ? Dans l'idéal, un dirigeant devrait faire les quatre choses suivantes pour pratiquer pleinement l'empathie pratique : écouter, fournir un contexte, apporter un soutien actif et donner de la reconnaissance.
Chacun de nos traitements comprend un ou plusieurs de ces éléments, en plus des caractéristiques décrites dans notre index. Comme nous le verrons, bien que l'idéal soit d'inclure les quatre éléments, même un peu d'empathie peut avoir un impact considérable.
J'ai donc donné un bref aperçu des traitements, mais voici plus précisément ce qu'implique chaque traitement ainsi que les éléments d'empathie pratique sur lesquels ils s'appuient.
Ainsi, lors du premier traitement, votre responsable demande quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour atteindre le nouvel objectif de l'assemblée.
Ce traitement est donc un exemple d'écoute et touche également à trois aspects de l'empathie pratique : se concentrer sur la personne, chercher à comprendre et écouter pour apprendre.
Le deuxième traitement comprend à la fois l'écoute et la fourniture d'un contexte. Ainsi, le participant obtiendrait ce qui suit.
Après avoir écouté vos préoccupations, ils s'excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que le nouvel objectif d'assemblage est le résultat de l'expansion inattendue du client sur un nouveau marché.
Le troisième traitement va encore plus loin, non seulement en écoutant, en fournissant un contexte et une compréhension, mais aussi en offrant un soutien.
Il transmet votre demande à la direction générale, mais ne parvient pas à obtenir des ressources supplémentaires. Votre chef s'engage toutefois à rester sur le terrain avec vous et l'équipe jusqu'à ce que le projet soit achevé.
J'aimerais souligner un point important dans ce troisième traitement. Lorsque nous parlons d'action de soutien, nous construisons spécifiquement ce traitement de manière à ce que, bien que le dirigeant tende la main, essaie et prenne cette action de soutien, il n'obtienne pas nécessairement le résultat idéal, c'est-à-dire qu'il prenne en compte les préoccupations et dise qu'il a besoin de plus de ressources.
Dans la situation que nous avons décrite, ils entreprennent une action de soutien, mais en fin de compte, ils ne sont pas en mesure d'obtenir les ressources qu'ils ont demandées. Cet élément jouera un rôle clé dans l'examen des résultats et de l'impact que le simple fait d'agir a sur l'employé.
Enfin, le traitement quatre est notre scénario idéal qui intègre les six éléments et ajoute l'élément de la reconnaissance.
"Lorsque le projet est terminé, votre chef envoie un courriel à l'ensemble de l'entreprise pour vous remercier, vous et vos coéquipiers, pour votre travail acharné qui a contribué à la réussite du projet.
Cette expérience est décrite plus en détail dans le rapport de culture. Si vous voulez le consulter, n'hésitez pas à sortir et à l'examiner plus en détail.
Examinons donc l'impact de nos traitements.
Là encore, ces résultats sont comparés à ceux de la déclaration de contrôle, qui ne contenait aucune pratique d'empathie.
Lorsque le dirigeant est à l'écoute de ses employés, la première chose que nous constatons est que cela améliore de 26 % les chances qu'un employé veuille rester dans l'entreprise un an plus tard.
Cependant, lorsque le dirigeant écoute et fournit un contexte, le taux de rétention augmente de 62 %.
Et lorsque le leader écoute, fournit un contexte et un soutien, les chances de réussite augmentent encore de 70 %.
Enfin, lorsque le dirigeant écoute, fournit un contexte, un soutien et reconnaît les efforts des employés, les chances de rétention augmentent de près de 90 %. Il améliore les chances de rétention de près de 90 %.
Vous pouvez également sortir - c'est l'une des choses que je recommanderais aussi, c'est juste l'un des résultats que nous avons examinés.
Je vous encourage vivement à consulter le Global Culture Report pour en savoir plus sur les données disponibles.
En conclusion de cette expérience, je pense que la pratique de l'empathie a un impact clair et positif sur la rétention.
Et comme je l'ai mentionné, nous ne l'avons pas montré ici, mais nous avons également trouvé la même relation entre l'empathie, la confiance et la connexion. Vous pouvez le voir dans le chapitre du rapport.
Or, lorsque l'empathie augmente, il en va de même pour les plans de connexion et de rétention.
Parallèlement, nous avons constaté les meilleurs résultats lorsque les dirigeants ne se contentaient pas d'écouter et de fournir un contexte, mais prenaient également des mesures et reconnaissaient les efforts des employés.
Encore une fois, comme je l'ai mentionné lorsque nous avons parlé de ce traitement, la façon dont il a été mis en place, en ce qui concerne l'action. Même si les participants n'ont pas obtenu la demande souhaitée, ils n'ont pas obtenu ces ressources supplémentaires, le fait que les dirigeants agissent a eu un impact significatif sur leur désir de rester au sein de l'organisation.
CRISTEN : Merci, Daniel. Et, vous savez, je pense que cette expérience est vraiment utile parce que, comme vous l'avez mentionné, vous savez, les expériences d'enquête nous permettent de saisir la relation de cause à effet entre quelque chose comme l'empathie pratique et les résultats positifs que nous avons examinés.
DANIEL : En fait, l'une des choses que j'apprécie le plus dans cette expérience, c'est qu'elle fournit une sorte de feuille de route des pratiques que les dirigeants peuvent mettre en œuvre pour favoriser une culture de l'empathie pratique sur le lieu de travail.
Encore une fois, je pense qu'il est important de se rappeler, pour revenir à notre tout début, qu'une partie du dilemme de l'empathie est de savoir comment nous pensons et définissons l'empathie sur le lieu de travail. J'espère que nous démontrons ici que l'empathie sur le lieu de travail n'est pas un trait ou une caractéristique, mais qu'il s'agit en réalité d'une pratique de soins. En gardant cela à l'esprit, il existe des mesures très pratiques et réalisables que vous pouvez prendre pour obtenir des résultats empathiques.
Eh bien, comme d'habitude, Cristen, nous avons encore servi une montagne de matériel à digérer.
Pourriez-vous résumer tout cela en quelques points de repère que les responsables des ressources humaines pourraient mettre en pratique ?
CRISTEN : Tout à fait.
Je pense que nous pouvons synthétiser l'ensemble en quatre points clés, tout en gardant à l'esprit qu'il y a six pratiques, mais il s'agit d'une vue d'ensemble.
Quels sont les quatre points clés que nous pourrions retenir ?
Je pense donc que la première chose que Daniel vient de mentionner est que l'empathie pratique est une pratique et non un trait de caractère.
Donc si, en tant que leader ou organisation, vous êtes stressé par cette idée d'empathie et que vous vous dites "peut-être que nous ne sommes pas un endroit empathique", "peut-être que je ne suis pas une personne empathique". Peut-être que je ne suis pas une personne empathique".
Vous pouvez vous réjouir de savoir que notre recherche a révélé que l'empathie pratique est une pratique. Ce n'est donc pas quelque chose que vous êtes nécessairement, mais c'est une sorte d'ensemble clé de pratiques et de choses sur lesquelles vous pouvez travailler pour mettre en œuvre l'empathie pratique dans votre environnement de travail.
Deuxièmement, je pense qu'il est très important, même si nous avons partagé beaucoup d'informations avec vous, que l'empathie pratique comporte un certain nombre d'éléments que nous avons découverts dans nos recherches.
L'empathie pratique est réellement fondée sur la compréhension et soutenue par l'action. C'est vrai. Notre définition est donc un peu différente des autres définitions de l'empathie, car nous insistons vraiment sur la composante pratique. L'empathie pratique que nous avons mesurée est fondée sur la compréhension, mais la composante action est tout aussi importante pour les employés. Et comme nous l'avons vu, l'action amplifie réellement les résultats positifs que nous souhaitons voir.
Troisièmement, demander l'avis des employés afin de comprendre leurs expériences et les défis auxquels ils sont confrontés. Vous savez, si vous ne savez pas par où commencer et que vous voulez agir, je pense qu'il est ressorti à maintes reprises de notre étude que demander l'avis des employés est une très bonne stratégie pour faire démarrer les choses, n'est-ce pas ?
Cela aide à comprendre, à savoir où en sont les gens et ce qui se passe, et à entamer une relation empathique qui pourrait faire défaut au départ.
DANIEL : Si je peux ajouter quelque chose, je pense que c'est très important et je suis heureux que vous l'ayez mentionné comme l'un des principaux enseignements.
Nos participants, les membres de nos groupes de discussion, nos recherches et nos données nous ont souvent indiqué que l'un des obstacles à l'instauration d'une culture de l'empathie sur le lieu de travail était le fait que les dirigeants partaient du principe qu'ils savaient ce dont leurs employés avaient besoin et qu'ils supposaient que "si nous faisions ceci ou cela ou si nous prenions telle mesure, le problème serait résolu". Le fait d'obtenir le point de vue des employés, de solliciter leur avis, a permis de créer ces liens et de favoriser un environnement empathique.
CRISTEN : Exactement. Tout à fait. Et, vous savez, la dernière chose sur laquelle je pense que nous voulons vous laisser, c'est ce point que nous avons trouvé dans nos interactions de recherche, à savoir que, sans formation ou limites, les leaders risquent la fatigue de l'empathie et l'épuisement professionnel.
N'oubliez pas, comme nous l'avons dit un peu plus tôt, que les dirigeants se trouvent dans une situation intéressante parce qu'ils sont essentiels au projet, si vous voulez, d'empathie pratique, mais nous devons aussi nous rappeler qu'ils sont aussi des employés. C'est vrai ?
C'est pourquoi il faut vraiment prendre conscience des limites et comprendre ce qu'est l'empathie pratique, vous savez, ce n'est pas ce que vous êtes. C'est ce que vous faites.
C'est vraiment important de s'en souvenir si vous voulez, si des auditeurs veulent prendre ces idées et les mettre en œuvre. C'est en quelque sorte une chose essentielle à garder à l'esprit, je pense, pour l'avenir.
Ceci étant dit, nous disposons de quelques minutes pour poser des questions.
Si quelqu'un a des questions à poser avant que nous ne partagions les informations sur le SHRM et le HRCI.
Voyons ce qu'il en est.
Whitney, si vous deviez choisir les questions.
MODERATEUR : Oui. Nous en avons une. Y a-t-il des données sur ce qui se passe lorsque l'on sollicite un retour d'information, mais qu'aucun changement n'est apporté sur la base de cette information ?
DANIEL : Absolument.
En fait, je n'ai pas de chiffres en tête. Mais au cours des recherches que nous avons menées ces dernières années, l'un des domaines clés que nous explorons et examinons de près est ce que nous appelons les pratiques modernes de leadership. Et une partie de ce leadership moderne est la communication avec les employés, la recherche d'un retour d'information, l'action sur le retour d'information.
Et nous avons constaté, à maintes reprises, que lorsque les dirigeants s'engagent avec les employés et demandent un retour d'information, si l'organisation ne donne pas suite à ce retour d'information - et en fait, parfois, non seulement s'ils ne donnent pas suite au retour d'information, mais s'ils ne communiquent pas avec l'organisation au sujet de toute action - cela a un impact vraiment négatif sur un certain nombre de mesures clés, sur le plan culturel et sur le plan commercial. Nous disposons donc bel et bien de données. Je vous encourage à jeter un coup d'œil à certains de nos rapports antérieurs sur la culture.
Mais il est important que les dirigeants, non seulement agissent en fonction du retour d'information, mais aussi qu'ils le communiquent à l'ensemble de l'organisation, car parfois ce manque de transparence - nos dirigeants peuvent prendre des mesures et lancer des politiques, mais s'ils ne le communiquent pas à l'ensemble des employés, ces derniers ont alors l'impression de ne pas être vus, de ne pas être entendus, que leurs opinions ne sont pas valorisées, et cela peut avoir un impact négatif réel sur des choses comme l'engagement, la rétention, le sentiment d'appartenance ou la connexion à l'entreprise.
CRISTEN : C'est vrai. Je veux dire que j'allais dire essentiellement la même chose, Daniel. J'allais dire à peu près la même chose, Daniel, mais c'est juste que, vous savez, dans notre groupe de discussion, ou dans notre recherche par entretien, et dans notre recherche quantitative, nous avons constaté que si c'est - en particulier dans le groupe de discussion qualitatif et la recherche par entretien - nous avons constaté que si les employés sont invités à donner leur avis et que ça s'arrête là, surtout si beaucoup de temps s'écoule, s'il n'y a pas de mise à jour sur ce qui a été fait avec les données et s'il n'y a pas de communication sur ce qui a changé ou n'a pas changé, cela a un impact négatif sur la confiance que les employés accordent à leur organisation.
Ainsi, même si tout ce qui a été dit ne peut pas être mis en œuvre, les employés veulent connaître les résultats de l'enquête, des entretiens ou autres. Ils veulent cette boucle de communication, et si elle n'existe pas, et surtout si beaucoup de temps s'écoule, nous avons constaté que ce n'est généralement pas une bonne chose.
Il se peut donc que vous ne puissiez pas donner suite à tous leurs commentaires, ce qui n'est probablement pas le cas. Mais si vous pouvez fermer cette boucle de communication, alors c'est vraiment la solution que nous aimons, la fin que nous aimons voir par opposition à une sorte de fin ouverte, d'accord, vous savez, elle est partie dans le vide et nous ne savons pas ce qu'il en est advenu.
Parce qu'alors, cela ne ressemble pas à une pratique empathique. Cela ressemble juste à une sorte de pratique qui consiste à cocher la case. N'est-ce pas ? Comme, oh, ils devaient, ils ont eu notre retour d'information. Ils ont dit qu'ils avaient notre avis, mais ils n'en ont rien fait du point de vue de l'employé.
DANIEL : Une chose que nous avons particulièrement observée ces dernières années, dans notre recherche actuelle, c'est qu'il y a tellement de changements sur le lieu de travail, de nouveaux modèles de travail, d'attentes des employés, que les entreprises doivent s'adapter à toutes sortes de changements sismiques et à la manière, au moment et à l'endroit où nous travaillons.
Ainsi, les employés sont réellement sensibles aux défis de la direction. Ils comprennent que les choses changent, que leur façon de travailler change, et ils sont prêts à soutenir les nouveaux programmes, les nouvelles pratiques, les nouvelles politiques et tout le reste. Mais pour cela, il est essentiel qu'ils aient le sentiment de faire partie du processus et d'être entendus.
Pour reprendre les propos de Cristen, ils ont reconnu, ils ont été étonnamment sympathiques au fait que tout ce qu'ils demandent ou veulent, ils ne l'obtiendront pas. Ils le comprennent, mais ils veulent avoir le sentiment d'être véritablement écoutés. Et donc, encore une fois, oui, ce retour d'information dans une communication ouverte et transparente est plus critique aujourd'hui que jamais.
MODERATEUR : Nous avons peut-être le temps d'en faire une autre. Cette question porte sur le fait qu'un grand nombre de nos employés ne veulent pas répondre à une enquête, mais que notre département est trop grand pour faire des enquêtes individuelles. Elle demande si nous devrions organiser des groupes de discussion ou ce que vous suggéreriez pour le faire.
DANIEL : Je pense que nous avons tous les deux la même expression faciale.
CRISTEN : Oui, le groupe de discussion pourrait être une bonne solution. En tant que chercheur, je me dis toujours que si quelque chose ne fonctionne pas, il faut essayer quelque chose de différent et voir si ça marche mieux.
Vous savez, les groupes de discussion pourraient être une bonne solution dans ce cas.
Alors, oui, je dirais qu'il faut le faire. Oui.
Ou, vous savez, s'il y a un moyen de faire des entretiens individuels, peut-être pas avec tout le monde, mais avec certaines personnes.
Vous savez, je pense que, oui, dans l'idéal, tout le monde aimerait passer un entretien individuel, mais tant que vous pouvez communiquer avec les employés que les ressources sont limitées, vous savez, il se peut que tout le monde ne puisse pas participer à un entretien individuel. Il pourrait s'agir d'une sélection aléatoire. Je pense que les employés réagiraient mieux à cela qu'à une sorte de processus à l'aveugle qui consisterait à dire que certaines personnes ont été invitées à participer mais pas d'autres et que nous ne savons pas pourquoi.
DANIEL : Oui. Et sur ce point aussi, je dirais que si vous n'êtes pas dans une position où le face à face ou l'enquête est une option, les groupes de discussion, comme Cristen l'a dit, sont une excellente option.
J'essaierais de trouver un moyen de les structurer, afin d'obtenir une représentation aussi diversifiée que possible.
Car, comme elle l'a souligné, si tout le monde n'a pas la possibilité de participer, vous voulez au moins avoir l'impression que les différents groupes de l'organisation ont une voix et sont représentés lorsque vous essayez d'obtenir cette contribution et ce retour d'information.
CRISTEN : Je pense que nous n'avons plus de temps pour les questions, je vais donc afficher les informations pour tout le monde.
Nous vous remercions de votre présence.
Il s'agit d'une approche pratique de l'empathie, dont les codes figurent sur la diapositive.
Encore une fois, ce document est enregistré et devrait être envoyé. Nous devrions donc avoir l'occasion de l'examiner à nouveau. Mais, oui, merci beaucoup d'être venus.
