MINDI : Bienvenue. Bienvenue. Bienvenue. Bienvenue à tous. Nous sommes ravis que vous vous joigniez à nous aujourd'hui pour cette conversation, La révolution de la rétention avec Erica Keswin. Nous allons laisser quelques personnes se joindre à nous, puis nous irons sur Allons-y pour nous présenter et expliquer un peu comment nous allons discuter de ce sujet très important aujourd'hui. J'invite donc tout le monde à envoyer ses questions en chat et à participer comme il l'entend pour être sûr de tirer le meilleur parti du temps que vous passez avec nous aujourd'hui.
ERICA : Mindi, je t'aime bien en vert. C'est une belle veste.
MINDI : Oh, merci. Je me disais la même chose à propos de vous en rose. Il faut que je porte des couleurs vives en été, je crois.
Où es-tu, Erica ? Parlons un peu de la situation dans laquelle nous nous trouvons aujourd'hui.
ERICA : Eh bien, je l'espère, j'essaie de me cacher. Je suis dans mon bureau à New York.
J'allais entrer dans mon vrai bureau, mais je ne l'ai finalement pas fait. Et, vous savez, comme à New York, c'est probablement très différent de Salt Lake. Il y a constamment des constructions et des sirènes aujourd'hui.
MINDI : Cela signifie qu'il y a de la vie dans la ville. C'est vrai ? C'est bien. Oui.
ERICA : Il y a de la vie en ville.
Mais je disais juste avant que ce soit, tout chaud. C'est vraiment, comme, l'un de mes premiers premiers - j'ai enregistré un tas de podcasts pour le livre, mais c'est vraiment, je vais considérer cela comme mon coup d'envoi officiel et je suis tellement excité. J'ai hâte de... surtout un public comme celui-ci qui comprend.
Vous savez, nous ne faisons pas valoir l'importance de ces choses, alors je suis très enthousiaste, A) d'être ici et B) d'entendre ce que les gens pensent et leurs questions.
MINDI : Je dois probablement avertir notre public qu'à chaque fois qu'Erica et moi avons eu le plaisir de nous rencontrer auparavant, cela ressemblait un peu moins à une interview et beaucoup plus à des professionnels passionnés qui se réjouissent de parler de leurs choses préférées.
Je suis donc très heureux que nous ayons encore plus de membres de notre tribu parmi nous aujourd'hui pour le faire. Mais je sais que lorsque vous et moi nous lançons, nous ne sommes pas très doués pour nous en tenir à un scénario ou à un plan. Nous devrions donc peut-être nous contenter de Allons-y.
Comme je l'ai mentionné, Erica et moi avons un peu d'histoire ensemble, et je suis ravie que pour son dernier livre, vous la connaissiez tous grâce à "Bring Your Human to Work" et lorsque nous commencions cette conversation sur ce que signifie se montrer avec authenticité sur le lieu de travail. Vous nous aidez à comprendre cette conversation et ce besoin, Erica. Puis votre prochain livre traite des rituels sur le lieu de travail. J'aime beaucoup le mot que vous avez choisi d'utiliser parce que nous parlons de réunions ou de rassemblements, mais il y a vraiment une cadence dans la culture d'une organisation bien établie. Nous le savons parce que dans nos familles, dans nos cercles d'amis, dans nos relations les plus intimes, il y a un rituel, une cadence pour les événements qui comptent le plus dans nos vies, que nous attendons avec impatience et que nous apprécions, et qui marque la saison de nos vies. Ainsi, lorsque vous parlez de relations au travail, il y a bien sûr des rituels qui les accompagnent.
J'ai donc pensé que c'était une telle, vous savez, quand vous lisez la vérité et que vous pensez, elle a juste mis des mots sur cela. Cela m'a fait beaucoup de bien.
Parlez-moi un peu. Vous nous avez en quelque sorte emmenés dans ce voyage pour, se montrer authentiquement,
ajouter des rituels qui aident les gens à compter sur les choses et à créer une certaine cohérence et des liens.
Et maintenant, nous sommes dans ce moment où la rétention et la façon dont nous sommes liés l'un à l'autre sur une base à long terme. Nous avons décidé de nous engager dans une relation à long terme. C'est ça ? Quelles sont alors les choses les plus importantes ? Expliquez-moi un peu pourquoi vous avez choisi ce sujet, car je sais que vous n'aviez pas l'intention de devenir un auteur en série.
ERICA : Non. Non. Je ne l'ai pas fait.
Mais je me suis dit : "Vous savez quoi ? J'ai trois enfants et maintenant trois livres. Alors, vous savez, nous allons voir où nous allons à partir de maintenant. Je pense que la ligne de démarcation entre tous mes livres et mon travail, vous savez, quand j'ai écrit "Amenez votre humain au travail" et que les gens m'ont demandé ce que cela signifiait d'amener votre humain au travail, je me suis dit que c'était une bonne chose.
C'est vraiment drôle, et je l'ai même mentionné dans mon nouveau livre, les gens pensaient en 2018 que je parlais de mon chien, qui, soit dit en passant, se trouve dans la pièce d'à côté avec un de ces tristes cônes sur la tête, mais autour du cou. Mais, vous savez, amenez votre humain au travail.
Vous savez, qu'est-ce que cela signifie ? Entre ce livre, le livre du rituel et la révolution de la rétention, la ligne directrice est d'honorer les relations, et c'est honorer les relations avec vos collègues, honorer les relations avec votre patron, avec vos subordonnés directs, avec vos pairs, avec vos clients et vos consommateurs. Vous savez, je suis sûr qu'il y a des personnes qui nous rejoignent aujourd'hui et qui sont des clients. C'est une façon d'honorer les relations.
C'est donc la ligne de démarcation. Le deuxième élément est la connexion.
Et comme nous le savons tous, au cours des trois dernières années, la connexion est devenue plus difficile, de diverses manières. C'est pourquoi le sous-titre de ce livre est, vous savez, je l'avais juste là, sept façons surprenantes et très humaines de garder les employés attachés à votre entreprise. Lorsque j'ai trouvé le titre, The Retention Revolution, je me suis demandé si je pouvais vraiment parler de révolution. Je veux dire, est-ce vraiment révolutionnaire ?
Chaque chapitre commence par ce que j'appelle une vieille idée et un nouveau départ. Mais la grande idée est que, vous savez, la nature du travail a changé et, encore une fois, il s'agit en partie de prêcher des convertis. Mais dans de nombreuses entreprises, cinq générations de personnes travaillent sous le même toit. Les gens ne restent pas éternellement dans le même emploi, encore moins cinq ans, trois ans, ou même deux ans nécessairement, et les employés considèrent désormais leur emploi, leur carrière comme un portefeuille.
Nous devons donc changer notre façon de penser. Cependant, le livre traite de la manière dont vous embarquez et commencez comme vous voulez continuer, ce qui est le nom du premier chapitre, et de la manière dont vous débarquez et, oh, nous y voilà. Voici les sept choses.
Il faut être très attentif à la façon dont on quitte le navire et trouver des moyens pour que les gens restent en contact.
Le travail devient beaucoup plus un cycle vertueux. C'est en quelque sorte la grande idée du livre. Et tous ces différents chapitres que vous avez si gracieusement affichés à l'écran sont autant de moyens différents. Il s'agit de moyens très concrets pour nous, dirigeants de l'espace humain, d'aider nos employés à rester connectés, qu'ils travaillent avec nous ou qu'ils soient partis vers d'autres horizons.
MINDI : Je vais vous laisser discuter un peu de tout cela, Erica. Mais j'apprécie cette vue d'ensemble et je comprends vraiment le processus de réflexion sur la façon dont vous avez structuré cela, parce que je pense que nous sommes tous en train de recadrer ce que signifie la rétention dans notre organisation. A quoi ressemble une carrière réussie ? Auparavant, il s'agissait de savoir comment accompagner les employés tout au long de leur cycle de vie et leur donner envie de rester pendant cinquante ans.
Et c'était un succès. C'est ça ? Voir quelqu'un commencer dans votre entreprise et prendre sa retraite. Et je pense, bien sûr, que cela a un peu changé au fil des ans, mais à aucun moment de ma carrière, du moins, de manière aussi radicale, je n'ai eu à recadrer ce à quoi ressemble une expérience réussie pour un employé lorsqu'il s'agit de le fidéliser.
Pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont vous voyez les organisations, soit lutter, soit s'attaquer à ce problème de façon saine ?
ERICA : Oui. À cent pour cent. Je dis toujours que j'aime tous mes enfants et tous mes chapitres de la même façon, mais il y a des préférés.
Vous savez, l'un des chapitres s'intitule From ladders to lily pads (des échelles aux nénuphars). Et ironiquement, je veux dire que ce n'était pas prévu, mais c'est l'un des chapitres où, Mindi, vous êtes vous-même présente.
Il s'agit d'un changement important dans notre façon de penser que nous devons aider les membres de nos organisations à développer. Je le décris comme un mouvement ascendant, descendant et latéral. Et latéralement, cela peut même signifier que vous développez quelqu'un en le mettant à la porte. Et peut-être qu'ils reviendront.
Il s'agit là d'un changement de mentalité radical pour de nombreux managers qui se disent : "Je ne vais pas garder mon meilleur athlète, mon meilleur employé pour moi". Aujourd'hui, si vous ne créez pas un écosystème interne de talents au sein de votre organisation ou de votre département, ils quitteront l'entreprise. L'un des éléments les plus étroitement liés à la rétention est donc le développement personnel et professionnel. Je pourrais en citer d'autres, mais il s'agit là d'un élément très important.
Et je pense que s'il y a un endroit où vous pouvez commencer à penser à faire votre propre auto-évaluation, comment est-ce que je m'en sors ? C'est un point de départ très important.
MINDI : J'adore cela. Je pense que l'une des choses que nous essayons de faire, et je pense que cela dépend des forces de votre organisation. Si vous êtes, vous savez, très spécialisés et que vous n'avez qu'un seul type d'emploi, c'est une image différente que vous essayez de peindre des opportunités dans votre organisation.
Il se peut que vous soyez à un moment de votre carrière où vous avez l'intuition que vous voulez suivre une certaine voie professionnelle, mais vous n'êtes pas sûr de vous. Trouvez une organisation dont l'objectif vous tient à cœur. C'est ce à quoi nous vous invitons. Ensuite, entrez, ajoutez de la valeur et commencez à regarder autour de vous.
C'est vrai ? Parce que si la valeur que vous ajoutez à votre poste actuel vous permet d'accéder à d'autres opportunités. Et si c'est quelque chose que vous pouvez offrir, j'entends les candidats dire : "Comment allez-vous me faire progresser ? Et c'est une réponse que les recruteurs doivent avoir.
ERICA : C'est un grand changement. Et les gens me diront, eh bien, qu'en est-il lorsque nous avons des licenciements et les gens vont-ils encore poser cette question ? Oui.
Les nouvelles générations vont poser la question. Et même si certaines entreprises ont licencié du personnel, je pense que les statistiques récentes indiquent qu'il reste probablement deux ou trois postes à pourvoir pour chaque personne à la recherche d'un emploi. Et vous voulez toujours conserver vos meilleurs talents, et il y a toujours une guerre pour les meilleurs talents.
Et ce que j'aime dans ce livre, c'est que j'espère donner des idées concrètes et réalisables aux dirigeants et aux managers qui gèrent une ou deux personnes. Parce que quelqu'un pourrait dire, eh bien, ce n'est pas à moi de le faire, vous savez, s'il n'y a pas un million d'échelons dans l'échelle et que je ne peux pas promouvoir les gens. Ou je n'ai pas de budget pour ceci, cela ou autre chose. J'ai entendu récemment un exemple étonnant qui illustre bien cette situation : une directrice a réuni cinq ou six personnes dans la salle et leur a dit exactement la même chose.
Ecoutez, vous savez, je n'ai aucun contrôle sur certaines de ces forces macroéconomiques, vous savez, je suis heureux d'essayer de vous exposer à différentes choses dans l'organisation, mais ce qu'elle leur a demandé de faire, c'est de trouver des descriptions de postes, soit des descriptions de postes internes, soit des descriptions de postes externes, et de choisir des descriptions d'un poste dans lequel vous aimeriez vous voir dans trois ou cinq ans. Ensuite, asseyons-nous et examinons-les en tête-à-tête. Et examinons les lacunes. Vous savez, quelles sont les compétences qui vous manquent aujourd'hui et qui vous aideraient à obtenir ce poste, que ce soit ici ou ailleurs, et ce que je peux contrôler en tant que manager, c'est que je peux vous aider à acquérir ces compétences.
Et j'ai adoré ça parce que, vous savez, c'est laissé à nos propres dispositifs, vous savez, excusez le jeu de mots ringard. Il se peut que cela n'arrive pas. Mais nous, tous les participants à cet appel, sommes dans l'espace des gens qui ont besoin d'être intentionnels pour faire en sorte que certaines de ces choses se produisent.
MINDI : Et comment son équipe se sent-elle perçue ?
C'est vrai ? Vous me considérez comme un être humain, pas seulement pour le besoin que je peux combler en ce moment dans cette équipe, mais aussi comme quelqu'un qui va continuer à apporter une valeur ajoutée à l'avenir. N'est-ce pas ? Oui.
J'adore cela.
L'autre chose que je trouve très intéressante à ce sujet, et je pense que, vous savez, parfois vous êtes à la fois bénis et accablés par la longévité d'une organisation. C'est le cas pour nous depuis de très nombreuses années chez O.C. Tanner. Nous avons tendance à recruter des gens et à les garder longtemps, ce qui est fantastique.
Mais nous avons alors deux raisons de cultiver les gens. C'est vrai ? D'une part, parce que s'ils veulent rester, au fur et à mesure que nous évoluons en tant qu'organisation, il faut continuer à ajouter de la valeur. Deuxièmement, il faut qu'ils continuent à s'intéresser à la question. Ils doivent savoir que nous voulons toujours qu'ils aient une vie dynamique ici, et pas quelque chose que nous allons mettre en place et oublier.
Je pense que votre organisation ne peut pas se développer si vos collaborateurs ne se développent pas, et ils ont besoin de cette orientation.
C'est aussi très intéressant. Et j'aimerais avoir votre avis sur la question. Je ne sais pas pour l'instant, et je pense que dans le domaine des ressources humaines, c'est très pertinent. Je ne peux même pas prédire les emplois pour lesquels nous allons recruter dans trois ou cinq ans. Comment gérer ce genre d'incertitude lorsque quelqu'un souhaite une trajectoire de carrière ?
ERICA : Oui. Je pense qu'il s'agit d'aborder la question de l'éléphant dans la pièce. Vous savez, nous ne le savons pas.
Mais l'une des choses que, je veux dire, je pense que nous savons ou que je ressens assez fortement, vous savez, comme quelqu'un me l'a dit l'autre soir lors d'un dîner, êtes-vous inquiet que l'IA prenne en charge tous les emplois ? En fait, ce n'est pas le cas. L'IA va prendre en charge certains aspects de nombreux emplois, mais ce qui restera, ce sont ces compétences humaines, ces, entre guillemets, compétences plus douces. Il y aura donc toujours des moyens pour les gens de grandir et de se développer. Et donc, encore une fois, cela nous ramène à cette conversation avec cette femme qui a eu un entretien individuel. Il s'agit de dire, regardons à travers, regardons certaines des compétences techniques que nous pouvons vous donner l'occasion d'acquérir. Et puis examinons certaines de ces compétences de vie, ces compétences humaines qui, nous le savons, transcenderont n'importe quel rôle.
MINDI : Vous savez, chaque année, O.C. Tanner réalise un rapport sur la culture mondiale. Nous nous adressons à 40 000 participants, dans une trentaine de pays. Nous voulons être sûrs d'avoir une vision globale du pouls du lieu de travail. Au cours des dernières années, certaines frustrations ont été ressenties : je ne sais pas comment faire progresser les gens assez rapidement. L'appétit de croissance semble insatiable. Et dans mon organisation, nous n'avons pas de parcours qui évoluent aussi rapidement. L'une des conclusions que nous avons tirées est que les gens ont tendance à rester vraiment engagés et que les besoins de l'organisation sont satisfaits lorsque les gens ont la possibilité de participer à des projets spéciaux.
C'est donc un peu comme une opportunité d'emploi au sein d'une carrière déjà bien établie. L'un des avantages pour l'entreprise n'est pas seulement de bénéficier de cette énergie dans des projets spéciaux, d'offrir aux gens cette possibilité d'évolution, de les aider à voir une certaine diversité et une évolution dans leur propre carrière, mais aussi d'identifier de nouvelles compétences à ce moment-là.
Et puis les gens disent, eh bien, quelle est la prochaine étape ? Vous savez, ou je peux apporter les compétences que j'ai acquises au sein de cette cohorte qui a travaillé sur ce projet spécial à mon travail habituel. Si la longévité n'est plus l'objectif de la rétention, quelle est la révolution, le résultat qui est redéfini dans le cadre de la révolution ?
ERICA : Ce qui est intéressant, c'est que nous pouvons obtenir la longévité de certaines personnes - nous pouvons obtenir six mois de plus, un an, deux ans de plus. Si vous avez quelqu'un qui est à la hauteur, qui donne des coups de pied aux fesses et qui ajoute vraiment de la valeur, et que grâce à ces choses que vous faites, il finit par rester un an de plus, c'est un impact réel, vous savez, positif sur vos résultats. La révolution, le recadrage de la pensée, c'est que vous ne faites pas ces choses avec un œil ou une oreille vers, vous savez, je vais leur donner des menottes en or et les enchaîner au bureau. L'idée est que nous savons que les gens veulent se développer.
Nous savons que les gens ne veulent pas assister à des milliers de réunions. Nous savons que les gens veulent une certaine forme de flexibilité et d'autonomie. Cela nous ramène à ces sept éléments du livre. Nous savons qu'ils veulent, il y a un chapitre qui s'appelle le professionnel humain.
Ils savent que les gens veulent être traités avec une certaine dose d'humanité et de respect. Mais le recadrage, c'est que, d'accord, je ne vais pas faire ces cinq choses et, vous savez, ou même le développement professionnel. Si nous vous donnons x types de cours ou si nous payons pour que vous alliez à l'école, alors vous resterez trois ans. Tout cela n'a rien à voir, mais je crois, et je le constate déjà, que si vous vous concentrez sur ces sept choses, sur l'intégration d'une manière vraiment intentionnelle, qui permet aux gens de connaître vos valeurs dès le premier jour, vous pouvez faire en sorte qu'ils apprennent à se connaître et à se comprendre. Si l'apprentissage est important pour vous, assurez-vous d'en parler dans le cadre de votre onboarding.
Vous savez, le développement professionnel dont nous avons parlé, vous savez, parler de la façon dont les gens vérifient avec vos dirigeants, élever et célébrer vos gestionnaires parce que les gestionnaires sont en première ligne pour faire face à toutes ces choses. L'idée est donc que si vous faites beaucoup de choses dans ce livre, il y a des chances que vous fassiez en sorte que les gens restent plus longtemps. La rétention n'est pas nécessairement une mauvaise chose, et puis à moins que vous ne puissiez vraiment vous débarrasser de personne. Et puis il y a des gens qui ne sont pas performants, et il y a toujours un moyen de les faire passer à autre chose, mais c'est un changement d'état d'esprit, que vos employés sont à bien des égards vos clients, et c'est une voie à double sens. Je veux dire, vous l'avez parfaitement dit avec votre exemple.
MINDI : J'aime que vous parliez des employés en tant que clients, car je pense que parfois, des deux côtés de l'équation, nous oublions qu'il y a un échange de valeur qui est attendu.
C'est vrai ? En tant qu'employeur, je pense donc que la position adoptée ces dernières années a été la suivante : voici plus, voici plus, et qu'est-ce que vous voulez d'autre ?
Et en voici d'autres. C'est vrai ? Parce que nous avions du mal à garder les gens sur les sièges. Et j'ai constaté qu'il fallait s'assurer que nous avions quelqu'un qui pouvait faire au moins certains aspects de ce travail.
Et j'en ressens un peu les séquelles au sein des organisations en ce moment, les gens se disent, oh mon Dieu. D'accord. Nous avons peut-être embauché cette personne en espérant qu'elle atteigne le niveau pour lequel nous pensions l'engager. Maintenant, je dois la faire grandir dans le poste.
Je pensais que je les embauchais. Ou alors, je veux juste faire une pause et être conscient des personnes que nous faisons entrer dans l'entreprise. Vous avez parlé de l'intégration. J'adore ce concept.
Vous parlez, vous savez, de commencer comme vous avez l'intention de continuer. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ? Et à quoi ressemble l'intégration intentionnelle ?
Je sais que je suis un peu obsédé par l'intégration. Il faut que je vous dise. D'autant plus que nous avons embarqué des gens pendant la pandémie et après la pandémie, à distance. L'expression "commencer comme on veut continuer" vient d'une psychologue britannique, Penelope Leach. Elle a étudié ce concept en relation avec les enfants. Ce qu'elle dit, c'est que si vous voulez que vos enfants deviennent des adolescents ordonnés, à l'âge d'un an, assurez-vous que lorsqu'ils jettent leurs cheerios par terre, ils les ramassent et qu'ils disent ensuite : "Oh, est-ce qu'ils ont fait leur lit ? Alors que mon cadet part à l'université, je me dis que j'aurais aimé connaître Penelope Leach lorsque mes enfants étaient petits, afin de pouvoir commencer comme j'ai l'intention de le faire, car j'ai très peur pour le colocataire de première année de mon fils, qu'il rencontrera la semaine prochaine.
Cela dit, en tant qu'adultes et dans les organisations, nous avons la possibilité de commencer comme nous voulons continuer. Et c'est le cas de l'onboarding. Mais je dirais aussi que je pense que l'onboarding commence ou je sais que l'onboarding commence, il y a le pré onboarding qui est la période entre Mindi, je t'engage. Vous allez me rejoindre dans mon organisation. Je ne pourrais pas être plus heureux. On se voit dans trois semaines. Ce que nous voyons aujourd'hui, c'est que les entreprises sont fantômes.
Vous savez, il y a plus de travailleurs à temps partiel, mais ils ne se présentent tout simplement pas. L'idée est donc qu'à la minute où vous faites une offre à quelqu'un, comment commencez-vous comme vous avez l'intention de continuer ? Comment lui faire savoir qui vous êtes et ce que vous représentez, et que, même si c'est un peu ringard, vos valeurs ne sont pas seulement des mots sur une plaque, et qu'il faut les faire sortir des murs et les faire entrer dans les couloirs ? Comment leur donner vie ? Un exemple vraiment amusant, qui est presque comme un pré-accueil, mais je pense qu'il cristallisera l'idée, est celui d'une entreprise qui organise ce qu'elle appelle des célébrations de l'offre.
Encore une fois, Mindi, vous venez travailler pour mon entreprise et vous passez des entretiens avec six personnes différentes, et je suis très excité à l'idée d'avoir un Zoom aujourd'hui et de vous faire une offre. Je suis très enthousiaste à l'idée de participer à un Zoom aujourd'hui et de vous faire une offre. Chacune d'entre elles dit : " Oh, Mindi, je suis très enthousiaste. Je veux que tu travailles avec moi sur mon projet parce que quand je t'ai interviewée, tu as dit ça. Oh, Mindi, c'est ce qui m'enthousiasme le plus. Encore une fois, cette personne n'a même pas encore accepté le poste, mais elle est tellement en phase avec les préoccupations et les valeurs de l'entreprise. Tout d'abord, le rendement de leurs offres et leur taux d'acceptation sont très élevés, de l'ordre de quatre-vingt-cinq pour cent. Et si les candidats n'acceptent pas le poste pour une raison ou une autre, ils racontent quand même à dix de leurs amis à quel point c'était cool et génial.
Encore quelques points clés, parce que je vous jure que je pourrais parler pendant deux heures uniquement de l'accueil des nouveaux arrivants. L'intégration, vous savez, le premier jour, c'est crucial, vous savez, vous n'avez qu'une seule chance de faire une première impression, ce qui devrait être le cas le premier jour, mais il y a quelque chose que l'on appelle la règle des 90 jours. Il faut s'assurer d'avoir des points de contact réguliers au premier jour, à la première semaine, au premier mois, jusqu'à la fin des quatre-vingt-dix jours. Et aussi longtemps que vous pouvez le faire. Si l'intégration se fait par cohortes, réfléchissez aux moyens d'organiser des réunions avec les cohortes. Encore un petit exemple, parce que j'adore ça.
L'entreprise HUMU organise un stage d'intégration de deux semaines.
Et ce qu'ils font, c'est que si Mindi, si vous venez travailler avec moi et que je suis votre manager, je fais un tour avant - c'est un tour de table - toute l'entreprise se présente à la remise des diplômes de Mindi et de quelques autres personnes, vous savez, la remise des diplômes d'intégration.
J'interroge ensuite les six personnes qui travaillent pour vous et j'obtiens des citations sur l'excellent travail que vous avez accompli. La remise des diplômes met en lumière ce que vous avez accompli au cours des deux premières semaines. L'autre aspect est que la personne aura eu un entretien individuel avec le PDG qui lui donne - c'est l'une de mes choses préférées - Laszlo Bock, qui était le chef des ressources humaines chez Google et qui a ensuite fondé Hulu, dira aux gens : "Mindi, tu sais quoi ? Vous êtes ici pour une raison.
Au cours des deux prochaines semaines, apprenez à connaître les gens. Faites votre travail, mais vous n'avez pas à faire vos preuves. Vous avez fait vos preuves et vous donnez la permission à cette personne. Et toutes les choses que je viens de mentionner n'ont pas besoin de coûter quoi que ce soit.
C'est ça ? Je veux dire, vous savez, c'est je ne sais pas. J'ai la chair de poule parce que certaines de ces choses peuvent avoir je veux dire, vous savez, quand vous pensez à la reconnaissance des personnes et à l'impact que cela a deux semaines dans le travail de quelqu'un.
MINDI : La reconnaissance est vraiment puissante et elle dit : je te vois et tu as été choisi pour une raison spécifique. Et devinez quoi ? Vous avez une raison d'être ici, nous avons besoin de vous et nous vous sommes très reconnaissants de nous avoir choisis. Je dois féliciter notre responsable du recrutement qui a commencé à partager les commentaires, les commentaires d'embauche du responsable du recrutement lors de l'intégration devant tout le monde. C'est très similaire à cette pratique.
ERICA : J'adore ça.
MINDI : Je veux dire, juste être là et voir que les gens s'appuient en quelque sorte sur cela, et que je peux le faire. Et qu'ils aient vu cela en moi.
Vous savez, vous savez en quelque sorte ce que vous espérez que les gens pensent ou vous espérez savoir pourquoi vous avez été choisi, mais le fait que cela soit cristallisé de cette manière et ensuite partagé publiquement, c'est inestimable. Et c'est peut-être la première fois que quelqu'un en fait l'expérience.
ERICA : Oui. Oui. La dernière chose que je dirai, c'est l'idée d'un nouvel embarquement.
Et, vous savez, je parle de, vous savez, HUMU est une petite entreprise. J'essaie de m'assurer que je parle de grandes et de petites entreprises dans mon livre, mais Microsoft est une entreprise folle. Ils ont intégré 60 000 personnes pendant la pandémie et ont fini par mettre en place tout un processus de réintégration de tout le monde aux valeurs de Microsoft. Il ne s'agit pas d'attacher les gens à l'entreprise pour qu'ils ne la quittent pas, mais simplement de les réintégrer et de leur rappeler pourquoi, de leur rappeler que c'est ce que nous faisons. C'est ce que nous faisons. C'est pourquoi nous faisons ce que nous faisons.
Vous savez, quel que soit le type d'entreprise ou d'industrie, vous savez, parfois dans les organisations à but non lucratif, vous savez, vous travaillez pour un hôpital. Oui. Vous savez que vous sauvez des vies.
Mais le rôle de chacun a une raison d'être, et cette réintégration est vraiment l'occasion d'établir ce lien, vous savez, encore et encore.
MINDI : J'adore cela. Cela correspond exactement à une recherche de l'Institut O.C. Tanner qui parle de la différence entre la façon dont les organisations envisagent une carrière, avec une approche très discrète, je t'ai embarqué, maintenant tu contribues, maintenant tu grandis, maintenant tu fais du mentorat et maintenant tu es, tu sais, débarqué.
Par exemple, nous avons ces catégories que nous aimons assigner aux gens à des moments de leur carrière, mais ce n'est pas du tout la façon dont nos gens voient les choses. Et quand vous pensez à votre propre expérience, vous ne vous demandez pas à quelle étape je me trouve. C'est ce que je dois ressentir. C'est ce que je ressens, n'est-ce pas ?
Il s'agit en fait de ces micro-expériences que nous vivons. Les points de contact quotidiens qui renforcent votre décision d'être quelque part. Et c'est vrai dans toutes les relations.
C'est vrai ? Si quelqu'un ne vous dit pas bonjour à la maison, les cloches se mettent à sonner. Des signaux d'alarme.
Que se passe-t-il ? Pourquoi sont-ils contrariés ? Comment puis-je... ? Pourquoi s'attendre à ce que les gens ne se sentent pas ainsi lorsqu'ils sont ignorés pendant la journée au travail ? Ou lorsqu'ils n'obtiennent pas la réponse à laquelle ils sont habitués ?
Bien sûr, notre antenne est levée de la même manière. Nous sommes des humains partout où nous allons.
Oui, j'adore ça.
J'aimerais également vous poser une question à ce sujet, car je pense que l'une des pratiques dont vous et moi avons déjà discuté est l'obsession qu'ont parfois les organisations pour les entretiens de départ et le fait d'apprendre que Oh, c'est la raison pour laquelle ils ont quitté l'entreprise. Alors, si nous pouvions régler cela en gros, nous le ferions. Bien sûr, c'est une pratique que nous avons, mais nous l'avons remise en question il y a quelques années en disant : " Pourquoi ne demandons-nous jamais aux gens pourquoi ils restent ? Ne devrions-nous pas le faire plus souvent ? Est-ce une pratique que vous voyez de plus en plus de gens adopter ? Et c'est certainement une chose saine pour nous de dire, vous êtes ici depuis un an ou vous êtes ici depuis cinq ans.
Tu sais, tu penses que tu vas rester plus longtemps ? Pourquoi ? Qu'est-ce qui vous incite à venir tous les jours ? Comment pouvons-nous continuer à faire tourner les assiettes qui comptent pour vous ?
ERICA : Oui, je le vois de plus en plus. Je pense que même l'année dernière, Adam Grant a publié quelque chose, vous savez, que les entretiens de départ sont excellents, mais qu'ils arrivent trop tard. Trop tard.
Il s'agit de recadrer cela dans le cadre de l'évaluation annuelle ou, idéalement, de l'évaluation pluriannuelle, de l'évaluation trimestrielle ou même de l'enquête sur le pouls. Il s'agit de trouver comment prendre le pouls et de dire, vous savez, ce que vous aimez, ce qui vous fait rester. Et vous commencez vraiment à vous appuyer là-dessus.
Mais pour ce qui est de l'embarquement et de la sortie.
Et cela fait également partie de la révolution. Il y a une entreprise que j'ai interviewée pour mon premier livre, et que j'ai réinterviewée pour ce livre, qui se trouve à Chicago. Elle s'appelle Jelly Vision. C'est une petite entreprise, mais je me souviens qu'elle a une véritable politique, et c'est la raison pour laquelle je suis retourné la voir, qui s'appelle la politique du congé gracieux.
Et ce qu'ils disent, c'est, vous savez, ils disent à leur personne, ok, Mindi. Vous savez quoi ? C'est le premier jour. Pendant l'intégration. C'était vraiment, vous savez, vous avez des compétences uniques. Nous sommes ravis de vous avoir.
Et si vous décidez de partir, vous savez, et vous le ferez probablement un jour, qu'il sera très difficile de vous remplacer. Il sera très difficile de vous remplacer. Nous vous demandons donc de nous dire si vous êtes prêt à le faire. Dites-nous, vous savez, pourquoi vous pourriez partir.
Si vous nous prévenez et que vous collaborez avec nous pour que nous puissions combler les lacunes et faire en sorte que tout se passe bien pour nous et pour nos clients, nous ouvrirons notre Rolodex. Nous vous aiderons. Peu importe où vous voulez aller, c'est pourquoi on parle de départ gracieux. C'est pourquoi on parle de départ gracieux. Je me suis dit que c'était un exemple qui bouclait la boucle parce qu'on parle de départ gracieux pendant l'accueil des nouveaux arrivants.
Et donc, vous savez, une partie de cela est d'être prêt et de ne pas avoir peur de dire, qu'est-ce qui vous fait rester ? Vous savez, si vous avez peur de poser cette question parce que, oh, mon dieu. Tout d'un coup, si je pose cette question à Mindi, elle pourrait dire, Oh, mince. Vous savez quoi ?
Je suis vraiment malheureux. Je veux aller ailleurs. Vous savez, il s'agit d'avoir une sorte de confiance en vous et en votre proposition de valeur et de faire de votre mieux. Vous savez, nous faisons tous des choses que nous aimerions changer, mais si vous essayez vraiment de créer un lieu de travail qui soit bon pour les gens, bon pour votre entreprise, bon pour vos clients et bon pour le monde, alors, oui, soyez prêt à vous asseoir et à avoir ces conversations.
MINDI : Je pense que, plus que tout, la réaction a été que les gens se sentent honorés d'être invités à avoir, vous savez, cette conversation. Et c'est un point de renforcement pour nous de pouvoir dire, nous aimons le travail que vous faites. Vous apportez une grande valeur ajoutée. Comment pouvons-nous nous assurer que vous êtes heureux ?
Et qui n'a pas envie d'avoir cette conversation à un moment ou à un autre de sa vie ?
ERICA : Je parie qu'il y a des exemples où si vous demandiez à quelqu'un, vous savez, qu'est-ce qui vous fait rester ? Et je réponds, vous savez quoi ? J'aime ça, j'aime les gens et j'aime vraiment ce projet.
J'imagine que vous pourriez me dire : "Oh, eh bien, qu'est-ce que vous aimez dans ce projet ? Peut-être pourriez-vous faire quatre de ces projets et ne pas faire autant de ces projets ici. Vous savez, c'est ce qui fait que quelqu'un reste plus longtemps. Vous ne m'avez pas demandé d'essayer de faire en sorte que cette personne reste.
Vous posez la question parce que vous voulez vraiment savoir de manière authentique ce qu'ils aiment. Parce que nous savons que lorsque les gens aiment ce qu'ils font, ils sont plus engagés et plus productifs. Il s'agit donc d'un autre bon exemple de ce qu'est un cercle vertueux.
MINDI : Et l'entreprise ne peut que bénéficier de ces conversations.
Ce n'est pas - je veux dire, c'est une conversation très attentionnée, mais en réalité, vous découvrez où est le désir ? Où est la passion ? Où est le talent ? Où pourrais-je les déplacer pour répondre aux besoins dans ces deux domaines ? Il y a un exercice que nous avons fait en équipe et qui m'a particulièrement ouvert les yeux en tant que leader : "Où passez-vous votre temps ? Faites une liste pendant une semaine. Où passez-vous votre temps ?
Où souhaiteriez-vous passer votre temps ? Vous savez, et si vous aviez l'occasion de travailler sur quelque chose, qu'est-ce que ce serait ? Et c'était comme, gardez ce morceau de papier sur votre bureau pendant une semaine.
C'est ça ? Ensuite, nous aurons des conversations en tête-à-tête avec lui. Et la magie qui s'est opérée, c'est que j'ai pu voir oh, vous voulez arrêter de faire ça ? Oh, c'est bien parce qu'ils veulent commencer à faire ça. Changez.
C'est vrai ? Et c'est étonnant parce qu'on pense qu'on risque de dire, oh, je ne peux pas faire en sorte que vous arrêtiez de faire ça. Mais à chaque fois, il y a eu quelqu'un qui a dit : "J'aimerais apprendre cela. J'aimerais être le mentor de cette personne.
Et si nous parvenons à répartir le travail de manière à ce que chacun fasse ce qu'il aime le plus, c'est tout simplement magique.
ERICA : La clé, et permettez-moi d'ajouter une chose, c'est que cela ne fonctionnera pas s'il n'y a pas un sentiment de sécurité psychologique dans une organisation où les gens peuvent dire, par exemple, je peux l'écrire, mais ensuite je vais vraiment être ouvert et honnête et le partager avec vous ?
Je dirais donc aux personnes qui nous écoutent que si vous avez fait cet exercice et que personne n'a vraiment montré de grandes lacunes ou n'a été ouvert et honnête, il vous incombe de réfléchir à la culture et à ce qu'il faudrait changer.
La deuxième chose que je dirais, et nous y reviendrons peut-être avant les questions-réponses, c'est qu'il est également important d'investir dans, ou comme je le décris dans le livre, d'élever et de célébrer vos managers.
Parce que, vous savez, Mindi, vous l'obtenez en tant que leader. Je veux dire, vous savez, si dans votre équipe droite. Tous les jours. Oui, c'est vrai.
C'est vrai. Encore une fois, ce n'est pas une science exacte, mais c'est difficile et c'est intentionnel de faire cela tout le temps. Mais pour nos managers moyens, si vous voulez que quelque chose comme cette idée géniale fonctionne, je veux dire, j'adore ça. J'aurais aimé l'entendre plus tôt et la mettre dans le livre.
Nous devons nous assurer que vos responsables peuvent supporter cela. Oui, c'est vrai.
Comme nous le savons, les managers sont actuellement débordés. Et je pense qu'il est important, vous savez, de s'assurer que nos managers sont reconnus et qu'ils sont formés. Je veux dire que c'est un problème majeur dans beaucoup d'entreprises.
MINDI : Allons-y, car je pense que vous et moi partageons cette obsession pour le leadership de première ligne.
Je crois à mille pour cent que c'est là que la culture vit et meurt.
Je pense que nous pouvons créer des systèmes, des politiques, des rituels, des entreprises, des marques. Si vos collaborateurs ne ressentent pas cette expérience vécue avec leur dirigeant le plus proche, elle est balayée encore et encore. Dites-moi ce que vous en pensez.
ERICA : Je suis tout à fait d'accord. C'est drôle. En fait, j'allais voir. J'ai l'impression que j'ai même une, peut-être même une petite citation de vous à ce sujet.
Il faudra voir si je peux trouver. Oui, c'est vrai. Vous avez dit...
MINDI : J'aime que vous me citiez à moi-même.
ERICA : Je l'ai fait. Je te cite parce que c'était il y a longtemps. Vous ne vous en souvenez probablement pas. Vous avez dit, vous savez, "l'expérience d'un employé avec les managers est son expérience O.C. Tanner."
Je vais donc continuer à vous citer. "Les dirigeants d'O.C. Tanner l'ont très bien compris" et ils construisent toute leur culture autour du soutien aux managers.
"Tout ce que nous faisons doit soutenir ces dirigeants, ces cadres intermédiaires, ces dirigeants de première ligne. C'est mon passage préféré. "Ce n'est qu'à travers eux que nous pouvons accroître l'impact de la culture."
MINDI : Je pense que c'est tout à fait vrai. Et c'est en quelque sorte la décision qu'a prise notre équipe de RH, parce qu'on pense qu'il faut atteindre chaque employé tous les jours. Ce n'est pas possible. Ce n'est pas possible. Quels que soient vos efforts et le nombre de membres que vous mettez dans votre équipe, vous ne pouvez pas atteindre chaque personne tous les jours. Vous ne pouvez pas atteindre chaque personne tous les jours, mais leur chef peut le faire.
Comment pouvons-nous donc nous déverser sur eux ? Et plus encore, vous voyez les dirigeants s'asseoir lorsque vous leur dites : voici le type d'influence et d'impact que vous avez le potentiel d'exercer.
ERICA : Oui. C'est vrai. Et c'est ça l'élévation. C'est l'élévation du rôle.
Je le dis dans le livre, et c'est tellement fou que McKinsey vient de sortir un livre intitulé The Power To The Middle, que j'aime beaucoup en fait. Et c'était presque comme un de ces moments bizarres où il y avait des choses dans ce livre qui sont dans mon livre. Et vous savez, en général, les gens ne pensent pas nécessairement à ce rôle de cadre moyen comme à une destination.
C'est toujours une sorte de chemin vers quelque chose d'autre.
Mais je pense que j'ai écrit dans la Révolution de la rétention que nos managers sont nos MVP, que cela devrait être une destination parce que lorsque vous trouvez des personnes qui sont excellentes en management, vous savez, c'est de l'or. Il faut s'y accrocher. Mais il faut aussi qu'ils aient le temps de gérer réellement.
Et il y a des chiffres fous, un certain pourcentage de leur temps, vous savez, qu'ils passent à faire des choses administratives. Ils continuent à faire leur travail de contributeur individuel. Il s'agit donc en grande partie d'élever le rôle comme vous l'avez dit, mais aussi de s'assurer qu'au moins une partie de leur assiette est dégagée pour qu'ils puissent gérer.
MINDI : Oui. En fait, il faut dire ouvertement que votre travail consiste à diriger, à vous occuper des détails, à donner du pouvoir à l'équipe, à déterminer ce que cela signifie pour vous. Discutons des raisons pour lesquelles vous n'arrivez pas à faire ce travail. Est-ce que cela vous intimide ?
Est-ce trop difficile ? Vous n'avez pas assez de membres dans votre équipe ? Mais votre équipe a besoin d'un leader, et nous comptons vraiment sur vous pour cela. Notre étude de l'année dernière, encore une fois, le rapport sur la culture mondiale, les leaders en danger est le chapitre si vous ne l'avez pas vu. Mais c'est la première fois dans l'histoire de nos recherches que les dirigeants obtiennent de moins bons résultats en matière de bien-être et d'épanouissement que les collaborateurs individuels.
C'est parce que nous avons un peu oublié que, vous savez, la direction générale disait "faites-le" et que les collaborateurs individuels disaient à leurs cadres moyens "voilà à quoi ressemble ma vie". Comment voulez-vous que je vous aide ? Ils ont été pris entre deux feux, et nous devons les aider à retrouver leur force et leur concentration.
ERICA : Et cela ne me surprend pas, car c'est pour cela que je dis qu'ils sont les MVP.
Ils sont en première ligne de cette révolution de la rétention. Alors que les entreprises, vous le savez, se disputent et que le pendule oscille entre retour au bureau, travail à domicile, vous le savez, quel que soit le résultat, ce sont ces managers de première ligne qui doivent mettre en œuvre, qui se font battre tous les jours en essayant de mettre en œuvre ce que les gens ne veulent pas et en subissant la pression des deux côtés. Je ne suis donc pas surpris, et c'est pourquoi nous devons les soutenir. Leur donner la formation.
Donnez-leur la reconnaissance. Montrez-leur de l'amour. J'ai été stupéfaite de voir certaines entreprises, je ne citerai pas de noms, mais nous les avons tous vues dans les journaux. Elles ont dit qu'elles licenciaient leurs cadres moyens.
Nous allons aplatir nos organisations et tout autour de cette réduction des coûts. Je suis comme, trouver une autre façon de réduire les coûts, vous savez, faire leur réduction des coûts parce que vous avez besoin de ces cadres intermédiaires.
MINDI : Eh bien, c'est vraiment, je veux dire, se couper les genoux parce que c'est là que votre culture va vivre. Vous ouvrez donc la porte, et je pense qu'avant de faire les questions et réponses, c'est la question magique du jour, à un million de dollars.
Quelle est la combinaison ? Est-il entièrement à distance ? Est-il toujours au bureau ? Est-il hybride ?
Parce que nos clients nous demandent tout le temps. Je veux une connexion profonde. La moitié de mes équipes sont ici. La moitié de mes équipes sont là. Alors dites-moi, quelle est la réponse magique ?
ERICA : D'accord. La réponse magique est qu'il n'y a pas de réponse magique, vous savez, en termes de, je ne vais pas dire, vous savez, vous devez être dans deux points trois jours par semaine.
Mais il y a beaucoup de choses auxquelles il faut penser. La première est de concevoir des journées au bureau qui valent la peine d'être parcourues. Vous savez, ce que vous ne voulez pas, c'est que des membres de votre équipe fassent un trajet d'une heure et demie pour se rendre au bureau et que personne d'autre de leur équipe n'y soit. Et qu'ils fassent le genre de travail qu'ils pourraient et devraient faire depuis leur domicile.
Cela conduit à ce que j'appelle la recette du ressentiment. Les gens sont en colère. Je commencerais donc par examiner votre stratégie commerciale et la situation géographique de votre personnel. Il y a quelques mois, quelqu'un m'a dit : "Mon PDG m'a dit que nous étions de retour trois jours par semaine, mais quand nous avons regardé où les gens vivaient réellement, ils n'avaient pas fait cette analyse pour découvrir que trente pour cent de leurs employés étaient des migrants COVID et avaient déménagé".
Si trente pour cent de vos employés ont déménagé, ceux qui font la navette sont frustrés. Je dois y aller, mais Mindi n'y va pas parce qu'elle a déménagé. Et les personnes qui ont déménagé se sentent déconnectées. Je dirais donc qu'il ne faut pas mettre en place quelque chose à l'aveuglette sans avoir réfléchi à la situation de chacun.
C'est la première chose à faire. La deuxième chose, c'est que si l'on fait cette analyse et que l'on constate que très peu de gens se trouvent à proximité, on va créer des centres et des possibilités de co-working ou des bureaux régionaux. Il y a très peu de gens à proximité, ou bien nous allons créer ces pôles et ces opportunités pour que les gens puissent travailler en co-working, ou bien nous avons quelques bureaux régionaux.
Une autre tendance que j'observe souvent ces derniers temps est celle d'une semaine d'équipe quatre fois par an. Une semaine par trimestre ou deux semaines par an où tout le monde se retrouve pour une semaine entière. Ce sont les dates, planifiez-les.
Vous savez, il y a toujours une exception ou deux, mais les gens sont vraiment présents. Et ce que cela fait, c'est que les semaines, idéalement, sont très encadrées, vous créez des liens, vous vous connectez, vous travaillez, vous faites vos entretiens individuels. Vous avez, je veux dire, ils sont, vous savez, la liste est très longue, et les gens ont des questions dont nous pourrions parler plus en détail. Mais chaque stratégie doit être intentionnelle.
C'est important, vous savez, en tant que dirigeant, lorsque vous procédez à l'un de ces changements et que le pendule oscille, vous savez, il y a beaucoup d'émotions autour de cette question. Je vous conseille donc d'appliquer ma recette. Le premier ingrédient de la recette est de diriger avec une certaine vulnérabilité.
Vous savez, nous n'avons jamais fait cela auparavant. Nous espérons que cela fonctionnera. Il se peut que ça ne marche pas. C'est difficile pour moi aussi.
Vous savez, je suppose que nous faisons cette semaine d'équipe en octobre, et je vais devoir manquer telle ou telle chose avec mes enfants, vous savez, comme un peu de vulnérabilité. Deuxièmement, l'empathie.
C'est difficile, de faire des allers-retours, d'entrer et de sortir du bureau. Vous savez, je comprends. C'est difficile, mais nous allons essayer de trouver une solution ensemble. Troisièmement, il est très important d'aborder cette question sous l'angle de l'expérimentation. Ce n'est pas parce que nous disons que nous faisons cela en octobre, que pour la prochaine fois au printemps, cela peut changer.
Et je pense que cela invite les gens à se dire : "Vous savez quoi ? Nous pouvons co-créer. Il ne s'agit pas d'un processus descendant, c'est ainsi que les choses se passeront toujours.
Cela dit, vous savez, j'ai écrit un livre intitulé Bring Your Human To Work. Je crois vraiment à l'importance de rassembler les gens. Et je pense que sans cela, il y a un lien avec le rapport le plus récent du chirurgien général sur la solitude et l'isolement. Nous sommes des humains, du moins en 2023, et non des robots, et nous devons entretenir des liens.
Un dernier point à ce sujet. J'ai l'impression d'être obsédé par tous mes sujets. Le dernier point, et c'est une partie vraiment intéressante du livre, c'est que j'ai interviewé toutes ces entreprises différentes et elles l'appellent toutes différemment, mais elles ont toutes soit embauché quelqu'un, soit confié le travail de conservation des connexions et en ont fait une partie formelle du travail de quelqu'un. Il peut s'agir de Stellman qui se tient à la porte d'entrée pour accueillir les gens, ou de la conception, qui consiste à amener les patrons là où se trouvent les gens dans un site extérieur. Je veux dire qu'il y a beaucoup de façons de faire, mais ils ne laissent rien au hasard.
MINDI : Eh bien, quand on a l'intention de faire quelque chose, on le ressource, on le communique, on le pratique, on l'expérimente, on itère et on partage les meilleures pratiques. C'est vrai ? Donc, le simple fait d'inviter cette conversation, même si vous n'allez pas embaucher une personne, mais, vous savez, peut-être qu'il y a une partie d'une réunion de leadership où vous vous concentrez sur ce que nous allons faire ce trimestre ou ce mois-ci pour vraiment nous connecter ? Je pense que l'attention et l'intentionnalité sont vraiment essentielles.
ERICA : Oui. Oui, c'est ça. Ou que se passerait-il ? Je veux dire, parler de ce qui est si étroitement aligné et connecté à Je veux dire, c'est une question de connexion.
Si vous avez des liens et que les gens se connaissent, et que vous vous souvenez, oh, mon Dieu. J'aimais bien cette personne. J'ai envie de venir au bureau ou d'être ici. C'est très important.
Et, vous savez, alors que nous terminons le mois d'août et que nous revenons à la fête du travail, je pense que c'est un moment très important pour, vous savez, j'ai toujours l'impression que la fête du travail pour moi est parfois presque plus une nouvelle année que la nouvelle année. C'est peut-être parce qu'avec les enfants et le retour à l'école, il y a cette nouveauté à bien des égards, c'est toujours comme un nouveau départ.
Et je pense qu'il y a beaucoup de leaders qui disent en ce moment, d'accord, vous savez, nous sommes de retour. Et donc, comme nous tous dans l'espace des personnes, la façon dont cela se produit est, vous savez, le quoi est important, mais le comment est vraiment important.
MINDI : J'adore cela. Et je pense que c'est une saison. Vous savez, c'est typiquement la période où l'on établit les budgets. Nous commençons à définir une vision et des objectifs pour l'année à venir.
Nous devons préparer tous les outils pour être à notre meilleur et, ou la prochaine version de notre meilleur dans l'année à venir. Je pense donc que c'est un moment formidable, même en tant qu'entreprise, de se demander quelle est notre feuille de route pour être, vous savez, un peu mieux, un peu plus, un peu plus proche de ce que nous sommes actuellement, et qu'est-ce que cela signifie pour vous ? Comment pouvons-nous co-créer cela ? Et je pense que cette invitation à la co-création est vraiment le point de connexion que les gens recherchent.
Parce qu'il ne s'agit plus de me dire quoi faire, et j'exécuterai et je reviendrai pour en avoir plus. C'est comme si on me laissait un peu d'autonomie. Vous savez, trouvons ensemble un sens à ce travail. Comment pouvons-nous nous assurer que nous contribuons tous les deux à cet objectif et que, vous savez, vous n'êtes pas le gardien de l'objectif et que je ne fais que jouer de temps en temps.
Mais, vous savez, comment nous assurer que nous tenons notre promesse ensemble ? Alors, Erica, avant de passer aux questions, pourriez-vous nous présenter encore une fois vos sept chapitres ?
ERICA : Oui. Bien sûr.
MINDI : D'accord. Je vais les renvoyer à partir de l'écran, si vous êtes d'accord. Ici.
ERICA : Et je vais vous montrer.
Pour chaque chapitre, je vais le tenir en l'air. Encore une fois, le premier est cette idée d'onboarding, de commencer comme vous voulez continuer, et je vais le tenir et ensuite je vais le lire. Chaque chapitre commence donc par ce que j'appelle une vieille idée et un nouveau départ.
Pour ce qui est de l'intégration, la vieille idée est que l'intégration est ce que l'on fait avant que le vrai travail ne commence. C'est vrai ? Obtenir la clé de la salle de bain, le mot de passe de l'ordinateur. Le nouveau commencement, c'est que l'intégration donne le ton à ce qui sera, espérons-le, une longue relation, peut-être venteuse, mais mutuellement bénéfique.
C'est ainsi que je conçois le livre. Le deuxième chapitre est consacré à la flexibilité.
Et avec cela, je parle, j'ai cet acronyme qui s'appelle, comment pouvons-nous atteindre la flexibilité ?
Nous y parvenons en réfléchissant à l'autonomie. Vous savez, comment donner de l'autonomie aux gens dans leur travail ? Dans le livre, j'aborde la question des travailleurs de bureau et des travailleurs sans bureau. Ainsi, la flexibilité est synonyme d'autonomie, de connexion et d'équité, et il est très important de réfléchir à tous ces aspects.
La troisième concerne le professionnalisme humain.
Et, c'est ce dont je parle ici, j'aime le fait de feuilleter ce livre. Voici les petites icônes. Il est dit : "Il n'y a pas de rideau".
Vous savez, lors de la pandémie, nous avons vu tout ce qui se passait derrière tout le monde. L'ancienne idée est que le professionnalisme humain est un oxymore, et le nouveau commencement est que le professionnalisme est imprégné d'authenticité.
Le professionnalisme teinté d'authenticité est la marque de fabrique du monde du travail d'aujourd'hui. Ce chapitre contient de nombreux exemples très intéressants sur l'importance de l'enregistrement, ce que nous avons très bien fait pendant la pandémie.
Vous savez, certains managers et dirigeants ont vu leur taux de recommandation net augmenter pendant la pandémie parce que tout le monde était, non pas plus attentif, mais poussé à être humain. Dans ce chapitre, il est donc beaucoup question d'établir des liens avec vos collaborateurs et de leur demander, vous savez, comment vous vous débrouillez vraiment, vraiment ?
Ce qui, à mon avis, est un bon rappel.
Les réunions doivent avoir un but. Vous devez être présent physiquement, vous savez, et psychologiquement, vous savez, et nous avons besoin de protocoles. Nous avons besoin de règles de conduite pour ces réunions. Je ne suis pas contre les réunions, mais je pense que nous savons tous que nous pouvons avoir de meilleures réunions. Le cinquième point est, vous savez, de développer les gens de haut en bas et de côté.
Comme nous l'avons dit, les managers : élever et célébrer les managers. Et puis l'embarquement, vous savez, avoir une association d'anciens élèves, s'assurer que les gens savent que la porte est ouverte, et par contre ne pas laisser la porte vous frapper dans le dos. Mindi, il y a une question dans le chat, à laquelle je vais répondre. Mais j'ai l'impression de vous avoir entendue dans un podcast, où vous avez dit, je crois que c'était peut-être en janvier. Vous avez dit qu'il y avait des gens qui étaient partis et que vous étiez vraiment triste de les voir partir.
Et j'ai l'impression de vous avoir entendu dire, vous savez, que vous leur avez tendu la main.
ERICA : C'est vrai. Vous savez, l'une des tendances que nous avons observées est qu'ils ont sauté une ou deux fois depuis qu'ils nous ont quittés, ce qui nous a fait de la peine pour eux. L'opportunité pour laquelle ils nous ont quittés n'était probablement pas exactement celle qu'ils pensaient avoir. C'est pourquoi nous nous sommes interrogés, nous voulions leur faire savoir que le pont avait été brûlé.
Nous avons donc demandé à notre équipe de recrutement de nous tendre la main et de nous dire : " Hé, nous avons remarqué que vous avez, vous savez, sauté quelques fois. Nous voulons que vous sachiez qu'il y a une place pour vous ici. Y a-t-il quelque chose que nous pourrions faire pour vous aider à vivre cette expérience ? Si vous souhaitez revenir, parlons-en.
ERICA : Oui. C'est très bien.
Lana demande s'il y a une chose sur laquelle vous suggéreriez aux dirigeants de se concentrer et de donner la priorité, ce serait ? Oh, mon Dieu. C'est une question très difficile.
Je pense que la croissance, la façon dont les gens se développent est si étroitement liée aux départs que je ferais une sorte d'auto-évaluation pour savoir si vous parlez aux gens de la façon dont ils veulent grandir et se développer. Parce que pour beaucoup de gens, c'est encore plus important qu'une fois qu'ils gagnent un certain montant d'argent, l'argent ne les retient certainement pas parce qu'ils pourraient probablement aller ailleurs et gagner plus d'argent. Je choisirais donc cinq éléments en conjonction avec l'intégration, car si vous examinez attentivement votre intégration, vous pourrez alors parler de tous les autres éléments dans le cadre de l'intégration. C'est peut-être un peu de la tricherie dans la réponse.
Mais, encore une fois, quand on y réfléchit, on constate qu'il existe une forte corrélation entre une intégration forte et intentionnelle et le fait que les gens restent ou non dans l'entreprise. Et donc cette idée de commencer comme vous voulez continuer, si vous donnez vraiment à vos managers une formation et si vous attendez certaines choses, faites-le savoir aux gens pendant l'onboarding. Je vais donc choisir une combinaison de ces deux éléments.
Jordan dit, pourriez-vous nous parler de certaines de vos recommandations pour le re-boarding ? Est-ce que c'est basé sur le temps ? Quelles sont les expériences que vous devriez créer ?
Je veux dire qu'il y a des entreprises que je mets en avant dans le livre et qui font du re on boarding chaque année. Cela fait partie de la discussion annuelle. Vous savez, Mindi, comme vous l'avez dit, vous savez, pourquoi restez-vous ? Vous pouvez poser des questions à ce sujet, vous savez, de certaines façons, vous savez, sur une base plus régulière. Vous ne voudrez peut-être pas demander à chaque fois à la personne pourquoi vous restez, car elle pourrait penser que vous devenez paranoïaque.
Mais je pense qu'il faut y penser une fois par an, deux fois par an. Je dirais aussi que c'est une occasion lorsqu'ils ont une nouvelle opportunité d'apprentissage ou si quelqu'un est promu. Je veux dire que ce sont des moments où il faut vraiment penser à la croissance future. Il faut alors leur dire, vous savez, nous vous donnons cette opportunité, mais quelles sont les autres façons dont vous voulez vous développer ? Cela vous amène souvent à discuter de ce qui vous retient ici, parce que les deux sont souvent en phase.
MINDI : J'adore ce conseil. J'adore ce conseil. Erica, parle-nous un peu de ce cadeau que tu veux organiser.
ERICA : Oh, oui.
J'aime toujours parler de ce genre d'événements. J'ai participé à l'un de ces webinaires O.C. Tanner pendant mon livre sur les rituels. Je vais donc faire deux ou trois choses parce que tout le monde est un groupe formidable.
Voici donc mon courriel. Deux choses.
Si vous me suivez et suivez Mindi, marquez-nous sur LinkedIn. Dites-nous ce que vous avez aimé, ce qui a résonné en vous. Nous pourrons ainsi nous faire une idée de ce qui se passe, puisque nous sommes toutes les deux dans le domaine des relations humaines. Qu'est-ce qui résonne ? Je vais prendre cinq livres et les donner.
Nous recevrons les commentaires, nous en choisirons quelques-uns et nous vous en informerons. Je vous contacterai pour obtenir votre adresse et je vous enverrai un livre. Il sortira le 26 septembre. Et puis j'ai mis mon email là-dedans, parce que j'ai une copie électronique de "Bring your human to work" (Apportez votre humain au travail). Si quelqu'un en veut une, envoyez-moi un courriel et je vous l'enverrai.
Il y a donc plusieurs façons de procéder.
MINDI : C'est très généreux de votre part. Et je vais aussi faire une petite annonce parce qu'Erica est l'une des animatrices de nos ateliers spéciaux à la conférence Influence Greatness d'O.C. Tanner, qui aura lieu du 12 au 14 septembre. Donc, si vous n'en avez jamais assez et que vous avez besoin de plus en plus et de tous, vous savez, tous les autres experts, nous entourerons cet événement, mais nous sommes tellement ravis de vous avoir dans ce mélange, Erica.
Nous vous remercions.
ERICA : Merci. Oui, c'est vrai. J'ai trois minutes. Vous voulez que j'essaie de répondre à cette dernière question.
MINDI : Oui. Faites-le.
ERICA : Pensez-vous que les recrues expérimentées devraient être intégrées différemment des recrues universitaires ?
Je pense qu'il y a certaines choses où l'on pourrait les faire se chevaucher et certaines, vous savez, certaines choses ensemble, ce qui est encore une fois une opportunité vraiment amusante et cool de pollinisation croisée et de donner aux recrues du campus l'occasion de voir certaines des recrues les plus avancées, vous savez, certaines des recrues les plus expérimentées.
Tout dépend donc de la structure de votre entreprise. Je suis un grand, grand fan de l'onboarding de cohorte et de faire de cette cohorte une chose et un groupe et vous prenez votre photo de groupe. Et ce sont, vous savez, et j'ai des exemples très amusants à ce sujet dans le groupe, où quelqu'un dit, ouais, c'était mon copain du premier jour, vous savez, mon ami du premier jour, ces connexions font vraiment des gens, vous savez, parce qu'elles traversent toutes les fonctions. Je pourrais donc envisager un processus parallèle dans lequel il y aurait les recrues expérimentées, puis le campus, ce qui est très important pour souder le groupe et faire en sorte qu'il se chevauche et qu'il commence à apprendre les uns des autres.
Encore une fois, si l'apprentissage est une valeur, commencez comme vous voulez continuer. C'est le meilleur moyen de faire vivre cette valeur dès le premier jour.
MINDI : Je dirais aussi que vous pouvez faciliter cela à plus grande échelle. Cette cohorte, nous l'appelons la classe du 16 août ou tout autre nom que vous voudrez lui donner. Vous êtes dans la classe du, vous vous remarquerez toujours les uns les autres.
Mais nous le faisons tous les trois mois. Nous réunissons toutes les personnes que nous avons intégrées au cours du trimestre pour un petit-déjeuner avec l'équipe de direction. C'est l'occasion pour eux de se présenter à nouveau. Nous leur demandons de parler de la chose la plus étrange ou la plus drôle qui leur soit arrivée au cours de leurs premières semaines chez nous.
Et nous avons de bons moments de rigolade sur les choses qui sont bizarres et les choses qui sont étonnantes. Et parfois, quand les gens pleurent, vous savez, c'est l'endroit qu'ils ont cherché pendant toute leur carrière. C'est donc une expérience formidable que d'avoir des gens qui sont à un stade similaire et qui peuvent se conforter mutuellement dans leurs décisions, de faire partie de votre organisation.
Qu'il s'agisse d'une pause-café, d'un petit-déjeuner ou d'une activité permettant de réunir les nouveaux embauchés, je ne saurais trop insister sur ce point.
Avant de nous quitter aujourd'hui, je voudrais juste partager certaines des qualifications HRCI et SHRM dont nos participants auront besoin pour obtenir des crédits pour avoir assisté, écouté et eu cette conversation avec nous aujourd'hui. Erica, dernière chance, quelques mots de sagesse.
ERICA : Commencez comme vous voulez continuer.
Je pense que nous pouvons tous nous inspirer de ces enseignements et nous demander quelles sont les choses que nous pouvons faire dans notre vie professionnelle et familiale pour honorer les relations, car c'est bien de cela qu'il s'agit en fin de compte.
MINDI : C'est vraiment le cas. Je vous remercie de votre attention.
Erica Keswin, diplômée de son livre The Retention Revolution
ERICA : On se voit dans deux semaines.
Rejoignez-nous et venez me retrouver.
MINDI : Oui. Soyez prudents. Bonne journée à tous.
ERICA : Au revoir, tout le monde.
