PERSPECTIVE

Ce n’est un secret pour personne que l’adversité est un ingrédient clé du progrès. Et cette année a fourni suffisamment de défis, de luttes et de douleurs pour aller très loin. Des crises simultanées en cascade ont étiré, poussé et presque rompu les liens qui maintiennent nos sociétés, nos économies et nos systèmes politiques ensemble. Nous voyons clairement à quel point les cultures organisationnelles dépendent de la transparence, du leadership et de la valorisation des personnes. Mais aussi nécessaire que soit l’adversité pour progresser, elle est loin d’être suffisante. Si l’on n’accepte pas la difficulté et le changement à venir, les organisations stagneront et finiront par échouer. Nous avons du travail à faire , pour nous-mêmes et les uns pour les autres. Ce qui est tout aussi important, c’est que nous avons de l’espoir. Allons-y.

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INTRODUCTION

Pour la plupart des organisations, le début de 2020 a été rempli d’optimisme prudent. Les dépenses d’investissement des entreprises avaient ralenti, mais les progrès prometteurs de la technologie , associés à des dépenses de consommation modérées mais stables, ont établi des attentes pour plus d’innovation et de croissance économique. Les ménages ont continué de bénéficier d’un marché du travail solide, d’un faible taux de chômage et d’une hausse du revenu disponible, qui ont tous alimenté la confiance des consommateurs. Les experts ont prédit que la croissance au cours de l’année à venir serait lente, mais régulière. ¹

Puis, un nouveau coronavirus s’est mondial.

Entre mars et avril, les États-Unis ont perdu à eux seuls plus de 20 millions d’emplois dans tous les secteurs. Logiquement, mais non moins effrayant, une baisse massive des dépenses de consommation et une baisse de 14% du PIB au cours des deux premiers trimestres ont suivi. À la fin de juillet, il était clair que toute tentative de vaincre le virus en gelant l’économie n’avait pas produit le rebond que beaucoup avaient envisagé. Nous voyons maintenant les dépenses d’investissement diminuer en raison de la baisse de la consommation, tandis que l’incertitude du marché et des consommateurs continue d’augmenter. ³

« Il y a toujours une opportunité avec la crise. Tout comme cela oblige un individu à regarder à l’intérieur de lui-même, il oblige une entreprise à réexaminer ses politiques et ses pratiques.
— JUDY SMITH, chef de la direction, SMITH & COMPANY

Aussi alarmants que soient ces indicateurs économiques, la perturbation des cultures sous-jacentes d’innombrables organisations est tout aussi troublante. Pour beaucoup, les expériences, les histoires et les liens partagés qui influencent la façon dont les employés interagissent, pensent et travaillent sont brisés. Selon une étude de SHRM, les deux tiers des entreprises affirment que le maintien du moral des employés est un défi, et un tiers disent la même chose sur le maintien de la culture d’entreprise. ⁴ La pandémie ne modifie pas seulement la façon dont les organisations font des affaires; il teste notre capacité à préserver les cultures florissantes qui rendent les affaires possibles.

LES PERTURBATIONS MONDIALES ONT UN IMPACT NÉGATIF SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Comme il est indiqué dans l’introduction, la tendance d’une année à l’autre pour les résultats culturels et la mobilisation était déjà en légère baisse. Avec les perturbations généralisées résultant de Covid-19, cette tendance à la baisse n’a fait que s’accélérer, et nous la voyons dans des scores plus faibles pour les résultats culturels et l’engagement et des scores plus élevés pour l’épuisement professionnel.

Fait intéressant, les deux zones qui semblent presque immunisées contre les effets de la pandémie sont vision et l’intention de partir. Avec l’incertitude économique susceptible de persister tout au long de l’année prochaine, les employés peuvent ne pas se sentir à l’aise de quitter leur emploi tout à fait encore. Ils peuvent également trouver que leur travail leur fournit vision car leur vie sociale et personnelle souffre de la distanciation sociale et de l’isolement.

Figure 3. LA COVID-19 FRAPPE LES AIMANTS™ DES TALENTS
La pandémie a un impact important sur les six éléments essentiels qui définissent les cultures florissantes.
VARIATION D’UNE ANNÉE À L’AUTRE | IMPACT DE LA COVID-19

CERTAINES CULTURES S’EN SORTENT MIEUX QUE D’AUTRES

La pandémie a eu un impact significatif sur la culture de toutes les organisations, mais celles qui sont entrée dans la crise avec une culture saine ont beaucoup mieux résisté à la tempête que celles qui ne l’ont pas fait. La différence d’impact entre les cultures florissantes et non florissantes sur les résultats culturels et les niveaux de satisfaction globale est profonde :

« Nous utilisons notre culture pour encadrer [la pandémie]. Nous avons toujours eu une culture de collaboration et une culture de soutien. Nous engageons nos employés plus que jamais. Nous sommes une culture agile, et nous avons pivoté vers les besoins de nos employés. Je pense aussi que cette situation nous a fait faire des choses sur une question de semaines qui auraient pu nous prendre des années pour faire autrement.
—TRACY KEOGH, DRH, HP

L’IMPACT DES (RE)ACTIONS ORGANISATIONNELLES

En réponse aux défis économiques et opérationnels de la pandémie de Covid-19, les organisations ont pris des décisions difficiles pour protéger leur viabilité à long terme. Mais bon nombre de ces mesures ont eu des conséquences imprévues sur les employés et la culture :

1. Faire des mises à pied et des congés

Au début de la pandémie, 49% des entreprises envisageaient des ^{licenciements,5} et un mois après le début de la pandémie Les recherches de Gallup ont révélé que près de 20% des entreprises avaient supprimé des emplois. ⁶ Le chômage aux États-Unis est passé de 3,8 % en février 2020 à 13 % en mai 2020. ⁷ L’absence de ces employés, même si bon nombre d’entre eux travaillaient à distance, a eu des répercussions douloureuses sur la culture.

2. Retour au travail trop tôt

De nombreuses organisations ont débattu du bon moment pour ramener les travailleurs à distance, et de nombreux travailleurs ne se sont pas sentis prêts.

Faire pression sur les travailleurs pour qu’ils retournent au bureau a également un impact significatif sur leur santé et leur bien-être. Ceux qui ont dû revenir étaient 19% plus susceptibles de se sentir déprimés, 16% plus susceptibles de se sentir épuisés et 22% plus susceptibles d’avoir peur de Covid-19 sur le lieu de travail.

3. Reconnaissance de la coupe

Pour de nombreuses entreprises, moins de revenus s’est traduit par moins de reconnaissance. Pendant la pandémie de Covid-19, les organisations ont réduit les programmes d’anniversaire de carrière de 17%, les programmes de reconnaissance du rendement de 20% et les programmes de reconnaissance de l’effort quotidien de 7%.

Ce n’est peut-être pas toujours évident – et parfois cela peut sembler risqué – mais la pandémie donne à chaque organisation une énorme opportunité d’évoluer et d’améliorer sa culture. Lorsque les employés croient que leur culture s’adapte rapidement au changement, les chances sont 475 % plus élevées qu’ils croient que leur organisation voit les perturbations comme une occasion d’apprentissage et de croissance. La vérité est que les cultures vont inévitablement changer. La pandémie de 2020 a forcé et accéléré le changement. Mais les organisations peuvent toujours choisir comment.

Il est maintenant temps pour les dirigeants de passer du rôle de patrons traditionnels à celui de mentors modernes capables d’aider leurs employés à naviguer dans l’incertitude psychologique d’une expérience de travail radicalement différente. La préparation technologique n’est plus une considération ambitieuse, mais une nécessité de survie. L’inclusion n’est plus un aspect facultatif de la culture en milieu de travail; c’est quelque chose que les employés de tous les horizons exigent. Par-dessus tout, la reconnaissance n’a jamais été aussi importante parce qu’elle donne à la partie la plus essentielle de toute organisation un sentiment désespérément nécessaire d’appréciation et de sécurité en période d’incertitude et de transition.

« Il y aura des interruptions, et je ne sais pas quand elles se produiront, et je ne sais pas à quelle profondeur elles se produiront. Je sais qu’ils se produiront de temps en temps, et je sais aussi que nous en sortirons mieux à l’autre bout.
— WARREN BUFFET, chef de la direction, BERKSHIRE HATHAWAY

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour aider les dirigeants d’organisations à traverser la crise du Covid-19, notre recherche soutient la prise des mesures suivantes:

1. Soyez transparent avec les employés

En période d’incertitude, les entreprises doivent évaluer leurs pratiques de leadership et la façon dont elles engagent leurs employés. Les dirigeants qui communiquent leurs décisions honnêtement, complètement et de manière proactive renforcent la confiance et rassurent leurs employés.

La transparence organisationnelle est primordiale pour protéger la culture, en particulier en période difficile. Pour les organisations qui n’ont pas été transparentes dans le passé, cette crise offre l’occasion de changer les perceptions.

2. Restez en contact avec les employés

« Vous avez de 3 000 à 4 000 personnes à la maison et elles ont besoin d’une communauté. Nous avons créé des communautés en ligne qui n’ont rien à voir avec le montant que vous allez vendre cette semaine.
— MOHAMAD ALI, PDG, INTERNATIONAL DATA GROUP

Alors que nous continuons à travailler à distance et à distance socialement, nous perdons les occasions faciles de nous rattraper les uns les autres dans les couloirs ou la salle de pause. Les employés doivent faire plus d’efforts pour rester connectés virtuellement, et les organisations doivent activement favoriser la connexion entre les équipes.

Nous suggérons aux dirigeants de faire un effort pour se connecter avec les employés quotidiennement, d’une manière ou d’une autre. De même, les réunions individuelles ont toujours été un moyen efficace pour un leader de vérifier le travail et les progrès, mais elles peuvent être encore plus importantes pour le bien-être et l’engagement des employés. Notre recherche de l’année dernière a montré un impact significatif lorsque les dirigeants ont eu des tête-à-tête régulières avec leurs employés.

Cette année, nous constatons une différence statistiquement significative dans l’efficacité des un-à-un tenus chaque semaine par rapport à toutes les deux semaines (toutes les deux semaines) et tous les mois:

Pendant une crise, les tête-à-tête devraient laisser du temps pour le mentorat et l’encadrement ; poser des questions sur les préoccupations et le bien-être ; écouter les commentaires des employés ; et fournir vision, l’occasion,
et l’appréciation.

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3. Tirez parti du pouvoir de la reconnaissance

La reconnaissance a toujours été importante, mais en temps de crise, elle est encore plus cruciale pour aider les employés à se sentir vus, valorisés et connectés.

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4. Soyez proactif dans la lutte contre les inégalités et la discrimination

La pandémie et les troubles raciaux de 2020 ont tous deux élevé les problèmes d’égalité et de discrimination qui ont un impact sur la société. Mais ils ont également mis en évidence la façon dont les employés interagissent les uns avec les autres, les dirigeants et les clients. La façon dont une organisation réagit aux problèmes de discrimination – tant à l’interne qu’au sein de la collectivité – a une incidence directe sur la façon dont les travailleurs voient l’intégrité de leur culture, de leur leadership et de leurs rôles au sein de l’organisation.

Selon nos sondages, 59 % des employés sont satisfaits de la façon dont leurs dirigeants réagissent aux cas de racisme ou de discrimination. De plus, 58 % se sentent en sécurité en partageant leurs réflexions sur le racisme ou la discrimination avec les dirigeants et les collègues.

Lorsque les employés sont satisfaits de la façon dont leurs dirigeants réagissent aux cas de racisme et de discrimination, et lorsque les dirigeants relient leurs réponses à celles de l’entreprise vision et les valeurs, l’impact sur les résultats culturels est clair et puissant :

Les employés répondent positivement aux organisations qui sont prêtes à prendre position et à faire connaître leurs valeurs. Près de la moitié (42 %) des employés croient que leur organisation communiquerait publiquement leur opinion sur les questions de race et de discrimination, même si cela signifiait perdre des clients. De plus, 77 % déclarent que la réponse de leur organisation correspond à leurs valeurs personnelles. Lorsque cela se produit, le sentiment d’inclusion augmente de 14 fois et l’appartenance augmente de 5 fois.

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CONCLUSION

Les organisations ont une occasion unique de traiter les crises de 2020 comme des catalyseurs importants, d’apporter des changements positifs et d’investir dans la vie de leurs employés et de leurs communautés. Même de petites améliorations, lorsqu’elles sont mises en œuvre quotidiennement, auront un impact important et durable sur la culture. Et une culture plus forte aidera toute organisation à être plus prête, résiliente et adaptable à la prochaine crise.

« Cette expérience [pandémique] a élevé le niveau d’importance d’avoir confiance les uns en les autres pour réussir dans ce qui est la mission de l’entreprise. Il a également mis l’accent sur notre interdépendance ainsi que sur nos responsabilités les uns envers les autres.
– M. JANE DELGADO, PRÉSIDENTE ET CHEF DE LA DIRECTION, NATIONAL ALLIANCE FOR HISPANIC HEALTH

CRISE — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les crises de 2020 ont radicalement changé le expérience employé et le fonctionnement des lieux de travail.

Les mises à pied, le retour au travail trop tôt et la réduction de la reconnaissance ont des conséquences imprévues sur la culture.

Il n’y aura pas de retour à la « normale ». Les organisations doivent changer et améliorer leurs cultures pour l’avenir.

Pour prospérer, les organisations doivent redoubler d’efforts sur les meilleures pratiques comme le leadership moderne, la reconnaissance et l’inclusion.

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