MODÉRATEUR : Bonjour à tous et bienvenue au webinaire d'aujourd'hui. Nous sommes heureux que vous ayez pu vous joindre à nous. Avant de commencer, je voulais vous informer que ce séminaire sera enregistré. Vous recevrez donc un lien dans votre courrier électronique dans le courant de la journée afin de pouvoir accéder au webinaire à la demande. La participation à ce webinaire vous permettra également d'obtenir des crédits SHRM et HRCI. Nous vous communiquerons ces codes à la fin du webinaire.
Si vous avez des questions, veuillez les poser dans la boîte de questions et réponses, et nous y répondrons à la fin du webinaire.
Aujourd'hui, nous avons le plaisir d'accueillir trois experts du bien-être au travail. Tout d'abord, nous entendrons le docteur Gabe Hatch, psychologue clinicien et chercheur principal à l'Institut O.C. Tanner. Gabe est spécialisé dans les méthodes de recherche quantitative, les relations interpersonnelles et le fonctionnement de la santé mentale.
Dans le cadre de l'Institut O.C. Tanner, il étudie comment les organisations influencent positivement ou négativement la santé mentale de leurs employés en tenant compte des perspectives et des comportements.
Gabrielle Jones, présidente du Cice en charge des talents et de la diversité, de l'équité, de l'inclusion et de l'appartenance chez Personify Health.
Gabrielle supervise le développement des talents au niveau mondial, accélère le DEIB initiatives, facilite les efforts de changement et la gestion des performances, met en place des programmes de développement du leadership et déploie des efforts de développement de carrière afin que chaque collègue puisse se développer et s'épanouir.
Enfin, Brad Bruce, directeur principal des avantages sociaux et du bien-être à la CIBC, nous expliquera comment une entreprise a mis en place un programme de bien-être en milieu de travail.
Brad a passé sa carrière dans les domaines de la réadaptation clinique, de la gestion de l'invalidité et des politiques d'avantages sociaux des RH. Il travaille à la CIBC depuis seize ans, où sa passion pour le bien-être et son travail ont trouvé une correspondance parfaite. Sur ce, je vous cède la parole, Gabe.
DR. GABE HATCH : Merci beaucoup.
Merci à tous d'être venus. Avant de commencer, je voudrais faire une mise au point. Comme la plupart des personnes présentes dans cet espace virtuel, la santé mentale est un sujet très important pour moi, et je crois que nous jouons collectivement un rôle dans le soutien de la santé mentale des uns et des autres. Ce sujet va être lourd pour certains, et je veux offrir un peu d'espoir. Je vais vous fournir des informations spécifiques sur la manière dont nous pouvons améliorer la santé mentale des employés, tant au niveau individuel qu'au niveau de l'organisation. À certains moments de cette présentation, je parlerai des différences de psychopathologie en fonction du sexe et de la race. Les données proviennent de l'Institut national de la santé mentale.
Je pense que ces différences sont dues à des problèmes systémiques qui doivent vraiment être traités, et je pense que nous pouvons collectivement jouer un rôle dans la réduction de ces disparités.
J'attire l'attention sur ces préoccupations, afin que nous puissions réduire équitablement ces disparités de manière vraiment significative. Mais je pense que vous remarquerez tout au long de cette présentation que la dépression et l'anxiété sont vraiment courantes, coûteuses, qu'elles touchent tous les individus et qu'il existe des mesures que nous pouvons prendre pour améliorer la situation. Alors, allons-y, entrons dans le vif du sujet. Oh, est-ce que j'entends qu'il n'y a pas de voix ?
J'espère qu'il y a une voix. Tout le monde m'entend ? C'est bon. C'est bon.
C'est parfait. Eh bien, entrons dans le vif du sujet.
La première chose qui m'est apparue clairement, c'est que la santé mentale mérite plus d'attention qu'elle n'en reçoit dans le contexte organisationnel.
L'une des principales raisons pour lesquelles je pense que c'est le cas est que la dépression et l'anxiété sont des phénomènes extrêmement courants sur le lieu de travail. Oh, j'ai cliqué sur le mauvais bouton. Je vous prie de m'excuser.
Par exemple, nous constatons que trente et un pour cent des adultes aux États-Unis souffrent d'anxiété et connaîtront un trouble anxieux tout au long de leur vie. Dix-neuf pour cent des adultes aux États-Unis ont également souffert d'un trouble anxieux au cours de l'année écoulée. Nous constatons que ces troubles affectent davantage les femmes que les hommes, et mes diapositives sautent un peu ici.
Excuses.
On constate que les troubles anxieux touchent davantage les femmes que les hommes.
Pour mettre les choses en perspective, une personne sur trois dans cette salle connaîtra un trouble anxieux au cours de sa vie, et environ une personne sur cinq dans cet environnement virtuel connaîtra une anxiété sévère au cours de l'année prochaine, qui s'élèvera au niveau d'un trouble.
Permettez-moi de vous donner un autre exemple de ce à quoi cela ressemble. Je vais passer aux épisodes dépressifs. Au cours de l'année écoulée, vingt et un millions d'Américains ont connu un épisode dépressif, ce qui correspond à huit virgule trois pour cent des adultes américains, soit environ un ou dix d'entre nous dans ce webinaire.
Ces épisodes surviennent le plus souvent chez les personnes âgées de dix-huit à vingt-cinq ans. Cela représente dix-huit virgule six pour cent, soit une personne sur cinq, et c'est parmi les personnes s'identifiant à deux races ou plus qu'ils sont les plus nombreux, avec un taux d'environ treize virgule neuf pour cent, ce qui met en évidence les problèmes systémiques potentiels auxquels j'ai fait allusion plus tôt.
Ce que j'essaie d'illustrer ici, c'est à quel point les problèmes de santé mentale, comme la dépression et l'anxiété, sont courants dans le contexte organisationnel.
Ce que je n'ai pas mentionné et ce à quoi je n'accorde pas beaucoup d'attention, alors que je devrais probablement le faire, ce sont des choses comme le TDAH, l'autisme, le stress post-traumatique, les troubles de la personnalité ou d'autres formes de psychopathologie.
Lorsque nous commençons à combiner tous ces éléments, je pense que les problèmes de santé mentale sont bien plus fréquents que nous ne voulons l'admettre.
Mais il est difficile, en matière de santé mentale et de psychologie clinique, de comprendre ce que ces chiffres abstraits signifient réellement.
Pour beaucoup, la dépression et l'anxiété sont des choses difficiles à comprendre et à visualiser, surtout si l'on n'en a pas fait l'expérience directe, si l'on n'a pas rencontré de clients ou si l'on n'a pas été thérapeute dans un hôpital d'État. Je pense que le fait de permettre à ces pourcentages et à ces taux de base de prédire des choses qui nous sont familières nous aide vraiment à comprendre l'impact et à visualiser ces choses.
La plupart d'entre nous, je dirais même probablement tous, sont familiarisés avec l'argent. Permettez-moi donc de vous présenter quelques-uns de ces coûts.
Le coût annuel de l'absentéisme, c'est-à-dire le fait de ne pas se présenter au travail pour des raisons inconnues, peut s'élever à huit mille deux cent soixante dollars par an et par employé atteint de dépression.
Si l'on considère le coût annuel du présentéisme ou du fait qu'un employé ne donne pas sa pleine mesure au travail, on constate que le coût moyen peut s'élever à six mille sept cent quarante-six dollars par employé atteint de dépression.
Au total, le coût annuel du présentéisme et de l'absentéisme peut s'élever à plus de quinze mille dollars par employé concerné, ce qui n'est pas négligeable.
Les problèmes de santé mentale ne sont pas seulement très courants, ils sont aussi très coûteux.
Je pense que cela nous permet de créer une opportunité gagnant-gagnant pour l'employeur et l'employé.
À partir de là, je pense qu'il est important de discuter de la manière dont nous parlons de la santé mentale dans le cadre des ressources humaines.
Je dirais donc qu'il s'agit de mots à la mode et de pansements, ou de mots à la mode et de pansements.
Je pense donc que dans le contexte du travail organisationnel, nous avons créé un langage de mots à la mode pour parler de la santé mentale d'une manière très aimable sans exprimer le sentiment sous-jacent que nous ressentons. Je vois beaucoup de couples dans ma pratique, et je compare cela à une séance de thérapie de couple où un partenaire peut répéter les mots qui sortent de la bouche d'un autre partenaire, mais il ne comprend pas l'émotion sous-jacente qui est présente.
Permettez-moi donc de vous donner quelques exemples qui, je pense, pourraient vous interpeller. La première chose qui me vient à l'esprit est la rage de postuler ou de postuler en masse à des emplois en raison de l'irritabilité et de la tension au travail.
Mais en tant que psychologue, je peux me demander d'où vient cette rage.
Et je pourrais essayer de me connecter à l'émotion sous-jacente. Peut-être cela vient-il de sentiments sous-jacents de tristesse, de trahison, de méfiance et de crainte quant à l'avenir financier.
Et, dans l'ensemble, je pense que ce mot à la mode correspond bien à un symptôme d'un trouble anxieux.
Nous commençons à nous intéresser à d'autres mots, comme les lundis "minimum vital". J'ai trouvé ce mot amusant. Faire le minimum de travail un jour donné, en particulier le lundi. Là encore, en tant que thérapeute, je pourrais me demander pourquoi ce comportement existe. Provient-il d'un sentiment d'épuisement, de tristesse ou de surmenage ?
Je pourrais dire que cela pourrait être interprété comme un symptôme de trouble dépressif majeur.
Lorsque nous commençons à nous intéresser à d'autres aspects comme le présentéisme, le fait de ne pas donner son plein effort au travail, l'absentéisme, le fait de ne pas se présenter au travail pour des raisons obscures. Encore une fois, je me demande pourquoi les employés ne donnent pas le meilleur d'eux-mêmes au travail ? Pourquoi ne se présentent-ils pas ? Pourquoi ne se lèvent-ils pas du lit ? Cela peut-il être dû à des sentiments de tristesse, à un épuisement professionnel, à un manque d'énergie, à des craintes financières, à des relations interpersonnelles difficiles, à des pensées suicidaires, à des difficultés de concentration ?
La liste est longue. Mais à plusieurs égards, il peut s'agir de manifestations de symptômes de dépression ou d'anxiété.
Et ce que je constate, c'est que l'empathie au niveau de l'organisation pour les personnes confrontées à ces défis doit vraiment être présente.
Jusqu'à présent, je veux être un peu conscient de moi-même et reconnaître que j'ai brossé un tableau assez sombre de la santé mentale, mais j'espère avoir illustré certaines choses. Premièrement, ces problèmes sont courants. Deuxièmement, elles sont coûteuses.
Troisièmement, nous parlons de ces problèmes même si nous ne nous en rendons pas compte. Mais malgré ces défis, je pense qu'il existe quelques stratégies efficaces pour améliorer la santé mentale au niveau de l'organisation et même au niveau individuel afin d'atténuer ces symptômes.
À partir de là, je veux donner de l'espoir et montrer ce que nous pouvons faire.
En tant que thérapeute et avec mes clients, j'essaie de dire à mes clients ce que je vais faire, et j'espère refléter cela même dans cette présentation.
Je veux le faire en vous fournissant une explication scientifique de ce que je fais et en vous décrivant comment le faire. Laissez-moi donc vous montrer ce que je veux dire.
La première stratégie que je vais recommander est celle que j'utilise constamment avec mes clients. Je viens de voir apparaître Seattle, Washington, et l'un des psychologues les plus connus qui utilise cette méthodologie est basé à Seattle, Washington. Je suis donc ravi de voir cela. La première stratégie que j'utilise est l'activation comportementale.
De nombreux essais scientifiques ont montré qu'il réduisait la dépression, l'anxiété, le syndrome de stress post-traumatique et d'autres problèmes de santé mentale.
Le raisonnement théorique est le suivant : la dépression et l'anxiété sont dues à des événements négatifs qui se répètent ou à un manque d'événements positifs. La dépression et l'anxiété sont causées par des événements négatifs qui se répètent ou par un manque d'événements positifs.
À partir de là, c'est notre humeur qui nous bloque. Par exemple, mon cerveau me dit souvent que je n'ai pas envie de faire de l'exercice, et parfois il va jusqu'à dire que j'ai envie de manger des Cheetos à la place.
Ainsi, parce que je n'ai pas envie de faire de l'exercice, mon humeur, cette humeur négative parce que je n'ai pas fait d'exercice depuis longtemps, peut en quelque sorte me bloquer. Je suis donc privé des endorphines ou de l'expérience positive qu'apporte l'exercice. Cependant, l'activation comportementale renverse cette idée et affirme que nous devons constamment nous placer dans des scénarios gratifiants, même si nous n'avons pas envie de faire ces choses.
Ainsi, alors que mon cerveau pourrait dire que je n'ai pas envie de faire de l'exercice, j'y vais et je fais de l'exercice quand même. En d'autres termes, l'humeur suit le comportement. Cela pourrait donc ressembler à quelque chose comme ceci. Allez de l'avant et faites les choses qui vous tiennent à cœur, même si elles vous mettent mal à l'aise, et votre humeur finira par suivre.
La deuxième stratégie, je pense, est spécifique à O.C. Tanner, et nous avons des choses très intéressantes à faire ici.
La gratitude ou la reconnaissance peut donc entraîner une réduction de la dépression et de l'anxiété. Une étude récente qui a compilé toutes les preuves montre que des expressions fréquentes de gratitude peuvent réduire les symptômes de la dépression et de l'anxiété. À bien des égards, je constate d'incroyables chevauchements entre les expressions de gratitude et l'activation comportementale. La plupart d'entre nous estiment que les expressions de gratitude sont précieuses, mais elles peuvent aussi nous mettre un peu mal à l'aise parce qu'il s'agit d'un processus vulnérable.
Cependant, nous constatons qu'il existe une sorte de réciprocité dans ces expressions de gratitude. Ceux qui donnent de la reconnaissance reçoivent de la reconnaissance. Ceux qui expriment leur gratitude reçoivent de la gratitude en retour.
La gratitude est mieux reçue lorsqu'elle est orientée vers l'action, spécifique et descriptive. Je vais être assez technique ici parce que je veux vous donner la marche à suivre. D'une manière plus technique, nous avons découvert à l'Institut O.C. Tanner que la gratitude est mieux reçue lorsqu'elle est longue, pleine de sentiments positifs, pleine de verbes, d'adjectifs et de noms. Ainsi, au lieu de dire quelque chose comme "merci, Tom, pour le dur travail que tu fais en m'envoyant des recommandations", je pourrais recommander quelque chose comme ce qui suit.
"Je tenais à prendre un moment pour saluer la qualité exceptionnelle de vos prestations à l'égard de nos clients. Votre souci du détail et votre engagement en faveur de l'excellence ne sont pas passés inaperçus. J'apprécie énormément votre travail d'équipe proactif et le fait que vous m'envoyiez régulièrement des références. Vos efforts ont véritablement renforcé notre partenariat. Je vous remercie pour votre dévouement et votre collaboration. Je vous souhaite une excellente semaine.
Allez-y. Allongez ces messages. Rendez-les plus descriptifs. Expliquez ce que font ces personnes et comment elles vous aident.
En guise de conclusion, je tiens à dire, avant toute chose, que les problèmes de santé mentale, qui sont stigmatisés et coûteux, sont courants et peuvent être résolus. En d'autres termes, les problèmes de santé mentale peuvent être résolus par l'activation comportementale et l'expression de la gratitude. Enfin, je tiens à préciser que ces recommandations ne remplacent pas un traitement complet de la santé mentale.
Si vous êtes en situation d'urgence, vous pouvez appeler la ligne d'appel d'urgence en cas de suicide au numéro 9 8 8, et je vous invite à vous rendre chez un thérapeute près de chez vous. À ce stade, je vais passer la parole à Gabrielle.
GABRIELLE JONES : Incroyable. Merci beaucoup. J'ai été ravie d'entendre ce que vous aviez à dire, en particulier, je pense que ce qui m'a interpellée, ce sont les mots à la mode, comme les " band aids ". Je sais que dans mes fonctions actuelles de gestion des talents et de DEIB, nous nous demandons souvent comment nous assurer que nous nous attaquons aux causes profondes.
Comment nous assurons-nous que nous écoutons les employés et que nous avançons à partir de là ? J'ai également apprécié de voir les lieux de travail de chacun dans le chat. En tant que personne ayant beaucoup déménagé, je pense que j'ai vu toutes les représentations. Il y avait un Oklahoma, un Ohio et un New York.
C'est donc formidable d'être en quelque sorte en communauté avec des gens de ma ville natale.
Je commencerai donc par présenter quelques données. Quatre-vingts pour cent des salariés déclarent que les avantages offerts par leur employeur sont très importants lorsqu'il s'agit de rechercher un emploi. Nous nous demandons donc si nous nous assurons de conserver les bonnes personnes, d'attirer les bonnes personnes. Nous voulons savoir ce qui est important pour eux.
Et je pense que parfois, lorsque nous pensons aux avantages sociaux, nous pensons aux transactions quotidiennes. Vous savez, votre plan de santé, vos soins dentaires, vos yeux. Mais il ne s'agit pas seulement de ces avantages, mais aussi d'une vision holistique du bien-être pour s'assurer que l'on crée un lieu de travail favorable à l'épanouissement. Il n'y a pas que le bien-être initiatives.
Il s'agit en fait de penser à la personne dans son ensemble. Nous voulons donc penser à son bien-être de différentes manières. Nous voulons penser à leur santé mentale. Nous voulons penser à leur carrière, à leur situation financière.
Fournissons-nous les bons outils, les bonnes ressources et le bon soutien pour répondre à tous les besoins de ces employés, et pas seulement parfois les avantages transactionnels ? Au cours de mon exposé, vous entendrez parler non seulement de nos avantages sociaux, mais aussi de ce que nous faisons au niveau de l'organisation, au niveau des dirigeants, mais aussi au niveau des employés.
Une étude récente menée par Personify Health au cours de cette année portait sur ce qui est important pour les employés. Je vais donc passer en revue l'état des talents, réfléchir à ce qui se passe dans l'organisation, puis je vais me pencher sur deux études de cas réalisées par Personify Health pour partager ce que nous avons vu fonctionner, et peut-être que cela peut aussi vous aider dans votre organisation. Cette enquête a été menée auprès d'environ deux mille Américains, et nous voulons vraiment comprendre les besoins, les raisons et les causes profondes de certaines des choses que vous avez vues à propos des pansements.
Ainsi, lorsque vous demandez aux gens ce qui a un impact sur leur capacité à faire leur travail, vous constaterez qu'il y a plusieurs façons de se sentir bien. Vous le verrez dans leur santé mentale et émotionnelle, qui est la plus élevée avec quarante et un pour cent, dans leur santé physique, dans leur santé financière et dans leur bien-être social.
Pour nous, il s'agit donc de signaux qui nous indiquent où nous devons consacrer notre temps pour nous assurer que nous répondons à ces causes et à ces besoins pour nos employés.
Cela se manifeste de différentes manières. Il s'agit donc de s'assurer que les gens s'investissent dans leur travail. Veille-t-on à ce que les gens soient enthousiastes à l'idée de venir travailler, à ce qu'ils se sentent valorisés lorsqu'ils viennent travailler ? S'assurer que les gens sont enthousiastes à l'idée de venir travailler, qu'ils se sentent valorisés lorsqu'ils viennent travailler est vraiment essentiel pour s'assurer que nous favorisons l'aide au bien-être.
On peut également le constater dans les troubles de la concentration. D'après le discours de Gabe, environ cinquante-cinq pour cent des personnes interrogées souffrent de troubles de la concentration. Et, vous savez, il pourrait certainement s'agir d'un problème de santé mentale sous-jacent. Il peut aussi s'agir de besoins organisationnels. Veillons-nous à ce que les employés aient une idée claire de leur rôle ?
L'orientation stratégique de l'entreprise est-elle claire ? Nous pouvons donc nous assurer que nous comprenons ce qui est important pour nos employés et quels sont les obstacles qui les empêchent d'être heureux et en bonne santé sur leur lieu de travail.
En outre, lorsque nous réfléchissons à la liste des causes réelles, nous constatons que les employés ont fait part de leur épuisement professionnel, de leur insatisfaction en matière de rémunération et de leur manque d'équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.
Ce sont donc parfois ces points focaux vers lesquels les organisations veulent vraiment se diriger. Il est très important de s'assurer que nous examinons ce qui se passe dans l'organisation, ce qui se passe à l'extérieur et ce qui se passe à l'intérieur. Ces points de données sont donc d'excellents signaux pour les dirigeants, les managers et les individus, qui doivent être plus conscients d'eux-mêmes et réfléchir à la manière dont nous devrions concentrer notre temps et notre énergie.
Lorsque l'on réfléchit aux principales mesures que les employeurs peuvent prendre pour améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il s'agit tout d'abord d'offrir des incitations pour motiver les gens à s'engager dans leurs avantages sociaux. Et, encore une fois, la variété des avantages qui peuvent être inclus, s'assurer, comment rendre cela plus facile pour les gens, rassembler tous leurs soins de santé et leurs avantages en un seul endroit pour un accès facile et vraiment s'assurer que nous communiquons régulièrement sur les avantages que nous utilisons pour améliorer la santé et le bien-être et vraiment s'assurer que nous personnalisons ces avantages pour répondre aux besoins de nos employés.
J'aimerais donc discuter de ces deux derniers points et de ce que nous faisons à Personify Health pour y parvenir. Comment pouvons-nous nous assurer que nous communiquons régulièrement, que nos prestations sont personnalisées en fonction des besoins de nos employés ?
Il s'agit donc pour moi de mettre en pratique toutes les connaissances que nous avons acquises. Les idées que j'ai partagées ici sont donc plus externes et concernent les meilleures pratiques en matière d'actions de premier plan, mais nous savons que chaque culture est différente.
Nous nous sommes donc assurés de mettre en place une excellente stratégie d'écoute des employés. Nous ne nous contentons pas de réaliser une enquête annuelle auprès des employés pour comprendre leurs besoins, mais nous nous concentrons sur ce dont ils ont besoin en matière de bien-être.
Pour comprendre, comment pouvons-nous vous impliquer ? Qu'est-ce qui est important pour vous ? Ainsi, vous verrez des choses autour, je veux être engagé dans la culture que je veux connaître.
Je veux vraiment m'assurer que ma santé et celle de ma famille sont en sécurité. Diversité, équité, inclusion. Comment puis-je me montrer sous mon meilleur jour, le plus authentique, au travail ? Ce sont là quelques-unes des questions stratégiques initiatives que nous avons entendues directement de la part de nos chefs d'entreprise et de nos employés.
C'est ainsi que la recherche interne et externe permet de définir notre philosophie en matière de bien-être général. Je pense que vous vous souvenez que dans les premiers temps, ce n'est pas une seule prestation qui va vraiment aider les gens à atteindre ou à surmonter les obstacles à ce dont ils ont besoin.
Il s'agit en fait d'examiner le cycle de vie des employés dans son ensemble et de voir quels sont les outils et les ressources que nous pouvons utiliser pour éliminer certains de ces obstacles. Vous avez donc vu qu'il s'agissait de la santé mentale et émotionnelle, de la santé physique et de la santé financière.
Que faisons-nous donc pour nous assurer que nous répondons à ces besoins ? En ce qui concerne notre santé financière, il s'agit de veiller à ce que nous ayons des salaires compétitifs et à ce que nous nous attaquions aux écarts de rémunération ou aux problèmes d'équité salariale que nous pourrions rencontrer. Dans le domaine de la santé, que faisons-nous pour nous assurer que la santé physique, mentale et émotionnelle est bien présente ? Il s'agit vraiment de l'expérience de l'esprit et du corps, car vous passez la majeure partie de votre temps au travail. Que faisons-nous pour y remédier ?
La culture est parfois un terme générique, mais vous pouvez vraiment creuser ce qu'est votre culture. Il s'agit des relations que vous entretenez avec votre équipe, avec vos membres, avec vos responsables, en veillant à ce que, dans le cadre de l'instauration d'une culture de la gratitude, nous fassions en sorte de reconnaître et de valoriser le travail accompli lorsqu'il est exceptionnel, mais aussi lorsqu'il est habituel et qu'il permet d'aller de l'avant.
Veiller à ce que les gens aient une orientation claire de leur carrière. À quoi ressemble le développement et à quoi ressemble la croissance au sein d'une entreprise ?
Et, encore une fois, ce qui aide vraiment les gens à aller de l'avant, c'est la raison d'être. Être clair sur ce que nous faisons dans nos cultures, dans les communautés dans lesquelles nous travaillons, et sur ce que nous faisons pour rendre la pareille et nous assurer que nous avons non seulement une culture inclusive et équitable dans laquelle nous travaillons, mais aussi dans les communautés dans lesquelles nous opérons.
Il s'agit donc, une fois de plus, de prendre le retour d'information et le sentiment des employés et d'en faire des moyens applicables pour apporter des changements dans notre organisation en créant un environnement de travail très favorable et en veillant à ce que les attentes soient bien comprises et très claires.
Deux façons d'approfondir la culture, qui est à mon avis un élément très important, consistent à donner à nos dirigeants les moyens d'agir et de s'épanouir. Ce groupe, parfois nos managers, sont ceux qui peuvent vraiment personnifier un peu ce que sont nos avantages.
Ce sont ces personnes qui travaillent en tête-à-tête et quotidiennement avec nos équipes qui peuvent vraiment comprendre comment traduire les avantages que nous avons en fonction des besoins des employés.
Ce que nous faisons dans notre organisation, c'est que nous avons le profil de réussite du leadership, et il s'agit de cinq comportements que nous attendons de tous les dirigeants de notre organisation, qu'ils vivent et qu'ils respirent. Ce sont ces cinq comportements qui nous aideront non seulement à passer à l'étape suivante dans notre organisation, mais aussi à créer un lieu de travail formidable et positif où les gens sont enthousiastes à l'idée de venir travailler tous les jours et où ils se sentent en bonne santé, heureux et entiers.
Je vais aller de gauche à droite très rapidement pour gagner du temps, mais je vais vous présenter chacun de ces comportements et vous dire quelle est la tactique que nous utilisons, que nous enseignons et sur laquelle nous nous entraînons.
La première concerne l'inclusivité. Il s'agit d'avoir un leader inclusif pour s'assurer que nous construisons un lieu de travail authentique et que nous valorisons des perspectives diverses et significatives. Vous pouvez commencer à voir cela au fur et à mesure que nous construisons un modèle de formation à partir de ce seul outil.
Comment s'assurer que la confiance s'installe ? Comment pouvons-nous nous assurer que nous maintenons la confiance ? Car c'est vraiment le cœur de la sécurité psychologique.
Ainsi, lorsque le bien-être d'une personne est en jeu, elle a le sentiment de disposer d'un espace sûr où elle peut s'adresser à son supérieur et lui demander, par exemple, ce dont elle pourrait avoir besoin dans le cadre d'un régime de travail flexible.
Je dois m'assurer que ces jours-là, je peux venir à cette heure-là. Est-ce ainsi que nous obtiendrons le meilleur travail de cette équipe ? Est-ce que cela correspond à l'équipe de l'entreprise ? Et c'est vraiment là que les conversations sérieuses peuvent avoir lieu, lorsqu'un employé sent que sa voix est entendue et valorisée, et que les managers disposent des outils et des capacités nécessaires pour avoir des conversations sérieuses.
Il s'agit de s'assurer que nous développons nos talents, que nous obtenons des résultats dans l'alignement et que nous menons à bien le changement. Nous savons que le changement est inévitable, mais il est toujours difficile, même si c'est parfois la bonne chose à faire.
Il faut donc veiller à ce que nos managers soient pris en charge, car il faut en quelque sorte porter deux casquettes. Qu'est-ce que cela change pour vous ? À quoi cela ressemble-t-il pour votre croissance individuelle de se retrouver de l'autre côté ? Et ensuite, que pouvez-vous faire pour vous assurer que vous construisez une histoire inspirante et incroyable pour vos équipes ?
Et, bien sûr, en fin de compte, être capable d'être agile lorsque les choses changent. Et donc apprendre à échouer rapidement, ce qui est également ancré dans la construction de la sécurité psychologique et de la confiance, parce que vous apprenez vraiment beaucoup de vos erreurs plus que de vos forces.
Que pouvons-nous donc faire pour développer cette prise de risque intelligente où les managers sont capables de construire des garde-fous, mais où les employés peuvent vraiment s'appuyer sur ces garde-fous ? Il s'agit donc de savoir comment permettre à vos dirigeants d'être basés sur la valeur, en s'assurant qu'ils disposent des compétences et des capacités nécessaires pour soutenir les employés tout au long de leur cycle de vie.
J'aimerais passer à une deuxième question, qui ne concerne pas seulement les dirigeants et ce qu'ils peuvent faire, mais aussi l'organisation, les managers et les employés. Tout tourne autour de la reconnaissance. Mon point de vue est donc toujours de faire en sorte que la reconnaissance soit aussi large et holistique que possible. Il ne s'agit pas seulement de ce que peuvent faire les dirigeants. Il ne s'agit pas seulement de ce que les employés peuvent faire, à partir de la base.
Nous avons donc veillé à ce que nos valeurs soient intégrées à chaque étape de notre programme de reconnaissance. Sur le côté gauche, vous voyez la pierre angulaire de notre prix, que nous appelons MVP, c'est-à-dire la personne la plus performante. Il s'agit des talents qui peuvent être nommés par leurs pairs, et vous commencerez à voir les leaders et les employés qui se surpassent.
Il s'agit sans aucun doute de certains des projets les plus importants que nous ayons. Ils font également partie de nos activités habituelles, celles qui nous permettent de continuer à travailler.
Et puis, pour en venir à un aspect très personnel, vous savez, chacun mérite de s'assurer que son travail est reconnu. Parfois, c'est le chef de service qui s'assure que son travail est apprécié à sa juste valeur.
Nous permettons donc à chacun de nos départements de se l'approprier. Nous avons des critères clairs et cohérents dans l'ensemble de l'organisation sur ce qui constitue une grande reconnaissance et sur ce qui constitue un grand travail, mais c'est vraiment à ce département de s'assurer que c'est significatif pour son équipe. Nous établissons également des partenariats holistiques dans l'ensemble de l'organisation.
Vous verrez donc qu'il y a parfois un lien avec le bien-être financier et la carrière. Quelles sont donc les différentes façons de reconnaître les personnes ? Certaines personnes sont très appréciées sur le plan monétaire. D'autres ont des valeurs non monétaires.
À quoi cela ressemble-t-il de s'assurer qu'ils ont plus de visibilité ? Veiller à ce que nos gestionnaires soient habilités et autorisés à tirer parti des programmes en fonction des besoins, comme une prime ponctuelle, pour reconnaître l'excellence ?
Il s'agit donc de savoir comment personnaliser la reconnaissance, comment la rendre significative et comment la rendre pertinente pour l'employé et opportune.
Et le dernier concerne vraiment l'entraide entre pairs. Il s'agit de s'assurer que nos valeurs sont bien présentes dans la vie de tous les jours. Nous disposons donc d'une plateforme de bien-être où les messages d'encouragement sont incroyables. Et pour reprendre les propos de Gabe, il s'agit vraiment de s'assurer que c'est spécifique.
Nous nous entraînons donc sur un modèle de reconnaissance et de retour d'information, qui est le SBID. Nous veillons simplement à ce qu'il soit spécifique. Il est basé et ancré dans un comportement. Et, ce qui est très important, c'est de savoir quel est l'impact.
Quel est l'impact sur moi, en tant que personne susceptible de s'associer à vous en tant que membre d'une équipe ? Qu'est-ce que cela a apporté à nos membres et à nos clients ? Car cet impact est vraiment incroyable.
Et le D intervient généralement au moment du retour d'information. S'il y a du temps pour, par exemple, le développement, par exemple, ce qui pourrait être encore mieux si...
Le SBI concerne donc la reconnaissance, mais le retour d'information est aussi un moyen incroyable de s'assurer que les gens savent qu'ils sont sur la bonne voie dans ce qu'ils font. Ces deux tactiques varient donc en fonction de l'organisation, des dirigeants et de la direction, mais aussi de ce que chaque employé peut faire lui-même.
En fin de compte, notre priorité en matière de bien-être s'articule toujours autour de la formule suivante : que pouvons-nous faire pour notre entreprise, que pouvons-nous faire pour nos employés, en veillant à ce qu'ils soient engagés, fidélisés et qu'ils collaborent.
Nous avons l'impression de disposer d'un programme de bien-être de premier ordre pour réduire le stress et l'épuisement liés à la santé mentale, en veillant à ce que les piliers de nos valeurs soient toujours présents dans notre vie, dans notre respiration et dans notre action.
Veiller à ce que la DEIB soit la pierre angulaire de tout ce que nous faisons en matière de diversité, d'équité, d'inclusion et de création d'un sentiment d'appartenance.
Et notre objectif sera toujours de nous efforcer d'avoir une culture d'entreprise qui ait un impact et un sens. Il s'agit vraiment d'une fondation où, vous savez, nous ne sommes bons que dans la mesure où nos employés se sentent vus, soutenus et valorisés autant que possible.
C'est ainsi que je me suis penché sur les petites choses que nous pouvons faire en tant qu'organisation, mais qui ont un impact considérable.
J'aimerais passer la parole à Brad pour qu'il nous explique à quoi cela ressemble dans la pratique et qu'il nous fasse part de certains résultats et de l'impact de ces mesures.
BRAD BRUCE : Fantastique. Merci beaucoup, Gabrielle.
Merci à tous de m'avoir donné l'occasion de vous parler de la façon dont la CIBC s'est efforcée d'intégrer la reconnaissance et le bien-être dans sa culture, ainsi que de certains des résultats que nous avons obtenus.
Je vais commencer si je peux faire fonctionner la glissière.
Nous y voilà. Un peu de retard.
Vous savez, avec notre raison d'être. Je pense que toutes les entreprises peuvent décrire ce qu'elles font, mais peu peuvent décrire pourquoi elles le font. À la Banque CIBC, nous sommes très clairs sur ce que nous faisons. C'est-à-dire notre stratégie axée sur le client, qui consiste à bâtir une banque axée sur les relations dans un monde moderne. Mais nous sommes tout aussi clairs sur notre " pourquoi ", et c'est notre raison d'être, qui est d'aider à faire de votre ambition une réalité.
C'est notre étoile polaire, notre colonne vertébrale et le point de contrôle de tout ce que nous faisons. Il est important que je commence par là, car elle est intégrée dans nos programmes internes et fait partie intégrante du succès que nous avons connu.
Outre notre objectif, nous appliquons chaque jour trois principes en matière d'expérience client. Il s'agit du professionnalisme, de la simplicité radicale et de l'attention réelle. Vous les découvrirez dans les diapositives suivantes.
Le programme de reconnaissance global de la CIBC s'appelle Moment Makers, et il célèbre les étapes de la carrière, encourage les liens et reconnaît les moments d'accomplissement et de triomphe dans le cadre de notre programme de cartes virtuelles et d'échange de points.
Le nom Moment Makers (faiseurs de moments) reconnaît les moments quotidiens que nous vivons tous et nous encourage à nous engager activement dans la reconnaissance de ces moments, petits et grands.
Notre programme Moment Makers comporte plusieurs éléments qui favorisent une reconnaissance significative et ciblée, et il faut que tous ces éléments travaillent ensemble pour inspirer la performance et stimuler les résultats de l'entreprise.
En commençant par le bas de la pyramide, nous célébrons les carrières de nos employés à des étapes clés, ainsi que celles des nouveaux embauchés et des retraités, renforçant ainsi le sentiment d'adéquation, d'appartenance et d'engagement.
La reconnaissance des carrières nous donne l'occasion de nous concentrer sur les individus, d'honorer leurs talents, leurs compétences et leurs contributions uniques au fil du temps.
Nous célébrons également les événements. Nous disposons d'une vaste bibliothèque de cartes virtuelles pour vous permettre de vous engager et de vous connecter les uns aux autres afin de célébrer vos réalisations et vos événements personnels tout au long de votre carrière.
En encourageant les efforts par la reconnaissance au moyen de cartes électroniques, avec ou sans points, nous pouvons créer une dynamique et renforcer la confiance dans les compétences. C'est un excellent moyen de reconnaître les progrès accomplis dans la réalisation d'un objectif ou d'un projet et de remercier un membre de l'équipe d'avoir apporté son aide, d'avoir fourni un effort supplémentaire ou de s'être surpassé pour un client.
Plus haut dans la pyramide, nous parlons de récompenser les résultats, et nous le faisons de manière formelle avec ce que nous appelons récompenses d'un montant de deux cent cinquante points, cinq cents points ou mille points pour renforcer les contributions de nos membres à la banque.
Le site récompenses met en évidence les réalisations et les résultats et braque les projecteurs non seulement sur le bénéficiaire, mais signale à tous les membres de l'équipe ce qu'est un excellent travail à la CIBC, puisqu'ils sont partagés avec d'autres.
Il y a trois niveaux différents, comme je l'ai mentionné, et chacun représente une étape dans l'effort, la portée et l'impact que vous avez eu au sein de l'organisation.
Tous ces éléments sont liés aux principes de l'expérience client ainsi qu'aux comportements des dirigeants que nous voulons inculquer à l'ensemble de notre organisation.
Enfin, le sommet de la pyramide consiste à honorer les meilleurs. Les employés qui illustrent ce que signifie être déterminé sont récompensés par un prix de réalisation, un prix annuel de réalisation. Ils sont sélectionnés parmi les personnes qui ont atteint un millier de points tout au long de l'année et sont invités à participer à une célébration annuelle en reconnaissance de leurs contributions exceptionnelles tout au long de l'année. Pour nous, en 2023, la conférence annuelle des lauréats s'est tenue sur la grande île d'Hawaï, un voyage très spécial pour nos lauréats et pour un invité.
En ce qui concerne le bien-être, pour la CIBC, cela commence par notre engagement.
J'ai mentionné nos principes d'expérience client et, de la même manière qu'ils apparaissent dans Moment Makers, nous avons vraiment tourné l'objectif vers l'intérieur pour le bien-être, en nous concentrant sur l'aspect authentiquement attentionné de nos principes d'expérience client et en étant authentiquement attentionnés envers les membres de notre équipe.
Nous avons conçu notre déclaration de bien-être de manière à ce qu'elle soit simple, puissante et ambitieuse, et nous avons axé notre intention sur quatre piliers clés : l'esprit, le corps, la vie et les finances. La page suivante est consacrée à la concrétisation de cet engagement en fournissant à notre équipe les ressources, l'environnement de travail et le soutien des dirigeants pour faire de leur bien-être une priorité.
Grâce à ce visuel, nous définissons chacun de nos piliers de manière plus détaillée. Nous décrivons également ce que nous aimerions que nos employés ressentent ou vivent dans le cadre de chaque pilier, ainsi que tout au long de leur temps et de leur travail à la CIBC. Nous avons élaboré quatre facteurs clés, qui reconnaissent que le bien-être est une responsabilité partagée entre la CIBC et ses employés. Ces catalyseurs sont devenus les critères à partir desquels toutes les nouvelles idées ont été évaluées.
D'autre part, il s'agit de développer chez les membres de l'équipe la conscience de soi, le désir et la capacité d'agir en faveur de leur bien-être. Nous voulons les inciter à prendre soin d'eux-mêmes et à adopter des habitudes saines. Nous voulons améliorer et introduire des avantages et des programmes de bien-être qui ciblent les principaux domaines de risque que nous signalent nos employés par le biais d'enquêtes ou d'évaluations des risques pour la santé ou d'autres utilisations et résultats liés aux avantages. Et nous voulons montrer l'exemple, en développant et en activant des leaders pour qu'ils servent de modèles et favorisent une culture de la santé.
Au cours des dernières années, nous avons assisté au lancement d'un certain nombre d'initiatives sur le site initiatives , fondées sur notre stratégie et nos catalyseurs. Nous avons introduit la tranquillité d'esprit pour les membres de notre équipe en mettant à leur disposition des soins virtuels sur leur appareil mobile 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ce qui facilite la connexion avec une infirmière praticienne pour obtenir un diagnostic, des références, des prescriptions, que ce soit pour des problèmes de santé physique ou même de santé mentale.
Nous avons amélioré nos prestations de santé mentale en augmentant le montant du remboursement annuel, afin d'aider à éliminer les obstacles financiers pour ceux qui recherchent des soins de santé mentale. Nous continuons d'offrir un solide programme d'assistance aux employés, qui leur permet d'obtenir des conseils à tout moment pour toute une série de défis ou de problèmes auxquels ils peuvent être confrontés. Enfin, et c'est peut-être le plus important, nous avons fait de notre PDG notre sponsor exécutif pour le bien-être, ce qu'il a accepté avec enthousiasme.
Grâce à son action de sensibilisation et à son rôle de modèle, nos employés ont compris que l'organisation y attachait de l'importance. Et, ce qui est peut-être plus important encore, il a donné aux membres de notre équipe la permission de s'occuper d'eux-mêmes.
Nous avons suivi cet engagement de notre PDG avec des messages de son équipe de direction directe partageant leurs propres histoires de bien-être pour nous aider à approfondir l'engagement de l'organisation en faveur du bien-être.
Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. En examinant nos offres de bien-être et en recherchant les meilleures pratiques, nous avons identifié le besoin d'un outil numérique de bien-être accessible à tout moment et en tout lieu, simple à utiliser et personnalisé. Cela nous a permis de faire progresser notre culture du bien-être et d'impliquer davantage nos employés dans la mise en place d'habitudes saines et durables.
Nous nous sommes associés à Personify Health pour lancer Your Pulse à la Banque CIBC en octobre 2022. Depuis, nous avons travaillé avec notre équipe pour sensibiliser, susciter l'enthousiasme et donner de l'élan par le biais de divers canaux, campagnes et communications, afin qu'un plus grand nombre de nos employés profitent des avantages d'une meilleure santé et d'un plus grand bien-être.
J'en dirai un peu plus sur ces efforts dans quelques diapositives.
L'une des autres choses que nous avons identifiées est le lien entre la reconnaissance et le bien-être.
Lorsque nous pensons à la reconnaissance dans le contexte de nos piliers à la CIBC, elle s'inscrit dans le cadre de la vie. Renforcer le lien entre le travail que nous faisons, nos ambitions personnelles et notre raison d'être.
La reconnaissance, lorsqu'elle est bien conçue, vous aide à vous rapprocher de l'objectif de votre organisation, à développer un fort sentiment d'appartenance et à vous engager à respecter vos valeurs personnelles et professionnelles.
Gabe nous a également parlé plus tôt de l'impact de la gratitude et de la reconnaissance sur la santé mentale et le bien-être. Avec ces deux plateformes mondiales, Moment Makers et Your Pulse at CIBC, mises à la disposition de nos employés, il était important pour nous de montrer cette connectivité. La première chose que nous avons faite a été de permettre à nos équipes de se reconnaître et de s'apprécier mutuellement par le biais de Moment Makers pour avoir fait une différence dans leur bien-être, qu'il s'agisse d'une personne qui a illustré les habitudes de bien-être dans sa vie personnelle ou d'une personne qui a aidé une autre personne à donner la priorité à son bien-être. Nous voulions le célébrer.
Lors du lancement de Your Pulse à la CIBC, nous avons ajouté de nouveaux thèmes Your Pulse à l'adresse Cartes Virtuelles afin d'approfondir le lien entre Moment Makers et Your Pulse.
En outre, nous organisons des tirages au sort trimestriels pour nos employés. En faisant des choses simples dans le cadre de Your Pulse, vous gagnez des points qui vous permettent de participer à des tirages au sort, afin de recevoir une petite motivation externe pour vous aider à vous concentrer sur votre bien-être. Chaque année, nous attribuons des points à plus de quatre mille employés pour avoir fait des choses qui leur permettent de se concentrer sur eux-mêmes et de prouver leur santé et leur bien-être.
L'année dernière, nous avons organisé notre tout premier défi mondial en matière d'activité, encourageant nos employés à former des équipes et à s'efforcer d'être les plus actifs, en suivant leurs activités automatiquement grâce à l'application Your Pulse ou en les convertissant en pas. Plus de cinq mille membres de notre équipe ont collaboré pour atteindre le sommet du classement. En tant qu'équipe, nous avons fait plus d'un milliard de pas en trois semaines de compétition. En prime, les équipes ou les personnes ayant effectué le plus grand nombre de pas ont reçu des points Moment Maker supplémentaires.
J'en viens à quelques réflexions sur les résultats et les idées, et je vois comment cela est lié à notre programme Your Pulse. Il y a beaucoup de choses sur cette page, mais je pense que ce que j'aimerais souligner, c'est que, vous savez, à travers les différents initiatives, après un peu plus d'un an, nous avons vu, vous savez, une solide adhésion à la plateforme, avec plus de cinquante pour cent des membres de notre équipe qui ont téléchargé l'application, et nous avons un engagement régulier autour de trente-cinq, trente-sept pour cent d'utilisation, tous les deux au-dessus du point de référence. Nous constatons que les employés l'utilisent pour mieux s'informer sur leur santé en répondant à notre questionnaire de santé, mais qu'ils commencent aussi à nouer des liens sociaux, ce qui, selon nous, peut contribuer à améliorer le sentiment d'appartenance et à soutenir la santé mentale en général.
Du point de vue de Moment Maker, l'une des mesures clés de la reconnaissance est le pourcentage de la population qui donne et reçoit de la reconnaissance.
Ces deux pourcentages sont bien supérieurs aux valeurs de référence et aux objectifs que nous nous sommes fixés. Comme nous l'avons déjà mentionné, en plus de notre programme de reconnaissance formelle par le biais des sites Cartes Virtuelles et récompenses, nous célébrons également les étapes de la carrière de nos employés en leur offrant des épinglettes et des cadeaux. L'un des éléments clés de ce programme est un annuaire de célébration, dans lequel les managers et les pairs peuvent apporter des commentaires, des photos et des vidéos.
Nous avons encore du travail à faire pour que ces annuaires aient le plus d'impact et soient les plus festifs possible, mais nous sommes vraiment sur le point d'atteindre nos objectifs.
Enfin, je me concentrerai sur certains indicateurs internes. Tous ne sont pas des mesures quantitatives, mais nous pensons qu'ils sont, vous savez, une démonstration de notre succès. Tout d'abord, et nous l'avons déjà mentionné, notre PDG continue d'être notre champion, notre défenseur et notre modèle, ce qui montre bien l'importance de cette question dans notre organisation.
Deuxièmement, on parle de plus en plus du bien-être. Il n'est pas stigmatisé. Les dirigeants et les employés veulent en savoir plus et en entendre davantage, et il ne se passe pas un mois sans que l'on me demande de parler, lors d'une réunion publique ou d'une réunion d'équipe, des diverses ressources et de ce que signifie le bien-être à la CIBC.
Troisièmement, l'utilisation de nos programmes et outils est en hausse. Grâce à nos campagnes de sensibilisation et à l'accessibilité des outils à tout moment et en tout lieu, nos employés trouvent le soutien dont ils ont besoin pour donner la priorité à leurs soins personnels.
La dernière page présente les résultats de notre enquête auprès des salariés. Nous sommes extrêmement fiers de ces deux mesures. Quatre-vingt-treize pour cent de nos employés croient que leur chef favorise leur bien-être et quatre-vingt-sept pour cent croient que la CIBC se préoccupe généralement de leur bien-être.
Cela a été pour nous un voyage sans fin, mais nous sommes convaincus d'avoir un impact et de faire de la reconnaissance et du bien-être un élément important de notre culture et de la manière dont nous soutenons le bien-être holistique de nos employés.
Je m'arrête là et je laisse la parole à nos amis d'O.C. Tanner.
MODERATEUR : Génial. Je vous remercie. Nous allons maintenant passer en revue les questions qui ont été posées par chat.
Oui, merci à tous d'être venus aujourd'hui. Une question a été posée sur les mots à la mode dont nous avons parlé au début de la présentation.
Les mots et la terminologie psychologiques se sont infiltrés dans les conversations courantes et sont souvent utilisés, parfois à mauvais escient, par des personnes qui n'en comprennent pas pleinement le sens, et peuvent même être utilisés comme des armes.
Comment pouvons-nous contribuer à empêcher que cela ne se produise sur le lieu de travail ? Qu'en pensez-vous ?
GABE HATCH : Je peux peut-être parler de deux perspectives différentes que j'ai ici ?
Tout d'abord, dans le cadre de la thérapie, je me suis rendu compte qu'il y a des choses que je n'aurais jamais pensé dire dans le cadre de la thérapie et que j'ai dites dans le cadre de la thérapie, et je suis surpris par certaines des choses que je dirai. Ceci étant dit, alors qu'une personne peut interpréter une série de mots ou un paragraphe comme étant vraiment offensant, dans le bon contexte et par la bonne personne, les mots, même s'ils trébuchent ou même s'ils sont un peu maladroits, peuvent être interprétés de la bonne façon.
Mais je pense qu'il faut d'abord s'assurer que l'environnement est sûr et que le contexte est sûr.
J'ai remarqué que, dans le langage courant, les gens utilisent le mot "traumatisme" d'une manière très différente de la mienne. En même temps, je comprends ce qu'ils veulent dire lorsqu'ils utilisent ce terme, et j'essaie de comprendre le sentiment sous-jacent qui se cache derrière ce terme. Je pense donc que lorsque vous demandez comment empêcher que cela se produise sur le lieu de travail ou que ces termes soient mal utilisés, je dirais simplement qu'il faut s'assurer que vous êtes une organisation, même avec certaines des choses auxquelles Brad a fait allusion, que vous êtes une organisation où ces questions ne sont pas stigmatisées, où les gens se sentent à l'aise pour exprimer leurs préoccupations sous-jacentes, même si c'est un peu drôle de le faire.
MODERATEUR : Parfait. Merci, Gabe. Une autre question nous est parvenue. Les dirigeants ont une grande influence sur le bien-être des employés. Comment pouvons-nous nous assurer qu'ils sont également soutenus en tant que leaders dans l'organisation ?
GABRIELLE JONES : Oui, je suis heureuse de répondre à cette question. Je pense que cela revient à certaines des choses que Brad et Gabe ont mentionnées, à savoir que l'on attend des managers non seulement qu'ils fassent le travail, mais aussi qu'ils aillent de l'avant et qu'ils brossent un tableau, mais aussi qu'ils leur permettent de prendre eux-mêmes le temps d'opérer ce changement. Et je pense qu'il faut vraiment être clair sur le fait que le changement individuel doit d'abord se produire avant que le changement organisationnel ne puisse avoir lieu.
Il faut donc les laisser faire et donner du temps aux responsables. Ce que nous avons fait, c'est mettre en place une structure de leadership dans laquelle un grand nombre de nos dirigeants qui prennent des décisions sont en mesure d'entendre le message en premier. Que faisons-nous pour nous assurer que les managers disposent de points de discussion sur des sujets qui, nous le savons, peuvent susciter l'incompréhension ou des réactions de la part des employés ? À juste titre.
Que pouvons-nous faire pour nous assurer qu'ils disposent des bons outils et des bonnes ressources avant même d'être bombardés par les besoins de leurs employés ? Je pense donc qu'il faut d'abord s'assurer de prendre soin de ses dirigeants, de leur permettre de prendre soin d'eux-mêmes et de leur donner le temps et l'espace dont ils ont besoin. Mais je suis très curieux de connaître l'avis de Gabe et de Brad.
BRAD BRUCE : Je pense que ce que vous avez dit est tout à fait juste. Et l'une des choses que nous avons faites, c'est de créer un petit guide pour nos dirigeants sur la façon d'avoir des conversations sur le bien-être avec les membres de leur équipe, parce que cela peut être une situation gênante ou inconfortable d'aborder ce sujet sur le lieu de travail.
Et une grande partie de cela a été de s'assurer que vous avez cette conversation avec votre chef d'abord, de sorte que vous travaillez dans les deux sens. Ainsi, nous savons que nous avons le soutien de notre équipe au sommet. Nous essayons de développer cette capacité à soutenir davantage le niveau de leadership dans l'ensemble de l'organisation, et de petits outils de ce type. Je veux dire, ce n'est qu'un exemple, mais des choses qui peuvent les aider à être mieux préparés à prendre soin d'eux-mêmes et de leurs équipes.
GABE HATCH : Et je veux dire que j'ai l'impression de me greffer sur deux commentaires vraiment excellents, mais je pense que la chose que je pourrais peut-être ajouter est que j'aime beaucoup cette idée de donner l'exemple aux dirigeants, de donner l'exemple à d'autres dirigeants de la façon dont les dirigeants devraient répondre à ces préoccupations.
Vous savez, être dans un environnement et faire partie d'un environnement où les gens peuvent exprimer leurs préoccupations, où ils peuvent être écoutés et où on peut leur répondre d'une manière vraiment respectueuse et empathique. Et cela se traduira probablement lorsqu'ils rencontreront leurs employés, qui travaillent en dessous d'eux.
J'adore cela.
MODERATEUR : Merci. Une autre question. Avez-vous des conseils ou des astuces pour convaincre la haute direction de l'importance de l'engagement des employés au sein d'une main-d'œuvre plus traditionnelle. Je travaille dans les ressources humaines en ingénierie, et il peut être difficile pour les dirigeants de comprendre que les employés ont besoin d'être entendus, compris et appréciés.
GABRIELLE JONES : Oui. J'ai l'impression que c'est ce que je fais tous les jours en travaillant avec des clients, même externes. Je pense qu'il s'agit vraiment d'aller à la racine du problème. Je pense que certains des chiffres que Gabe a montrés, et donc vous pouvez l'aborder de différentes façons en construisant une analyse de rentabilité.
Par exemple, vous êtes ingénieur, mais si vous travaillez avec une équipe financière, il s'agit vraiment, en fin de compte, d'évaluer le coût d'opportunité de ce que nous perdons en voyant certains de nos employés les plus talentueux partir parce qu'ils sont épuisés ou parce qu'il y a quelque chose que nous faisons. Il faut donc être capable d'identifier, en fin de compte, les besoins spécifiques de ce leader. Car, comme nous l'avons dit, il s'agit d'un problème qui mérite plus d'attention. Cela a un impact sur chacun de nos employés, et cela aura un impact sur le résultat net d'un manager qui en a besoin.
Je pense donc qu'il s'agit de comprendre quels sont les besoins de l'entreprise et de s'assurer que l'on est en mesure d'y répondre, de les comprendre et de les identifier à l'aide de données. Je pense qu'il y a plusieurs façons d'obtenir ces données si vous faites partie de l'équipe des ressources humaines. Il peut s'agir d'enquêtes d'écoute des employés. Il s'agit de savoir ce que disent les employés et d'être en mesure d'assurer la liaison entre la voix des employés et celle de l'organisation.
Je pense aussi que si vous avez des groupes de ressources pour les employés ou des groupes de ressources pour les entreprises, qui sont des groupes vraiment liés à une identité, comme par exemple la fierté noire, ou d'autres choses comme ça, ce sont des groupes d'employés très forts sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour vous assurer que, hey. Voici quelques solutions que nous trouvons et nous pouvons vraiment proposer aux dirigeants une solution qui a été examinée pour limiter le besoin de dire non à ces choses. Je pense donc qu'il faut être capable de monter un dossier solide, de travailler en partenariat et, parfois, de choisir le bon moment. Je pense donc qu'il s'agit simplement d'un plaidoyer continu et de trouver ces dirigeants qui sont prêts à écouter et à dire oui, et de les faire parrainer par leur groupe de pairs.
GABE HATCH : Je suis d'accord. Et je pense que c'est vraiment difficile, vous savez, même lorsque nous parlons de quelque chose comme l'engagement. Que signifie l'engagement ? Comment le mesurer ? J'ai vu quelqu'un mentionner le chat, comme, demander à Brad comment il mesurait exactement cela ou certains des points de référence qu'il utilisait.
En même temps, et cela semble un peu plus difficile à justifier, je pense que ce que Brielle et Brad ont montré, c'est que lorsque nous commençons à mettre en œuvre certaines de ces compétences plus douces et plus empathiques, la justification commence à se faire d'elle-même. Et lorsque je me dis que les ingénieurs n'ont pas besoin de cela, je pense à de nombreuses recherches que nous avons menées ici à l'Institut O.C. Tanner et qui disent définitivement : "Je pense que tout le monde aime être bien traité.
Vous voyez ? Je me rends compte que j'avance un argument de paille, mais je pense que tout le monde aime être bien traité.
Absolument.
MODERATEUR : Parfait. Brad, nous avons quelques questions à vous poser, en les combinant en quelque sorte. Tout d'abord, comment avez-vous encouragé les employés à continuer à participer au programme Your Pulse après l'inscription initiale et le déploiement ?
Et comment avez-vous fixé les critères de réussite de votre programme ?
BRAD BRUCE : Merci. C'est une excellente question. Donc, oui, c'était l'un de ces moments où vous mettez quelque chose de nouveau sur le marché. C'est un programme génial. Tout le monde est enthousiaste, puis les choses se calment un peu.
En fait, nous avons travaillé avec nos partenaires de Personify Health et nous avons cherché des possibilités de ludification. Nous avons mené des campagnes de doublement des points. Nous avons eu des occasions où nous avons demandé une plus grande participation sur des thèmes de bien-être initiatives qui étaient cohérents avec ce que nous faisons dans toute l'organisation en termes de périodes de l'année, qu'il s'agisse de la reconnaissance de journées spéciales. Nous essayons encore une fois de maintenir la sensibilisation et la motivation pour utiliser cet outil de façon continue.
Nous avons commencé à établir d'autres connexions avec d'autres ressources. Ainsi, en consultant notre vidéothèque sur le bien-être avec un autre fournisseur par l'intermédiaire de l'application Your Pulse, vous sensibilisez les gens. Ce que nous faisons, c'est qu'on nous offre des points. Ainsi, plus vous vous engagez avec Your Pulse ou certains de nos autres fournisseurs connectés par l'intermédiaire de l'outil, plus vous sensibilisez à ces autres ressources, mais vous encouragez également les gens à revenir.
Et puis, je dirais que la dernière chose que nous faisons, c'est que nous travaillons avec l'équipe de Personify pour mettre en place un réseau de champions. Nous essayons donc de créer un mouvement de base.
Nous avons mené une campagne de recrutement d'un mois. Nous avons plus de deux cent cinquante bénévoles qui nous ont dit que le bien-être était important pour eux. Je veux partager le message et être un défenseur, un sponsor et un soutien du bien-être et de l'application Your Pulse, dans toute l'organisation.
Notre première réunion aura lieu la semaine prochaine et nous espérons qu'elle nous aidera à poursuivre l'engagement extraordinaire que nous avons constaté et à dépasser les cinquante-trois pour cent pour atteindre notre objectif, qui est un objectif interne que nous nous sommes fixé, à savoir soixante-quinze pour cent.
En ce qui concerne les autres objectifs, nous avons travaillé avec Personify ou O.C. Tanner pour Moment Maker, afin d'étudier les objectifs d'entreprises similaires et les résultats qu'elles obtiennent en termes de portée ou d'utilisation, et de tirer parti de ces informations pour déterminer où nous devrions nous situer par rapport à d'autres entreprises de la même taille, du même secteur financier ou de la même industrie, tout en étant agressifs et en affirmant que nous voulons être meilleurs que tous les autres. Nous voulons vraiment essayer d'exceller, de réussir et de repousser les limites. Il y a donc un peu d'études de marché et d'intelligence, mais aussi beaucoup de volonté de se surpasser.
MODERATEUR : D'accord. C'est parfait. Je pense que nous avons le temps pour une autre question.
Cette question s'adresse également à Brad, mais elle est probablement ouverte à tous les autres. Avez-vous des préoccupations ou des suggestions concernant les changements de noms lorsqu'il s'agit de les communiquer à vos employés pour des changements de programmes ? Il semble qu'il y ait très souvent des changements. Je suis donc curieux de savoir comment vous présentez cela à vos employés pour maintenir l'engagement.
BRAD BRUCE : Je me demande si cela a un rapport avec le changement de nom de Virgin Pulse en Personify Health et avec l'image de marque qui pourrait en découler.
Donc, vous savez, pour nous, ce que nous avons pu faire et ce que nous avons commencé au début, c'est que nous travaillions en partenariat avec Virgin Pulse, mais nous l'avons appelé Your Pulse. Nous lui avons donné notre propre nom et notre propre marque pour qu'il soit cohérent et qu'il reste dans le giron de la CIBC, contrairement à ce qui pourrait se passer avec un nom de marque ou un changement à l'extérieur, avec la société avec laquelle nous sommes en partenariat. Nous essayons donc de conserver cette marque interne en tant que marque de bien-être pour Your Pulse et pour d'autres initiatives dans l'ensemble de l'organisation.
J'espère que cela répond à la question.
GABRIELLE JONES : Je suis tout à fait d'accord avec cela, ainsi qu'avec le fait de pouvoir donner aux gens l'impression que c'est personnalisé pour eux. Et puis, ce que nous avons fait de différentes façons, c'est de faire, vous savez, une tempête de noms avec les employés. Lors de nos réunions publiques, les gens ont lancé des noms. Cela permet d'amener les gens sur le chemin. Et il y en a d'excellents, auxquels nous n'aurions même pas pensé, que nous pouvons inculquer.
Donc, encore une fois, je pense qu'autant que vous pouvez le personnaliser à votre marque et même le lier à des choses nouvelles et amusantes qui se produisent avec un changement de nom, c'est aussi une autre façon de vraiment accélérer l'adoption parce que les gens se disent, oh, c'est quoi ce changement de nom ? Ils cliquent peut-être un peu plus, et ils découvrent maintenant un tas de nouvelles fonctionnalités qu'ils n'avaient peut-être pas réalisées auparavant.
MODERATEUR : Génial. Je pense que nous avons répondu à toutes les questions, à moins que quelqu'un ait des questions de dernière minute, mais je sais que nous manquons de temps. Je vous rappelle que vous recevrez plus tard dans la journée un courriel contenant ce webinaire que vous pourrez regarder à la demande. J'espère que cela vous a été utile. Merci à tous de vous être joints à nous, et nous nous reverrons lors de notre prochain séminaire.
