CRISTEN DALESSANDRO : Très bien. Merci à tous d'être venus aujourd'hui.
Le titre de ce webinaire est "La flexibilité équitable est possible : les cinq éléments au cœur d'une flexibilité réussie sur le lieu de travail".
Pour ceux qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations dans le monde entier pour les aider à améliorer leur lieu de travail. La présentation d'aujourd'hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants des programmes à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Avant de passer au contenu, je pense qu'il est important de nous présenter pour ceux d'entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m'appelle Cristen Dalessandro et Daniel Patterson m'accompagne dans le webinaire d'aujourd'hui. Daniel est chercheur principal à l'Institut O.C. Tanner et se spécialise dans la psychologie qui façonne l'expérience sur le lieu de travail.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour des clients ainsi que des projets sur mesure pour des clients ( initiatives ) qui analysent l'impact commercial et le retour sur investissement, en particulier en vue d'aider les organisations à améliorer leurs cultures d'entreprise. Il est spécialisé dans la recherche à méthodes mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen.
Je suis ici aujourd'hui avec Cristen Dalessandro, l'une de nos principales chercheuses et sociologues ici à O.C. Tanner.
Elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et étudie l'expérience des employés et la culture du lieu de travail sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué un stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture et son dernier ouvrage, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la manière dont les millennials gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, nous allons vous présenter notre programme de la journée.
CRISTEN : Merci, Daniel. Tout d'abord, nous allons vous parler de notre Global Culture Report 2024, qui vous permettra d'en savoir plus sur l'idée d'une flexibilité équitable, ainsi que sur un certain nombre d'autres tendances importantes sur le lieu de travail, après cette session. Nous allons maintenant nous pencher sur l'état actuel de la flexibilité au travail. Qu'est-ce que la flexibilité ?
La définition est-elle en fait plus large que nous ne le pensons ? Troisièmement, nous allons parler de notre modèle, y compris des cinq facteurs qui, selon nous, caractérisent la flexibilité équitable sur le lieu de travail.
Enfin, nous aborderons quelques stratégies d'application pratique, puis nous conclurons le tout, et nous aurons un peu de temps pour les questions-réponses à la fin. Cela étant dit, Daniel, pourriez-vous commencer par nous parler un peu du RMC de cette année ?
DANIEL : Absolument.
Il serait donc utile de présenter le Global Culture Report 2024, ou le GCR comme nous l'appelons, car c'est en grande partie de là que nous tirons les informations pour le webinaire d'aujourd'hui. Qu'est-ce que le RMC exactement ? Il s'agit du rapport annuel d'O.C. Tanner qui fournit aux leaders de l'industrie un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et chronique les dernières tendances et idées sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère, en particulier du point de vue de l'employé.
Pour y parvenir, notre rapport prend en compte plusieurs éléments clés. Tout d'abord, comme le titre l'indique, nous adoptons une approche globale en interrogeant des salariés dans plus de vingt pays répartis sur six continents.
Deuxièmement, nous explorons les aimants à talents, c'est-à-dire les six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui sont déterminantes dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y engager et d'y rester.
Enfin, comme nous l'avons déjà mentionné, notre rapport se concentre sur l'expérience des employés, c'est-à-dire sur la manière dont ils perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.
Ainsi, par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, notre rapport GCR actuel a impliqué plus de quarante mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-sept pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.
Un thème clé a émergé de cette exploration : l'idée de changement. Les employés et les dirigeants s'interrogent sur la façon de s'adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l'incertitude et le changement rapide.
C'est pourquoi le Global Culture Report de cette année explore et révèle les idées, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise florissantes face à ce changement permanent.
Cristen, maintenant que nous avons un peu parlé du Global Culture Report, je pense que nous devrions nous y mettre tout de suite.
CRISTEN : Très bien, Daniel. Tout d'abord, j'aimerais parler un peu de l'état de la flexibilité au travail. Avant même d'entrer dans notre modèle, à quoi ressemble la flexibilité aujourd'hui ?
Tout d'abord, pourquoi devrions-nous nous préoccuper de la flexibilité et de la question de savoir si les employés la perçoivent comme équitable ou non ?
En voici un exemple. Lorsque les employés perçoivent que la flexibilité est équitable, nos recherches ont montré qu'ils ont huit fois plus de chances de vouloir rester dans leur entreprise au moins un an de plus. Dans le climat actuel, où la recherche d'emploi semble de plus en plus fréquente, c'est une donnée très significative. Les chances sont huit fois plus élevées.
Et voici quelques preuves supplémentaires de l'importance de la flexibilité.
Ainsi, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité au travail, ils sont plus satisfaits de leur emploi, plus engagés et plus susceptibles de promouvoir l'organisation, entre autres résultats positifs, comme vous pouvez le voir dans ce tableau.
Par exemple, en ce qui concerne le fait d'être un promoteur, nous constatons une augmentation de 568 % des chances que les employés soient un promoteur lorsqu'ils sont satisfaits de ce niveau de flexibilité.
Quatre cent quatre-vingt-deux pour cent de chances supplémentaires d'obtenir un engagement élevé lorsqu'ils sont satisfaits de la flexibilité.
En ce qui concerne la satisfaction globale des employés, nous constatons une augmentation de près de neuf cents pour cent, huit cent quatre-vingt-quatorze pour cent, des chances qu'ils soient satisfaits de leur expérience lorsqu'ils perçoivent que la flexibilité est équitable sur leur lieu de travail.
Nous constatons donc que la flexibilité semble être une bonne chose, mais, d'un autre côté, la prévalence de la flexibilité, et en particulier la flexibilité équitable, pourrait vraiment être améliorée.
Nos recherches ont donc montré que seulement 50 % des employés affirment que la culture de leur entreprise favorise la flexibilité dans toutes les fonctions. C'est là qu'intervient la question de l'équité. Vous savez, si la flexibilité est accessible à certains employés au sein des organisations, elle ne l'est pas toujours pour tout le monde.
En outre, alors que la flexibilité est souvent envisagée en termes d'espace de travail, c'est-à-dire là où les gens travaillent physiquement, il existe en fait d'autres façons d'envisager la flexibilité.
Ainsi, lorsque vous entendez le terme "flexibilité", je pense qu'il y a souvent une réaction spontanée pour le conceptualiser ou l'envisager d'une manière très spécifique, souvent liée à l'espace de travail. Vous savez ? Travaillez-vous à distance, de manière hybride, dans un bureau ou sur un site de recherche ?
Nos recherches ont montré que la flexibilité est en fait plus que cela. Elle ne se limite pas à l'endroit ou au moment où les employés effectuent leur travail. D'après les employés avec lesquels nous nous sommes entretenus, elle peut également englober l'autonomie, le temps consacré aux affaires personnelles, le temps alloué au développement professionnel, et bien plus encore.
Une autre chose très intéressante que je voudrais partager avec tout le monde, c'est que l'aspect de la flexibilité peut varier en fonction de l'employé et de son rôle. Vous savez, il ne s'agit pas d'une solution unique ou d'une flexibilité qui se présente de telle ou telle manière. Cela peut vraiment dépendre de la nature de votre travail, de ce que vous faites au travail, et de beaucoup d'autres aspects. Par exemple, dans notre rapport 2024, nous avons effectué des analyses qui ont permis de différencier ce que nous appelons l'employé à quatre-vingts pour cent.
Il s'agit en quelque sorte de notre surnom pour les employés qui ne travaillent généralement pas derrière un bureau et qui ont également tendance à avoir moins accès à la technologie et à la voix sur le lieu de travail.
Nous avons effectué des analyses pour différencier ces personnes de ce que nous appelons les employés d'entreprise ou les cols blancs. Pour vous donner un peu plus de contexte, quatre-vingts pour cent des travailleurs peuvent inclure ceux qui travaillent dans la restauration ou la fabrication, tandis que les employés d'entreprise comprennent des groupes tels que les développeurs de logiciels ou les banquiers d'investissement.
En examinant ce tableau, on constate que les types de flexibilité jugés les plus importants diffèrent réellement selon les groupes de travailleurs.
Alors que les employés des entreprises placent l'autonomie et le choix de l'espace de travail au premier rang en termes d'importance, nous avons constaté que 80 % des employés recherchent réellement du temps pour le développement personnel et la possibilité de s'absenter pour des raisons personnelles.
Juste en passant, je pense qu'une critique que nous rencontrons souvent dans les discussions sur la flexibilité est que, vous savez, il est impossible dans certains cas pour certaines personnes qui pourraient être membres de ce groupe de quatre-vingts pour cent d'avoir une flexibilité dans l'espace de travail parce que, simplement en raison de la nature des emplois de quatre-vingt pour cent, vous devez être sur le site. C'est vrai ?
Si vous travaillez dans l'industrie manufacturière, par exemple, vous devrez probablement être sur place pour effectuer la majeure partie de votre travail. Il n'y a pas d'option de travail à domicile. Cependant, remarquez que si, entre guillemets, l'option "travailler où je veux" figure du côté des entreprises, elle n'apparaît pas du côté des quatre-vingts pour cent. Cela indique donc que les employés savent que différents types de flexibilité peuvent ou non être possibles en raison de la nature de leur travail.
Et cela peut être une bonne nouvelle pour les organisations. C'est vrai ? Parce que cela signifie que les organisations peuvent encore faire quelque chose pour aider les employés à atteindre la flexibilité, quel que soit leur rôle dans l'entreprise. Vous savez, il y a beaucoup d'options différentes. Je pense que cette citation tirée d'un article de la Harvard Business Review illustre bien ce point.
"Chaque emploi mérite une certaine flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource rare ou privilégiée. Une véritable flexibilité permet aux employeurs et aux employés de réaliser des gains mutuels en répondant à la fois aux besoins en matière de performance et de vie professionnelle.
DANIEL : Et vous savez, Cristen, j'aime beaucoup cette citation, parce qu'elle illustre le fait qu'une véritable flexibilité est bénéfique à la fois pour les employés et pour les employeurs. Vous savez, les employés qui sont satisfaits de la flexibilité de leur environnement de travail aident systématiquement leur entreprise à surpasser la concurrence.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, Daniel, je pense que la prochaine chose que nous devons faire est de décomposer plus en détail la manière dont les organisations peuvent parvenir à une flexibilité équitable.
DANIEL : Absolument. Avant de nous plonger dans le modèle, j'aimerais faire un petit récapitulatif.
Ainsi, comme Cristen l'a souligné, la flexibilité équitable ne se limite pas à l'équilibre de vie.
Il s'agit d'avoir un sens de la gouvernance de notre travail et de notre temps.
Il s'agit de pouvoir choisir la manière dont nous accomplissons notre travail, de disposer d'une certaine autonomie sur notre temps de travail et de pouvoir consacrer du temps en dehors du travail à des intérêts, des compétences et des relations.
Et une chose que nous avons également abordée, c'est que cette flexibilité doit être accessible à tous et ne pas être un avantage accordé à quelques privilégiés.
Comment les organisations parviennent-elles à une flexibilité équitable ?
Nos recherches ont permis d'identifier cinq facteurs qui y contribuent.
Le premier est donc le soutien des dirigeants, c'est-à-dire des dirigeants qui soutiennent et défendent leurs employés et qui font preuve d'empathie et de compréhension à l'égard de leurs besoins.
Vient ensuite le soutien organisationnel. Et comme le titre l'indique, c'est lorsque les organisations donnent aux dirigeants les moyens d'accorder de la flexibilité aux employés et de fournir des politiques et des outils systémiques.
Nous avons ensuite l'autonomisation des employés, qui se sentent habilités à prendre des décisions concernant leur travail et la manière dont ils accomplissent les tâches qui leur incombent.
Le quatrième est le choix du travail. Il s'agit de laisser aux salariés une certaine marge de manœuvre quant au travail qu'ils effectuent et à la manière dont ils l'effectuent.
Enfin, nous avons la gestion du temps. C'est ici que les employés ont l'autonomie de gérer leurs journées de travail.
Avec ce modèle de travail, nous aimerions passer un peu de temps à décortiquer chacun de ces éléments et à examiner de plus près chacun de ces cinq facteurs afin d'en avoir une meilleure compréhension, plus approfondie, et nous commencerons par le soutien au leadership.
Il n'est donc pas surprenant que lorsqu'il s'agit de créer un environnement de travail qui favorise la flexibilité pour tous, le soutien des dirigeants soit crucial.
Les dirigeants donnent vraiment le ton à leurs équipes, et ce sont eux qui assurent le lien quotidien entre les employés individuels et la culture de l'organisation.
Pour garantir à tous les employés la flexibilité dont ils ont besoin pour s'épanouir au travail, il faut d'abord que les dirigeants comprennent les besoins uniques de leurs employés.
J'aime beaucoup cette citation de Stephanie Nadi Olson. Je pense qu'elle résume bien cette idée et son importance. Elle a déclaré : "Chaque dirigeant doit aux personnes avec lesquelles il est amené à travailler de découvrir quel type de flexibilité est idéal pour son équipe et dans quelle mesure cette flexibilité est possible dans les limites de la performance de l'équipe".
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense qu'il est très utile qu'elle reconnaisse ici que la flexibilité pour l'employé doit également s'aligner sur les besoins de l'équipe et, par extension, de l'organisation dans son ensemble.
Vous savez, pour parvenir à ce climat de flexibilité équitable qui fonctionne vraiment pour tout le monde, les dirigeants doivent travailler avec leurs collaborateurs pour trouver l'équilibre de flexibilité qui fonctionne pour tout le monde.
DANIEL : Absolument. Et, vous savez, je pense qu'il est important de noter ici, et je sais que vous en avez déjà parlé, que lorsque nous parlons de flexibilité équitable ou de flexibilité en général, nous ne disons pas que, vous savez, cela se transforme en une sorte de liberté pour tous où chacun peut faire exactement ce qu'il veut, comme il le veut, quand il le veut.
Il s'agit en fait de trouver cet équilibre, et les dirigeants modernes font partie intégrante de cet équilibre, qui consiste à comprendre et à répondre aux besoins de leurs collaborateurs, mais aussi à définir les paramètres de ce qui est possible au sein des équipes et de l'organisation.
Je pense également qu'il est important de reconnaître que lorsque nous parlons de dirigeants compréhensifs et empathiques, de ces dirigeants à l'écoute, nous parlons en fait de dirigeants modernes.
Ainsi, pour ceux qui ne connaissent pas les recherches d'O.C. Tanner sur le leadership, le leadership moderne reflète une approche du leadership centrée sur les personnes, qui met l'accent sur le mentorat et l'autonomisation plutôt que sur les pratiques traditionnelles de contrôle et de microgestion.
En ce qui concerne les pratiques modernes de leadership qui permettent d'intégrer la flexibilité dans l'expérience des employés, nous avons trouvé quatre domaines fondamentaux qui se distinguent vraiment. Le premier est l'intégration de l'empathie pratique. Il s'agit d'une pratique d'attention dans laquelle les dirigeants cherchent activement à comprendre et à soutenir les besoins uniques de leurs collaborateurs. En fait, le RMC consacre un chapitre entier à l'empathie pratique. Je recommande vivement à chacun de le consulter dès qu'il en a l'occasion.
Cela nous amène à notre deuxième pratique, qui consiste à défendre les intérêts de vos employés.
C'est une chose d'écouter ses collaborateurs et de comprendre leurs besoins, mais c'en est une autre de répondre à ces besoins d'une manière significative qui soutienne réellement leur croissance et leur développement.
Ensuite, il s'agit de donner de l'autonomie et de la voix. Il s'agit de faire participer activement les employés à la conversation sur la façon dont ils peuvent aborder leur travail d'une manière qui leur convient vraiment tout en répondant aux besoins de l'équipe dans l'organisation.
Enfin, les dirigeants modernes contribuent à créer des liens pour leurs collaborateurs, tant vers les ressources dont ils ont besoin que vers les possibilités de croissance et d'épanouissement sur le lieu de travail et en dehors.
Nos recherches montrent que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme des leaders modernes, il y a quatre fois plus de chances qu'ils considèrent également qu'ils bénéficient d'un haut degré de flexibilité dans leur travail. Les pratiques modernes en matière de leadership font donc partie intégrante de la mise en place d'une flexibilité équitable.
De même, lorsque les employés perçoivent leur flexibilité dans le travail et le soutien de leurs dirigeants, leur satisfaction globale s'en ressent.
Voici donc quelques exemples de perceptions positives des employés en ce qui concerne la flexibilité et le soutien des dirigeants, ainsi que les chances accrues de satisfaction au travail.
Ainsi, si l'on considère le premier point, lorsque les employés estiment que leur chef les soutient lorsqu'ils ont besoin d'être flexibles dans leur travail, les chances de satisfaction au travail sont presque quatre fois plus élevées.
De même, lorsqu'ils sentent que leur chef leur fait confiance pour accomplir leur travail de la manière qui leur convient le mieux, l'augmentation est trois fois plus importante. Tous ces effets positifs et puissants se manifestent donc lorsque les employés perçoivent qu'ils disposent de la flexibilité dont ils ont besoin ainsi que du soutien de leur chef.
CRISTEN : Oui. Ce sont des chiffres très prometteurs, Daniel. Et j'apprécie le fait que nous observions ce type de réaction aux pratiques de soins, de confiance et de soutien des dirigeants. Avez-vous un exemple de ce à quoi ressemblent ces pratiques dans le monde réel ?
DANIEL : En fait, c'est le cas. PCL Construction en est un bon exemple.
L'entreprise a toujours eu pour priorité de veiller à ce que ses employés, comme elle aime à le dire, travaillent pour vivre et non pas vivent pour travailler. Et de par la nature même de leur travail, les ouvriers du bâtiment doivent être sur place, comme Cristen le décrivait avec les 80 % de main-d'œuvre.
Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de flexibilité en ce qui concerne les jours travaillés ou les heures de début et de fin de travail.
Comme l'a déclaré Darren Brown, président et directeur de l'exploitation, "la famille est au cœur de la culture de mon entreprise, tout en tenant compte du fait que cette notion peut varier d'une personne à l'autre. J'ai souvent partagé ma conviction que nous travaillons dur pour soutenir notre famille et nos passions. Si nous ne prenons pas le temps de nous y consacrer, à quoi servons-nous vraiment ? C'est une excellente philosophie.
En pratique, cela signifie que PCL a mis en place un système qui propose des horaires de travail tournants le week-end et permet aux travailleurs d'aménager leur emploi du temps pour participer à des activités familiales importantes.
PCL affirme que sa capacité à offrir de la flexibilité aux travailleurs repose sur la confiance. La confiance dans le fait que les dirigeants s'efforcent d'offrir de la flexibilité lorsque les employés en ont besoin et la confiance dans la capacité des employés à concilier leurs besoins personnels et leurs responsabilités professionnelles.
J'aime beaucoup cet exemple pour plusieurs raisons. Premièrement, je pense que c'est un excellent exemple de la manière dont la flexibilité peut être intégrée dans un environnement de travail, en particulier lorsque vous travaillez avec une main-d'œuvre de 80 % qui n'est pas traditionnellement considérée comme ayant ce type de flexibilité, vous savez, dans le travail qu'elle fait.
Mais je pense aussi que cela met en évidence la façon dont les dirigeants peuvent travailler avec leurs employés pour créer une approche de la flexibilité qui fonctionne pour tout le monde, et pas seulement pour quelques-uns. Il serait très facile de voir comment, disons, PCL, peut-être son contremaître ou son équipe de direction, pourrait bénéficier de ce type de flexibilité. Mais le fait que, d'une manière ou d'une autre, cette flexibilité soit équitable pour l'ensemble du personnel est vraiment impressionnant.
En outre, cet exemple nous permet d'aborder notre deuxième facteur, à savoir le soutien organisationnel.
Ainsi, comme nous l'avons vu dans l'exemple du PCL, la flexibilité équitable nécessite non seulement le soutien des dirigeants modernes, mais aussi celui des politiques et des pratiques mises en place au niveau de l'organisation.
Par exemple, notre recherche a montré que lorsque les organisations mettent en place des programmes qui favorisent le développement des compétences, l'autonomie et la flexibilité des tâches, les chances d'obtenir, dans ce cas, un engagement élevé de la part des employés augmentent de manière significative.
Ainsi, si l'on considère ces trois éléments, lorsqu'un employé a le sentiment que son organisation soutient l'acquisition de nouvelles compétences au travail, les chances d'un engagement élevé augmentent de six cents pour cent, ce qui est énorme.
Lorsqu'ils ont le sentiment de disposer d'une grande autonomie dans la manière dont ils accomplissent leur travail, l'augmentation est de 430 %. Et lorsqu'ils ont la possibilité de choisir ce sur quoi ils travaillent chaque jour, les chances d'un engagement élevé augmentent de trois cent quarante pour cent.
En outre, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité offert par leur entreprise, nous constatons une augmentation de près de 400 % des chances qu'un employé veuille rester dans son entreprise une année de plus et une augmentation de 568 % des chances qu'un employé promeuve son entreprise comme un endroit où il fait bon travailler.
Je sais que nous avons déjà abordé ce sujet au début, mais les chiffres concernant les employés, leur désir de rester, sont énormes et un excellent moyen de les retenir et de créer un environnement dans lequel ils voudront rester, grandir et s'épanouir est de leur offrir une flexibilité équitable dans leur travail.
Bien entendu, si nous aimons les données, nous aimons aussi les récits de pratiques et d'actions, ce qui m'amène à prendre l'exemple d'Unilever.
Bien qu'étant une grande entreprise bien établie, Unilever a toujours été très avant-gardiste en ce qui concerne ses programmes de travail. En fait, bien avant que COVID ne bouleverse les modèles de travail traditionnels.
Cette marque de biens de consommation permet depuis longtemps à ses employés de travailler de n'importe où, ce qui fait d'elle une adepte précoce de l'espace de travail flexible.
Pour commencer, Unilever ne demande même pas à ses employés de travailler de neuf à cinq heures par jour. Au contraire, les employés ont la liberté d'effectuer leur travail à l'heure qui leur convient. Qu'ils veuillent travailler à domicile, dans un espace de bureau flexible ou même dans un autre pays, Unilever les soutient avec des programmes de travail adaptables.
En outre, tous les employés ont accès à la technologie dont ils ont besoin pour maintenir des normes de travail élevées.
Enfin, en plus de ces dispositions, le personnel peut également participer au partage du travail, à la réduction des heures de travail et à d'autres arrangements de travail flexibles pour l'aider à s'épanouir professionnellement et personnellement.
Je tiens à préciser que cela semble incroyable et que toutes les entreprises ne peuvent pas faire les mêmes aménagements qu'Unilever. Mais ce qu'il faut retenir, c'est que la flexibilité équitable, quelle qu'elle soit dans votre entreprise, doit venir de la direction et se refléter dans des politiques qui répondent aux besoins de tous les employés.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, j'aime toujours les exemples concrets de la façon dont les pratiques organisationnelles reflètent les points de nos modèles, parce qu'ils donnent vraiment vie à la façon dont ces résultats se présentent dans le monde réel.
DANIEL : Absolument. Et nous avons la chance d'en avoir encore quelques-uns.
CRISTEN : Exactement. En fait, je pense que nous avons un exemple pour chaque branche du modèle. Il nous reste donc encore beaucoup à faire avant de terminer la journée.
DANIEL : C'est le cas.
CRISTEN : Oui. Ensuite, je voudrais parler de la composante "responsabilisation des employés" de notre modèle, que nous pouvons définir comme le fait que les employés se sentent responsabilisés ou qu'ils ont le sentiment de pouvoir prendre des décisions concernant leur travail.
Voici une citation tirée de l'un de nos groupes de discussion qui illustre un exemple de manque d'autonomisation des employés et l'impact de l'absence d'autonomisation. Là encore, il s'agit d'un participant à l'un de nos groupes de discussion, l'un des groupes de discussion que nous avons menés dans le cadre de la recherche GCR.
Cette personne a donc déclaré : " Le manque de flexibilité a été très frustrant pour nous. Le manque de confiance en ce qui concerne les pauses et les choses de ce genre donnait l'impression que l'on ne nous faisait pas confiance".
Il va donc sans doute sans dire que cet employé ne se sentait pas vraiment responsabilisé dans son travail. Son environnement de travail a vraiment favorisé un manque de confiance, ce qui est le contraire de ce que nous voulons voir.
En voici quelques raisons. Ainsi, lorsque l'autonomisation des employés est, contrairement à ce que nous avons vu dans cette citation, soutenue, nous constatons des améliorations dans les plans d'attrition, les chances d'être un promoteur, et un travail de qualité.
Vous savez, par exemple, que lorsque les employés ont leur mot à dire sur leurs propres objectifs de travail, ce qui est l'une des formes que peut prendre la responsabilisation, ils ont deux fois plus de chances de rester deux ans dans l'entreprise. Ils ont trois fois plus de chances de promouvoir l'entreprise et cinq fois plus de chances de faire du bon travail. En outre, les employés ont quatre fois et cinq fois plus de chances de ressentir un sentiment d'appartenance et d'inclusion.
Comme vous pouvez le constater à la lecture de ces chiffres, l'autonomisation des employés est bénéfique à la fois pour les employés et pour les organisations.
Dropbox est un exemple d'organisation qui a encouragé l'autonomisation des employés par le passé.
Dès les premiers jours de fonctionnement, les cofondateurs de Dropbox ont essayé de construire une culture autour de la philosophie "vous êtes intelligent, débrouillez-vous".
John Ying, l'un des premiers employés de Dropbox, a donc partagé un exemple de cette approche en action.
Un jour, le cofondateur Arash Ferdowsi a dit à Ying qu'il ne voulait pas que la page d'erreur 404 de Dropbox soit aussi ennuyeuse.
Il a dit, je cite, "Je me souviens que tu aimes dessiner."
Il s'est donc rendu à la pharmacie en bas de chez lui, a acheté une boîte de crayons de couleur pour Ying, qui a ensuite dessiné une illustration unique pour rendre la page 404 plus intéressante.
La page d'erreur 404 est donc tout sauf ennuyeuse.
La version créée par Ying ressemble à ce qu'aurait pu créer, par exemple, l'artiste MC Escher.
Et Ferdowsi ne s'est pas arrêté là avec les projets spéciaux pour ce nouvel employé.
Je cite : "Si vous savez dessiner, vous pouvez faire de la conception de sites web", a-t-il déclaré. Il a donc obtenu une copie de Photoshop pour Ying, qui a alors commencé à réaliser les premiers travaux de conception de Dropbox. Ainsi, dès le début, Dropbox a pris à cœur le principe selon lequel, je cite, "vous êtes intelligent. Débrouille-toi".
Dès le début, les cofondateurs ont identifié les compétences de leurs collaborateurs et les ont laissées faire. Ils ont fait confiance à leurs talents en leur confiant des tâches importantes. Cette approche donne donc aux employés un sentiment d'autonomie et a un impact positif sur leur expérience au travail, comme vous l'aurez deviné.
DANIEL : J'adore cet exemple. C'est une belle histoire. Mais je serais un peu intimidé si notre patron arrivait avec une boîte de crayons de couleur.
Mais je pense que cela montre vraiment qu'il existe de nombreuses possibilités de rendre la flexibilité équitable dans son ensemble.
Je veux dire par là qu'il y a vraiment beaucoup de façons de responsabiliser les employés dans l'ensemble.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Et vous savez, je pense que je serais curieuse. Je serais intriguée si notre chef se présentait avec une boîte de crayons de couleur pour nous. Je ne vais pas mentir.
DANIEL : Il est probablement en train de regarder ça, et nous trouverons donc une boîte de crayons de couleur sur nos bureaux ici plus tard dans la journée, j'en suis sûr.
CRISTEN : Oui. Nous verrons ce que nous pouvons faire avec les crayons de couleur. Ce serait intéressant. Mais, oui.
À partir de là, une autre possibilité de rendre la flexibilité équitable est d'étendre le choix du travail aux employés. Dans notre modèle, nous définissons le choix du travail comme le fait pour les salariés d'avoir une certaine latitude quant au travail qu'ils effectuent et à la manière dont ils l'effectuent.
Ainsi, lorsque les employés ont la possibilité de travailler sur des projets qu'ils trouvent intéressants, nous constatons qu'ils ont deux fois plus de chances d'éprouver un sentiment de bien-être accru, deux fois plus de chances de faire confiance à leurs dirigeants et cinq fois plus de chances d'accomplir un travail de qualité.
Une autre façon de considérer le choix est de savoir si les dirigeants veillent à ce que les employés disposent d'une certaine flexibilité dans la manière dont ils accomplissent leur travail. Lorsque c'est le cas, nous constatons une augmentation impressionnante de 240 % des chances que les employés soient des promoteurs de l'organisation et une réduction de 72 % de l'épuisement professionnel, ce qui est vraiment une réduction impressionnante.
Pour aller dans le sens de ce que nous avons fait jusqu'à présent, nous avons un exemple de ce à quoi cela ressemble en action. Un exemple de choix de travail nous vient de Dow.
Ainsi, Dow, l'entreprise spécialisée dans la science des matériaux, sait que l'endroit où le travail est effectué est secondaire par rapport à la manière dont le travail est effectué, et elle accorde beaucoup d'autonomie à ses employés.
Ainsi, grâce au programme "design your day", les employés peuvent cocréer leur horaire de travail idéal avec les responsables en fonction de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs préférences personnelles.
Dow aligne ces programmes sur ses efforts en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I) afin de s'assurer que les employés se sentent valorisés, non seulement pour leur travail, mais aussi pour ce qu'ils sont. Il s'agit notamment d'offrir une plus grande flexibilité aux employés à tous les stades de la vie et dans toutes les circonstances, y compris à ceux qui élèvent des enfants en bas âge.
Alexander Dahl, directeur des affaires publiques et du développement durable à Dubaï, déclare, entre autres, que "l'attention que nous portons à l'échelle mondiale à l'apport de votre pleine personnalité au travail et à la conception de votre journée n'est pas simplement un programme d'entreprise à cocher dans les cases. Il s'agit d'un véritable effort pour nous faciliter la vie".
DANIEL : Encore un excellent exemple, Cristen. C'est aussi une très bonne transition vers le dernier élément de notre modèle, à savoir la gestion du temps.
CRISTEN : Exactement. Enfin, la dernière composante de notre modèle de flexibilité équitable est la gestion du temps. Nous définissons la gestion du temps comme la condition nécessaire pour que les employés aient l'autonomie de gérer leurs journées de travail.
L'un des aspects de la gestion du temps est donc l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Lorsque les employés sont encouragés par leur employeur à trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, cela augmente le sentiment de confiance, le sentiment d'appartenance et les chances de faire du bon travail, comme vous pouvez le voir ici. Les chances d'obtenir un sentiment de confiance sont multipliées par deux.
Nous constatons qu'ils ont quatre fois plus de chances de ressentir ce sentiment d'appartenance et cinq fois plus de chances d'accomplir un travail remarquable pour leur organisation.
Et lorsque les employés doivent modifier leurs horaires de travail, il est très important de les soutenir dans cette démarche. N'oubliez pas, en particulier pour les 80 % de travailleurs dont nous avons parlé plus tôt et sur lesquels vous pouvez en savoir plus dans le rapport de cette année. Ce groupe fait l'objet d'un chapitre entier si cela vous intéresse.
La possibilité de s'absenter pour des raisons personnelles est l'une des formes de flexibilité les plus recherchées.
Ainsi, lorsque les employés sont soutenus en cas de changement d'horaire, nous constatons qu'ils ont deux fois plus de chances de rester au moins trois ans de plus, ce qui est assez impressionnant. C'est assez impressionnant. Ce n'est pas seulement qu'ils vont rester un an de plus. Ils prévoient un engagement à plus long terme.
Nous constatons également que ces employés ont quatre fois plus de chances de ressentir un sentiment d'appartenance et d'être satisfaits de la culture de leur organisation.
DANIEL : Vous savez, une chose qui ressort vraiment ici et que j'adore, c'est que, vous savez, ces exemples montrent vraiment que ce n'est pas seulement le fait de permettre le travail à distance qui fait la différence, même si cela peut certainement avoir un impact pour certains employés. Mais la gestion du temps, c'est aussi permettre aux employés d'accéder à l'équilibre et à la compréhension de leurs dirigeants et de leur organisation en ce qui concerne leurs horaires de travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et pour couvrir notre dernier élément du modèle, je voudrais partager un autre exemple d'une organisation qui soutient les employés en leur permettant de gérer leur temps.
Le groupe Neiman Marcus, détaillant de luxe, intègre donc la flexibilité du lieu de travail dans sa culture par le biais de sa philosophie, le "NMG way of working" (mode de travail NMG). Grâce à une technologie robuste, les associés peuvent travailler et servir les clients depuis leur domicile, dans les magasins et dans les centres de distribution.
L'entreprise permet à ses associés de gérer leur temps et de choisir leurs horaires et leurs lieux de travail.
Eric Severson, vice-président exécutif et directeur des ressources humaines et de l'appartenance, déclare : "Notre philosophie de travail permet à nos collaborateurs de travailler à tout moment, de n'importe quelle manière et n'importe où afin d'obtenir les meilleurs résultats".
L'intégration de la flexibilité sur le lieu de travail a donc permis à NMG d'améliorer ses performances commerciales, d'accroître la productivité et la satisfaction de ses collaborateurs et de réduire de 20 % le taux de rotation des effectifs sur un marché des talents difficile. Cet exemple illustre donc une stratégie visant à aider les employés à acquérir une certaine autonomie en ce qui concerne leurs horaires de travail. Toutefois, comme nous l'avons déjà vu, la gestion du temps peut prendre de nombreuses formes.
On pourrait même dire que le concept de gestion du temps lui-même est flexible.
En effet.
DANIEL : Merci, Cristen. Maintenant que nous avons couvert toutes les caractéristiques de notre modèle, je pense qu'il serait bon de prendre un peu de temps pour passer en revue quelques stratégies de réussite.
Comme toujours, nous avons abordé un grand nombre de sujets aujourd'hui. Nous allons donc décomposer notre modèle en stratégies pratiques qui vous permettront d'atteindre une flexibilité équitable au sein de votre organisation.
Commençons donc par le soutien au leadership. Voici donc quelques stratégies clés. La première consiste à adopter des pratiques de leadership modernes. Il s'agit d'un modèle de leadership qui met l'accent sur l'écoute des besoins des employés, la compréhension de leurs besoins, la défense de leurs intérêts et leur autonomisation, comme vous le voyez ici.
Il est donc essentiel de connaître les besoins uniques de vos employés, puis de passer à l'étape suivante et de travailler avec eux pour trouver un niveau de flexibilité qui convienne à tout le monde. Je pense qu'il a été utile, dans les exemples que nous avons examinés aujourd'hui, d'essayer de présenter des études de cas réels et des expériences d'une variété d'organisations différentes et de différents niveaux d'employés.
Qu'il s'agisse de designers ou d'ouvriers du bâtiment, les dirigeants peuvent toujours trouver différentes approches pour créer cette flexibilité pour leurs employés. Mais pour cela, il faut d'abord les écouter, les comprendre et connaître leurs besoins.
Vient ensuite le soutien organisationnel.
À cet égard, les organisations doivent veiller à ce que la flexibilité au travail soit disponible et équitable pour tous les employés.
Il faut que cette stratégie vienne d'en haut et qu'elle soit intégrée dans les politiques, les pratiques et les programmes mis en place par l'entreprise. À ce stade, les organisations doivent donner à leurs dirigeants les moyens d'offrir aux salariés une certaine flexibilité dans leur travail.
Troisièmement, la responsabilisation des employés. Il s'agit donc ici d'être en mesure d'élaborer des objectifs de travail avec les employés et non pour les employés. Cela renvoie au soutien des dirigeants et aux pratiques modernes en la matière.
C'est en travaillant avec eux, et non en leur imposant simplement ces objectifs, que vous parviendrez à créer des objectifs concrets qui auront un impact et des résultats significatifs et qui offriront la flexibilité souhaitée par les salariés.
En outre, il convient d'adopter une approche collaborative, dans la mesure du possible. Encore une fois, n'oubliez pas ces principes modernes de leadership.
Vient ensuite le choix du travail.
Offrez à vos employés la possibilité de travailler sur des projets spéciaux. Donnez-leur un paquet de crayons de couleur.
En particulier, dans l'économie actuelle, l'une des choses que nous avons remarquées est qu'un grand nombre d'organisations, dans le cadre de nos recherches, appréhendent les changements de la conjoncture économique.
Beaucoup d'entreprises se serrent la ceinture, pour ainsi dire. La mobilité et le mouvement au sein d'une organisation peuvent donc parfois s'arrêter ou ralentir lorsque les entreprises sont confrontées à des changements au sein de leur industrie ou de leur marché.
Mais l'une des façons d'aider les employés à se sentir valorisés et à avoir des opportunités est de leur donner la possibilité de travailler sur des projets spéciaux. La forme que prendront ces projets variera d'une entreprise à l'autre, mais il s'agit sans aucun doute d'une stratégie utile pour maintenir l'engagement des salariés et leur donner l'impression qu'ils disposent d'une certaine flexibilité dans leur choix de travail.
Et donnez aux employés la possibilité de choisir la manière dont ils effectuent leur travail.
Souvent, ce sont les employés qui ont cette connaissance, les personnes qui font le travail qui ont les meilleures idées sur la meilleure façon d'effectuer ce travail et de le mener à bien.
Et enfin, la gestion du temps.
Il est donc important d'aider les employés à s'absenter du travail lorsqu'ils en ont besoin et de leur laisser le choix de la manière dont ils passent leur temps au travail.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense que ce sont toutes de très bonnes stratégies, et j'ai l'impression que juste, vous savez, une chose que je pourrais ajouter à cela, c'est que je pense toujours à ce, vous savez, ce tableau que nous avons montré à tout le monde au début, qui compare en quelque sorte les travailleurs à 80 % avec les travailleurs d'entreprise.
Dans nos recherches, nous comparons ces deux groupes. Ce qui est intéressant, je pense, c'est que lorsque nous pensons à la flexibilité, non seulement il n'y a pas de taille unique, mais le type de flexibilité que les gens recherchent est vraiment différent. C'est vrai ?
Ainsi, dans notre recherche, nous examinons ces groupes de travailleurs dans leur ensemble. C'est vrai ? Nous avons ces grands groupes, vous savez, juste une comparaison par rapport à l'autre. Mais si, vous savez, vous tous qui écoutez, vous pouvez penser à vos propres organisations et à la façon dont, vous savez, les rôles de travail et les emplois sont mis en place et quels types de flexibilité peuvent ou non être disponibles pour les différents employés.
Je pense qu'il est important de souligner que les possibilités sont très étendues. C'est vrai ? Et je pense qu'elles sont plus étendues que nous ne le pensons au départ. Et une fois que nous commençons à nous pencher sur la question, vous savez, d'accord. Quel est le rôle de cet employé, et comment pouvons-nous travailler avec lui pour lui donner une certaine flexibilité qui ne ressemble peut-être pas, entre guillemets, à la flexibilité du modèle traditionnel. Peut-être qu'il ne peut pas travailler à distance, mais il y a peut-être autre chose que nous pouvons faire pour lui donner accès à une flexibilité qu'il n'a peut-être pas encore.
DANIEL : Oui, je suis tout à fait d'accord, et je suis heureux que vous en parliez parce que, vous savez, je pense que, comme vous l'avez évoqué, l'un des facteurs critiques au cœur de tout cela, c'est d'avoir une organisation, et en particulier des dirigeants, qui s'intéressent activement au bien-être de leur personnel.
Car, comme vous l'avez souligné, la flexibilité ne sera pas la même pour tout le monde.
Et cela pourrait, vous savez, nous avons mis en évidence, vous savez, une sorte de quatre-vingt pour cent contre plus de vos travailleurs du savoir.
Mais ces différences vont se manifester à travers une variété de démographies différentes. Je veux dire que nous pourrions faire un autre webinaire sur la décomposition de tous ces, vous savez, ce à quoi cela pourrait ressembler pour, vous savez, tous les autres types de démographie dans votre organisation.
Mais la façon de répondre à ces besoins est généralement de s'asseoir et de se connecter avec les gens. C'est ainsi que vous comprendrez leur rôle, le travail qu'ils font, comment ils le font et quels sont leurs besoins, non seulement sur le lieu de travail, mais aussi en dehors du travail.
L'une des choses qui est ressortie de la plupart des groupes de discussion, et je sais, Cristen, que vous pourriez probablement en parler aussi, ce sont d'innombrables histoires d'employés qui, à la fois bonnes et mauvaises, avaient l'impression que s'ils avaient besoin de s'absenter du travail pour s'occuper d'un membre de leur famille malade ou pour régler des problèmes de garde d'enfants, cela avait un impact énorme sur leur lien avec leur organisation, selon que leurs dirigeants comprenaient ces besoins et leur fournissaient la flexibilité nécessaire pour s'en occuper. Donc, oui, absolument. Les possibilités de flexibilité sont nombreuses, et cela commence par le fait que les dirigeants s'assoient vraiment et écoutent leurs employés pour comprendre ce dont ils ont besoin.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Et la seule chose que j'ajouterais à cela, c'est, vous savez, si vous occupez un poste de dirigeant, de vous assurer que vous avez également donné les moyens aux dirigeants qui vous rendent compte d'être en mesure d'étendre la flexibilité à leurs collaborateurs. C'est vrai ?
Comme d'habitude, nous avons couvert beaucoup de choses en peu de temps. Mais pensez-vous que nous puissions tout résumer en, disons, deux points à retenir ?
DANIEL : Tu sais que je peux. Je sais que je peux le faire.
Je pense donc que ces thèmes ne devraient pas nous surprendre à ce stade du webinaire. Mais avant tout, la flexibilité du travail doit être disponible et équitable pour tous les employés.
Et vous savez, il n'y a pas deux organisations qui se ressemblent. Il n'y a donc pas deux approches identiques pour parvenir à une flexibilité équitable. Mais ce qui est essentiel, c'est que la flexibilité soit considérée comme quelque chose dont tous les employés ont besoin.
La forme que prendront ces mesures variera, mais il est essentiel que les organisations mettent l'accent sur l'aspect équitable de la flexibilité.
Et puis, bien sûr, comme nos données l'ont montré de différentes manières, le fait d'offrir aux employés une certaine flexibilité quant au moment, à l'endroit et à la manière dont ils travaillent les aidera réellement à se sentir engagés, à se sentir liés à leur organisation et à vouloir rester.
CRISTEN : Oui. Tout à fait. Et il y a une chose que je peux ajouter à cela, Daniel, c'est que je pense que, vous savez, une grande partie des premières conversations sur la flexibilité, je pense typiquement, et je pense aux conversations qui ont eu lieu dans les mois et les années qui ont suivi la pandémie. Vous savez, beaucoup de ces conversations portaient sur une approche basée sur la peur, dans le sens où, vous savez, oh, vous savez, les employés en demandent-ils trop ?
Serons-nous en mesure de leur donner ce qu'ils demandent ? Ce genre de question, telle qu'elle est formulée dans certaines publications et autres documents que j'ai vus, est très axée sur le fait que les employés en tireront profit, mais peut-être pas les organisations. Cependant, nos recherches ont montré que lorsque les employés ont accès à cette flexibilité, l'organisation en bénéficie réellement, et ce de manière très importante. C'est vrai ?
Vous savez, cela profite aux employés et aux organisations dans leur ensemble. Il ne s'agit donc pas d'une relation unilatérale. C'est quelque chose que, vous savez, lorsque vous étendez cela aux employés, c'est quelque chose que l'organisation obtient, récolte les avantages de ces pratiques.
DANIEL : Oui. Chaque année, lorsque nous menons nos recherches pour le Global Culture Report, nous organisons de nombreux groupes de discussion dans un certain nombre de villes à travers le pays. L'une des choses qui ressort continuellement du point de vue des employés, c'est qu'ils ont une vision très réaliste de ce qu'est la flexibilité.
Je pense que, Cristen, pour répondre à votre question, dans certaines de ces premières publications et choses qui ont été publiées, il y avait non seulement une crainte, de la part des dirigeants et au niveau de l'organisation, que ce soit une sorte de chose unilatérale qui profite aux employés, mais aussi un peu de scepticisme sur le fait que, vous savez, les employés ne vont pas essayer de, ils vont vouloir tout.
Ils ne veulent pas travailler. Ils veulent rester chez eux, en pyjama, et toucher leur salaire. Et la réalité que nous avons entendue maintes et maintes fois, c'est que la plupart des employés aiment leur travail. Ils aiment ce qu'ils font.
Ils sont attachés à leur organisation, mais ils veulent avoir le sentiment d'entretenir une relation respectueuse avec elle. Et ils reconnaissent qu'il y a beaucoup de façons différentes d'aborder le travail que nous faisons, et qu'une grande partie de ce travail est en fait motivée par la question de savoir comment nous pouvons améliorer notre travail.
C'était donc fascinant et très encourageant de voir que l'extension de la flexibilité et la collaboration avec les employés pour créer cette dynamique, non seulement vont rapporter des bénéfices à l'organisation, mais c'est en fait une chose très, très positive et saine qui, vous savez, reflète vraiment le meilleur de ce que vos employés recherchent et de ce qui les intéresse.
CRISTEN : C'est vrai. C'est vrai. Et cela confirme les statistiques sur le travail que nous avons présentées tout au long de l'exposé. C'est vrai ? Lorsque les employés ont accès à la flexibilité, l'excellent travail qu'ils accomplissent pour leur entreprise est multiplié par plusieurs.
Ceci étant dit, nous avons un peu de temps pour les questions. Si quelqu'un a des questions à nous poser sur la recherche ou sur l'un des sujets que nous avons abordés, nous pourrons les approfondir.
DANIEL : Je sais, Whitney est la modératrice de cette discussion. Y a-t-il quelque chose qui ressort des questions pour nous aujourd'hui ?
MODERATEUR : Oui. Nous en avons un de Consuelo, qui dit : " Je vois très clairement l'effet de la flexibilité sur le talent, le bien-être et la satisfaction, mais j'aimerais savoir quelle est la relation entre la flexibilité et la productivité et la satisfaction du client ou les résultats.
DANIEL : C'est une excellente question.
En règle générale, la productivité est mesurée de différentes manières dans les entreprises.
Il s'agit d'un facteur qui est en fait construit à partir d'un certain nombre d'éléments différents qui concernent des aspects de la productivité, mais qui nous donne en fait une image beaucoup plus solide de la motivation des employés, de leur désir de, vous savez, leur engagement au travail et dans les projets.
Je dirais donc que ce que nous avons tendance à regarder, parce que je pense que cela donne une image plus holistique et plus robuste, c'est ce que nous appelons l'excellent travail. Et si vous jetez un coup d'œil à l'un de nos rapports sur la culture mondiale, vous découvrirez cette notion et obtiendrez un peu plus d'informations. Mais je dirais qu'à un niveau fondamental, lorsque vous créez une culture qui embrasse une flexibilité équitable, vous verrez une augmentation de la productivité.
En règle générale, nous nous intéressons à la satisfaction des clients, et c'est un aspect sur lequel nous pouvons travailler avec nos clients. En plus de ce que nous faisons en termes de recherche pour les rapports, nous travaillons également avec nos clients pour mesurer différentes sortes de résultats.
Et c'est certainement quelque chose que nous avons étudié dans le passé en termes de satisfaction des clients, mais pas quelque chose que nous avons étudié spécifiquement dans ce rapport, en partie parce que l'accent du Global Culture Report est vraiment mis sur les aspects de la culture du lieu de travail, en particulier du point de vue de l'employé. Ce n'est donc pas quelque chose qui est mis en évidence dans ce rapport, mais je dirais certainement que, vous savez, intuitivement, cela aura un impact positif, et c'est certainement une mesure que nous étudions, vous savez, au cas par cas pour, vous savez, pour les clients.
Avez-vous quelque chose à ajouter à cela, Cristen ?
CRISTEN : Oui. Daniel, je pense aussi à nos données qualitatives issues du rapport sur la culture de cette année, le 2024, et du rapport sur lequel nous travaillons pour l'année prochaine, le 2025. Et je pense que cela nous ramène à ce que vous avez dit sur le fait que les employés sont essentiellement, vous savez, nous sommes tous en quelque sorte en relation avec nos organisations, n'est-ce pas, l'organisation dans laquelle nous travaillons. Et nous espérons que cette relation fonctionne. C'est vrai ?
Et, vous savez, certaines des citations qui me viennent à l'esprit dans le cadre de notre étude qualitative et qui parlent de cela sont les suivantes : vous savez, nous avons entendu à maintes reprises que lorsque les employés se sentent respectés, lorsqu'ils se sentent valorisés, lorsqu'ils se sentent traités comme des adultes et non comme des enfants, ils respectent l'organisation en retour. Ils veulent donner le meilleur d'eux-mêmes, c'est-à-dire faire de leur mieux, faire le meilleur travail possible. Ils veulent travailler pour une organisation qui les respecte, qui respecte leur temps, et l'une des façons dont cela peut se manifester est la flexibilité.
Vous savez, si l'organisation travaille, ou si la direction travaille avec les employés pour leur donner accès à la flexibilité qu'ils souhaitent et dont ils ont besoin dans de nombreux cas, alors les employés se sentent un peu plus, en quelque sorte, ils se sentent plus respectés, alors je veux aussi les respecter en donnant le meilleur de moi-même dans le travail que je fais. C'est vrai ? C'est ce que nous avons constaté dans nos données quantitatives, mais nous avons entendu beaucoup d'histoires à ce sujet dans nos données qualitatives. En revanche, si les employés ont l'impression de ne pas être respectés, ils sont beaucoup plus susceptibles de dire : "Je vais au travail et je fais ce que j'ai à faire, mais je ne me surpasse pas.
C'est vrai ? Et pour revenir à ce que disait Daniel à propos de notre indicateur de qualité du travail, c'est ainsi que nous le mesurons quantitativement. Vous savez, si les employés ont l'impression de faire partie d'une culture qui, vous savez, leur donne un sentiment d'appartenance, ils ont l'impression de s'épanouir, ils ont l'impression de faire partie d'une organisation qui les respecte, alors ils sont beaucoup plus susceptibles de s'apporter eux-mêmes, d'apporter une version d'eux-mêmes au travail qui produit un excellent travail par opposition au travail qu'ils considèrent comme une sorte d'échange transactionnel où, d'accord, je vais vous donner, vous savez, je vais vous donner ce que je peux, mais je vais vous donner ce que je peux, mais je vais vous donner ce que je veux. Je vais vous donner, vous savez, je vais vous donner ce que je peux, mais je ne suis pas, je ne ressens pas nécessairement le besoin de, vous savez, donner le meilleur de moi-même, si cela a un sens.
Pour reprendre les propos de Daniel, nous mesurons la productivité, pour ainsi dire, un peu différemment. Mais, en fin de compte, l'indicateur de l'excellence du travail que nous mesurons prend également en compte des éléments tels que l'innovation.
C'est vrai ? Et, vous savez, un autre exemple est, vous savez, ce travailleur, s'il a un problème, essaie-t-il de chercher des solutions créatives à ce problème ? Sort-il de sa zone de confort pour trouver une solution à ce problème ? Si les employés sont motivés pour faire du bon travail, ils font ce genre de choses. Et s'ils ne le sont pas, alors, vous savez, ils ne participent pas au travail. Le produit final n'est pas aussi bon, pour ainsi dire, qu'il pourrait l'être. C'est ainsi que nous voyons les choses, si cela peut vous être utile.
Oui, c'est vrai.
Oui. Je pense que nous avons le temps de poser encore une petite question, s'il y en a d'autres.
MODERATEUR : Oui. Nous avons beaucoup de questions à poser, mais celle-ci est la suivante : que pensez-vous de l'idée d'approcher la suite C pour qu'elle adhère à la flexibilité équitable ? Est-ce que vous envisageriez cette discussion différemment que d'approcher quatre-vingt pour cent des gestionnaires pour obtenir leur adhésion ?
DANIEL : Mes premières pensées, je veux dire, la façon la plus simple est, vous savez, au niveau de la suite, eh bien, il y a une variété de façons, je devrais dire. D'abord et avant tout, vous savez, nous avons fait des recherches approfondies, à la fois qualitatives et quantitatives. Nous disposons de données. Les conclusions du Global Culture Report démontrent vraiment que, si vous voulez que vos employés s'épanouissent, qu'ils fassent leur meilleur travail, qu'ils soient, vous savez, et c'est un point important, particulièrement dans le climat actuel.
Nous avons partagé un certain nombre de données ici aujourd'hui. Le Global Culture Report en contient d'autres qui soulignent que les chances que les employés veuillent rester au sein d'une organisation augmentent de façon spectaculaire.
Il s'agit là de mesures puissantes qui permettent de dire : " D'accord, c'est plus qu'une idée chaleureuse et agréable. Il ne s'agit pas seulement d'une idée chaleureuse et agréable, mais en fait, vous savez, lorsque les employés ont cette culture de la flexibilité, vous allez voir des résultats positifs pour l'entreprise, dans tous les domaines. Il y a donc un argument commercial à faire valoir.
Mais aussi, je pense que pour ceux, vous savez, dans la suite C, qui cherchent, vous savez, le plus souvent, nous allons donner le bénéfice du doute ici. La plupart des dirigeants de la suite c, ils sont, une partie de leur rôle, une partie de la raison pour laquelle ils sont dans la suite c est qu'ils ont une vue d'ensemble de l'organisation. Et ce que, vous savez, la flexibilité contribue vraiment à ce genre de vision holistique de ce que signifie avoir une culture d'entreprise florissante. Et c'est un élément de plus qui, lorsqu'il est en place, permet d'établir un lien plus étroit entre les dirigeants et les employés.
Vous constaterez une plus grande productivité. Le sentiment d'engagement et d'appartenance sera plus fort. Toutes ces choses, vous savez, en tant que dirigeant d'une organisation, vous voulez avoir une culture florissante. Je pense donc qu'il y a une approche holistique de la culture et qu'il y a des données concrètes qui montrent que c'est bon pour les affaires.
CRISTEN : Oui. Et, je veux dire, juste pour ajouter à cela très rapidement, je ne pense pas nécessairement que l'approche de la communication serait différente selon le classement par rapport à la personnalité. C'est vrai ? Donc, si vous avez un dirigeant qui est plus, qui veut voir le résultat, et encore une fois, pour faire un lien avec le rapport plus large, je pense que nous avons des preuves pour le cas commercial et pour le cas culturel plus holistique dans ce rapport si vous cherchez des points de données. Mais, vous savez, pour certaines personnes, c'est l'analyse de rentabilité qu'elles recherchent, et certaines personnes sont plus intéressées par cela.
Je veux construire une culture florissante. Vous comprenez ? Comment faire pour que les gens aient le sentiment que c'est un endroit où il fait bon travailler et où ils ont envie d'être ? Et je pense que, selon la personne à qui l'on s'adresse, nous avons heureusement des preuves, des preuves solides que le fait de soutenir quelque chose comme une flexibilité équitable conduit à de meilleurs résultats dans ces deux cas.
Donc, oui, nous n'avons presque plus de temps, mais pour ceux d'entre vous qui ont besoin de ces codes, ils sont là. Je pense que Raven a également envoyé un message, mais il y a les codes SHRM et HRCI. Et, encore une fois, vous savez que cela a été enregistré, donc vous devriez recevoir l'enregistrement très bientôt. Merci à tous d'être venus aujourd'hui.
Nous espérons que vous avez trouvé cela intéressant. Et si vous voulez en savoir plus, sachez que nous avons écrit sur la flexibilité équitable, ainsi que sur un tas d'autres sujets, dans le Global Culture Report de cette année. Merci à tous.
