Pourquoi l'empathie pratique est la compétence dont votre lieu de travail a besoin actuellement

L'empathie est essentielle à une culture d'entreprise prospère. Mais pratiquer l'empathie est plus facile à dire qu'à faire. C'est l'une des principales conclusions du rapport mondial sur la culture d'O.C. Tanner de cette année. Et c'est tout à fait exact.

Depuis des années, nous disons aux managers : "Soyez empathiques. Veillez à écouter avec compassion afin que chacun se sente vu et compris." Mais cette tâche a été assignée sans aucune explication sur ce qu'est l'empathie, pourquoi elle est importante et comment la pratiquer de manière significative.

Malgré son importance, la pratique de l'empathie - la capacité de comprendre et de partager les sentiments d'autrui - est confrontée à plusieurs menaces. Tout d'abord, en raison de la quantité d'empathie requise ces dernières années, il est de plus en plus évident que les managers se lassent de l'empathie. Les cadres moyens se sentent pris en étau entre les exigences croissantes des dirigeants et les besoins apparemment incessants des membres de l'équipe, qui peuvent être contradictoires.

Nous devons alléger le fardeau des dirigeants qui se sentent en conflit entre les exigences commerciales de l'organisation et le désir naturel d'aider leurs collaborateurs. Si nous ne communiquons pas clairement sur la signification de l'empathie sur nos lieux de travail et si nous ne facilitons pas la pratique de l'empathie, notre appel à un leadership empathique ne fera que contribuer au stress et à l'épuisement professionnel.

Un peu ironique, non ? Comment pouvons-nous donc enseigner, former et soutenir les leaders empathiques avec un peu plus d'empathie nous-mêmes ?

Qu'est-ce que l'empathie ?

Une définition simple de l'empathie est la capacité de comprendre et de partager les sentiments d'une autre personne. Mais pour les dirigeants sur le lieu de travail, c'est quelque chose de plus. C'est la capacité à établir des liens entre le potentiel d'une personne et les circonstances ou les systèmes qui l'empêchent d'avancer. Il s'agit ensuite de prendre des mesures pour les éliminer.

Pourquoi l'empathie est-elle importante sur le lieu de travail ?

Les chefs d'entreprise parlent souvent d'une culture de l'empathie et d'une culture de la performance comme si les deux étaient diamétralement opposées. Or, ce n'est tout simplement pas vrai. Exploiter le plein potentiel de ses collaborateurs est le Saint-Graal des chefs d'entreprise. Et l'empathie consiste à aider les gens à atteindre leur plein potentiel.

Nous savons tous que la peur est un facteur de motivation, mais l'amour l'est tout autant. Lorsque nous exploitons le pouvoir de l'amour - l'amour de l'équipe, de la communauté, de l'objectif commun, de la croissance, de l'accomplissement - nous allumons chez les gens un feu plus fort et plus durable que la peur. L'empathie est une forme d'amour. Ainsi, lorsque nous créons une puissante culture de l'empathie, où les gens sont encouragés à comprendre et à soutenir les besoins des autres, nous augmentons la productivité et les résultats de l'entreprise.

Créer des relations plus profondes avec d'autres êtres humains sur le lieu de travail est le carburant de l'accomplissement. Et cela ne peut se faire sans empathie.

Il est impossible de sous-estimer le pouvoir de la connexion, de l'appartenance et du sentiment de faire partie d'une équipe. Avoir une relation avec d'autres personnes sur le lieu de travail est un carburant pour l'accomplissement. Le tout devient plus grand que la somme de ses parties. Et rien de tout cela n'est possible sans la création d'un environnement d'empathie pratique.

Si vous pensez avoir engagé les bonnes personnes pour résoudre les bons problèmes, mais que, pour une raison interne ou externe, elles se retiennent, l'empathie peut y remédier. Elle libère les personnes des distractions et des obstacles qui les empêchent de résoudre le problème pour lequel vous les avez engagées.

C'est lorsque l'empathie est profondément ancrée dans l'éthique de l'organisation que les gens se sentent le plus en sécurité et le plus à même de donner le meilleur d'eux-mêmes. En fait, une culture dans laquelle les dirigeants transforment l'empathie en action améliore de 1388 % les chances d'un engagement des employés supérieur à la moyenne.

Une approche pratique de l'empathie

S'il est prouvé que l'empathie est un facteur de réussite, il n'y a guère de consensus sur la manière de l'appliquer. Nous pouvons chercher à comprendre ce que pense et ressent une autre personne, mais cela ne suffit pas à résoudre un problème ou à faire une différence significative dans son travail. Selon nos recherches à l'Institut O.C. Tanner, pour être efficace, l'empathie doit être soutenue par l'action. C'est une approche que nous appelons l'empathie pratique.

Au-delà de la définition traditionnelle de l'empathie - la capacité de comprendre et de partager les sentiments d'une autre personne - l'empathie pratique est une pratique de soins. Elle consiste à comprendre les besoins d'autrui et à agir en son nom. Par conséquent, elle nécessite également des systèmes qui aident les dirigeants à offrir des ressources aux employés lorsque les problèmes dépassent les capacités ou l'influence du dirigeant.

Le rôle d'un dirigeant qui applique l'empathie se décline en trois étapes simples : 1) Chercher à comprendre que chacun fait de son mieux. 2) Si le "mieux" de quelqu'un ne répond pas à la norme que vous attendez, écoutez ses besoins et identifiez les choses que vous pouvez faire pour créer les conditions nécessaires à son épanouissement. Puis 3) Faites-les. Voilà l'empathie en quelques mots.

Parfois, nous sommes tellement absorbés par les politiques et les procédures que nous oublions de nous demander : "Si j'étais à la place de cette personne et que je faisais de mon mieux, mais que je n'y parvenais pas, de quoi aurais-je besoin ? D'une conversation ? D'une formation ? De ressources ? D'un soutien en dehors du travail ?"

Imaginez une conversation pratique sur l'empathie qui commence ainsi : "Comment allez-vous ? Je crois que vous donnez tout ce que vous pouvez en ce moment. Mais aidez-moi à comprendre ce qui vous gêne. Comment pouvons-nous éliminer les obstacles à votre réussite ? Comment pouvons-nous vous aider à vous montrer et à contribuer d'une manière qui soit satisfaisante pour vous ? Ensuite, écoutez pour trouver des moyens d'aider.

Aucune tentative d'empathie n'est complète tant que des mesures ne sont pas prises pour améliorer les conditions de travail de l'employé que vous essayez d'aider.

Créer des systèmes pour réussir

Il n'est pas juste d'attendre des dirigeants qu'ils appliquent l'empathie pratique - où la compréhension est associée à l'action - s'ils ne disposent pas de la formation et des ressources appropriées.

Pensez-y. Toute attente commerciale digne de ce nom s'accompagne d'un système permettant d'en garantir la réalisation. Lorsque vous attendez de l'intégrité, il existe un système d'audit. Lorsque vous attendez de la qualité, il y a un système d'inspection. Mais il arrive qu'il n'y ait pas de système pour les compétences non techniques. Vous devez donc réfléchir aux systèmes que vous pouvez mettre en place pour répondre à vos attentes en matière d'empathie.

Pour l'empathie, les ressources sont le système.

Chez O.C. Tanner, si un employé dit "Je suis dans une situation d'urgence financière personnelle", notre système est un fonds de crise pour les employés appelé Tanner Cares. S'il s'est retrouvé en situation de crise financière parce qu'il a besoin d'aide pour vivre selon ses moyens, notre système est un outil de budgétisation appelé Smart Dollar. Si quelqu'un traverse une crise émotionnelle ou de santé mentale, notre système consiste à lui donner accès à des services de conseil en santé comportementale sur place ou à notre programme d'aide aux employés.

Il n'y a pas si longtemps, nous nous sommes efforcés de mettre en place un système lorsqu'un employé disait : "J'ai besoin d'aller chez le médecin, mais je ne trouve ni le temps ni les ressources nécessaires". Nous avons donc ouvert un centre de santé sur place, ajouté une rubrique "heures de centre de santé" à notre système de comptabilisation du temps, et encouragé les employés et leurs familles à utiliser ces ressources. Cette ressource s'est avérée extrêmement utile pendant la pandémie pour notre personnel et notre entreprise et reste un système de soins et de soutien pour les dirigeants qui pratiquent l'empathie pratique en orientant les employés qui ont des problèmes de santé.

Pour l'empathie, les ressources sont le système. Si vous voulez boucler la boucle et aider vos managers à soutenir l'empathie par l'action, il s'agit en fait de se demander "quels sont les systèmes et les ressources dont nos collaborateurs ont besoin", puis de les mettre en place.

Ce sont les petites choses

Cela dit, l'empathie ne se manifeste pas toujours par des gestes extraordinaires. En fait, elle se manifeste le plus souvent par de petites actions qui font la différence. J'ai vu tant de dirigeants qui savent se manifester et aider un membre de l'équipe au bon moment, en suivant une petite intuition. 

Prenons l'exemple d'un manager qui savait que la politique de retard de son équipe était essentielle, mais qui a remarqué qu'elle n'était temporairement pas adaptée à la situation de vie d'un employé. C'est pourquoi il lui a dit : "Je sais que votre famille n'a plus qu'une seule voiture en ce moment, alors je vais passer vous prendre pendant quelques semaines. Cela vous serait-il utile ?" Cet exemple montre qu'un responsable fixe une attente nécessaire, mais qu'il comprend un besoin individuel et propose une ressource pratique.

Faire de l'empathie une valeur fondamentale ou un trait de leadership est souvent aussi simple que de demander à chacun de considérer les autres comme des êtres humains. Il s'agit d'apprendre aux dirigeants à suivre leur intuition et à ne pas se dire "Oh, c'est le week-end, je ne suis pas sûr de devoir envoyer un message à leur enfant pour lui demander comment il se porte après son opération". Au lieu de cela, partageons un bon test d'empathie en apprenant à chacun à penser : "Que ressentirais-je si quelqu'un faisait cela pour moi ?" Si la réponse est "eh bien, ce serait génial", alors faisons-le.

Plus nous pourrons créer des relations qui nous permettent à tous de nous concentrer sur la personne, de chercher à la comprendre et de prendre des mesures de soutien grâce à des systèmes de soutien, plus nos lieux de travail seront connectés, productifs et joyeux.

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‍O.C. Tanner élabore des rapports de recherche continus sur les tendances, les statistiques et les perceptions qui façonnent les cultures du lieu de travail dans le monde entier. Pour en savoir plus octanner.com.