Prise de décision sous pression avec Annie Duke

Bienvenue sur The Work Place, où nous nous intéressons de près à ce qui fait les grandes cultures d'entreprise et à ce que nous pouvons tous faire pour améliorer celles dans lesquelles nous travaillons. Je m'appelle Andrew Scarcella. Dans cet épisode, nous nous entretenons avec Annie Duke, joueuse de poker légendaire, au sujet de la prise de décision sous pression et des raisons pour lesquelles l'acceptation de l'incertitude est la clé d'un meilleur leadership.

Rejoignez-nous après l'interview pour les "Tangible Takeaways", où nous parlerons des idées et des actions que nous pouvons emporter avec nous et mettre en œuvre nos propres cultures d'entreprise.

Pendant deux décennies, Annie Duke a été l'une des meilleures joueuses de poker au monde, remportant le Tournoi des champions des World Series of Poker de 2 millions de dollars sur invitation uniquement en 2004 et le prestigieux National HeadsUp Poker Championship en 2010. Aujourd'hui, elle associe ses prouesses au poker aux principes de la psychologie cognitive pour aider les dirigeants à prendre des décisions plus judicieuses. Son dernier livre s'intitule How to Decide : Simple Tools for Making Better Choices (Comment décider : des outils simples pour faire de meilleurs choix), qui vous fera repenser toutes les décisions que vous avez prises.

Annie a été interrogée par moi et, alors qu'il n'y avait même pas de cartes à jouer dans la pièce, elle a quand même réussi à se retrouver avec tout mon argent.

Des résultats concrets :

Il est maintenant temps de passer aux résultats concrets, où nous emmenons les grandes idées dans les profondeurs d'un coin reculé de l'océan Pacifique à bord d'un bathyscaphe de troisième génération du projet Archeron Isofloat, capable de résister à des pressions de plus de 114 mégapascals à plus de 11 000 mètres sous la surface, où le noir d'encre cache des créatures si inimaginables que le simple fait d'en apercevoir une menace pour votre santé mentale.

1. La première consiste à accepter l'incertitude. Si nous pensons que les mauvaises décisions ne mènent qu'à de mauvais résultats et que les bonnes décisions ne mènent qu'à de bons résultats, nous ne voyons que la moitié des possibilités. Les mauvaises décisions mènent souvent à de bons résultats, et les bonnes décisions peuvent tout à fait mener à de mauvais résultats. C'est la nature même de l'incertitude. Et si nous ne l'acceptons pas, nous serons toujours mal préparés à ce qui se passe lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu.

2. La deuxième est que pour être un grand leader, il faut être prêt à se tromper sur tout et n'importe quoi. Comme le dit Annie, il faut "être prêt à ne pas confirmer ses croyances". C'est ainsi que nous grandissons en tant que leaders. Non pas en restant sur ses positions, mais en étant sceptique. Il est humain d'avoir des préjugés sur ses propres croyances. Mais à force de pratique, nous pouvons nous entraîner à repousser nos préjugés, à sortir de la chambre d'écho et à ouvrir notre esprit à des possibilités que nous n'avions pas envisagées, à des solutions que nous ne pouvions pas voir.

Comment ? En nous exposant à des perspectives, des opinions et des personnes plus diverses. ET en laissant les gens prendre leurs propres décisions sans être influencés par les vôtres. Si vous discutez de candidats à un poste important, ne dites pas aux gens qui vous aimez et pourquoi, donnez-leur simplement les faits et laissez-les décider. Dès que vous révélerez votre opinion, elle colorera la leur. Gardez vos cartes à portée de main, comme on dit dans le monde du poker. Je pense. Je ne sais pas vraiment. Je suis plutôt du genre à jouer aux dominos.

3. La troisième est qu'on ne peut pas être chanceux. On ne peut qu'OBTENIR de la chance. Et avoir de la chance ne signifie certainement pas que vous allez continuer à avoir de la chance. Il existe toute une théorie à ce sujet, appelée "Hot Hand Fallacy" (l'erreur de la main chaude). Peut-être en avez-vous déjà entendu parler ? Le joueur vedette est en feu, il réussit tous ses tirs, même depuis le centre de la ville. Les gens continuent donc à lui donner le ballon, en supposant qu'il restera en feu. D'où l'expression "mains chaudes". L'étude originale, réalisée en 1985, suggère que tout est dans la tête des gens. Les gens sont simplement enclins à voir des schémas dans le hasard, et même les joueurs vedettes ne sont pas plus susceptibles de faire un tir après avoir fait un tir qu'ils ne le sont après en avoir manqué un. Toutefois, des recherches plus récentes remettent en question les conclusions de l'étude initiale, en analysant des ensembles de données encore plus vastes dans plusieurs sports et en constatant un effet faible, mais statistiquement significatif, de la main chaude. Cela signifie que nous ne devrions pas toujours nous méfier de quelqu'un qui a les mains chaudes.

Comme toujours, cet épisode a été écrit et lu par votre serviteur. Daniel Foster Smith s'est chargé de l'écriture, de la production et de la conception sonore.

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