Inclusion

PERSPECTIVE

Ce n’est pas parce que les organisations dépensent beaucoup d’argent et d’efforts pour atteindre des objectifs de diversité et d’inclusion qu’elles réussiront, surtout si leur initiatives ne font qu’atténuer les risques juridiques ou se concentrer sur la réduction de l’exclusion. L’iniquité est courante parce que la plupart des initiatives n’allez pas assez loin. Par exemple, ils définissent toujours à tort l’inclusion comme le contraire de l’exclusion. Ou ils sont souvent conscients de la démographie unidimensionnelle des employés, mais regardent rarement les combinaisons complexes de minorités. Ou ils n’intègrent pas encore de pratiques d’inclusion dans les expériences quotidiennes des employés. Heureusement, la voie vers une culture plus inclusive, plus égalitaire et plus réussie est maintenant plus claire que jamais.
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« Les entreprises qui adoptent la diversité et l’inclusion dans tous les aspects de leurs activités surpassent statistiquement leurs pairs. »
— JOSH BERSIN, DIRECTEUR ET FONDATEUR, BERSIN BY DELOITTE

in·clu·sion
n. l’acte d’inclure, l’état d’être inclus¹

INTRODUCTION

Depuis de nombreuses années, dans plusieurs pays, des dizaines d’études rigoureuses ont démontré la même conclusion : des organisations de cultures diverses et inclusives produisent des résultats nettement meilleurs. Les entreprises, les entreprises, les organismes gouvernementaux et les autres entreprises qui possèdent des cultures inclusives sont deux fois plus susceptibles d’atteindre ou de dépasser les objectifs financiers, 6 fois plus susceptibles d’être innovantes et agiles, et 8 fois plus susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats commerciaux. ² Plus des trois quarts (78 %) des organisations reconnaissent ces avantages et accordent la priorité à la diversité pour améliorer leurs cultures. Cependant, la plupart de la diversité et de l’inclusion (D&I) initiatives ne parviennent pas à atteindre les objectifs et sont souvent perçus par les employés et les dirigeants comme creux et inefficaces.

Cela peut être dû en partie aux origines des programmes de D et I en tant qu’exercices d’atténuation des risques pour la conformité légale qui ont conduit à un ressentiment durable parmi les hauts dirigeants. Les stratégies et les technologies pour D&I ont également tendance à se vaincre en segmentant les gens en catégories, plutôt que de célébrer les différences entre les individus.

La véritable inclusion est beaucoup plus profonde que la variété des données démographiques des employés d’une organisation. C’est mieux reflété dans le expérience employé lui-même – les interactions quotidiennes avec les collègues, les dirigeants, les politiques et les pratiques. Pour parvenir à une culture inclusive, les dirigeants doivent d’abord recadrer leur façon de penser à l’inclusion. Par exemple, de nombreuses entreprises consacreront beaucoup de temps, d’argent et d’efforts à l’embauche pour une plus grande diversité. Mais s’ils n’offrent pas aux divers employés les possibilités de s’épanouir, ce talent durement gagné partira bientôt.

Johnny C. Taylor, Jr., président et chef de la direction de SHRM, a déclaré:
« Nous oublions souvent le « je » dans la conversation D&I. Le défi consiste à avoir une culture où tous les employés se sentent inclus. C’est un investissement majeur pour attirer des talents dans votre organisation, alors pourquoi les faire venir s’ils ne sont pas heureux quand ils arrivent ici? Vous devez bien faire les choses en matière d’inclusion. ³

Aborder la D&I, surtout maintenant, lorsque la société exige l’égalité et le respect raciaux, nous oblige à reconsidérer ce que signifie l’inclusion dans nos cultures organisationnelles. L’inclusion réelle est une synthèse, un rassemblement, d’individus uniques avec leur propre combinaison d’expériences, de compétences, de perspectives et de personnalités pour améliorer la culture et la performance de l’entreprise. Embaucher des employés diversifiés et leur dire ensuite d’homogénéiser s’ils veulent réussir n’est pas une stratégie d’inclusion viable. Pour être efficace et durable, l’inclusion doit commencer avant le processus de recrutement, s’étendre au-delà de l’intégration et imprégrer l’ensemble expérience employé.

« L’inclusion et l’équité en milieu de travail ne sont pas simplement la bonne chose à faire; c’est la chose intelligente à faire.
— ALEXIS HERMAN, ANCIEN SECRÉTAIRE AU TRAVAIL DES ÉTATS-UNIS

POUR LA PLUPART DES ORGANISATIONS, D&I INITIATIVES N’ONT PAS TRAVAILLÉ

Bien que les organisations aient mis en œuvre diverses stratégies pour promouvoir la diversité et l’inclusion, peu d’entre elles ont fait les manchettes positives. Seulement 44 % des employés affirment que les efforts de D&I de leur organisation sont sincères, tandis que encore moins (34 %) estiment qu’ils sont efficaces ou croient que l’inclusion fait partie de leur culture.

Nos recherches montrent également que les employés appartenant à des minorités sont confrontés à des microaggressions au travail beaucoup plus fréquemment que les autres employés. (Les microaggressions sont généralement de petites indignités banales, intentionnelles ou non. Ils peuvent prendre la forme de blagues, de commentaires négatifs, de compliments détournés, de questions désobligeantes ou de toute autre insulte mineure, verbale et non verbale.)

Par exemple, nous avons constaté que les employés handicapés sont beaucoup plus susceptibles de subir des microaggressions de la part de pairs, de dirigeants et de cadres supérieurs que leurs collègues non handicapés.

Ils sont également 54% moins susceptibles de se sentir à leur place dans une organisation et 115% plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel sévère.

Les employés gais, lesbiennes et bisexuels rapportent des expériences similaires avec les microaggressions.

Ils sont également 63% moins susceptibles de se sentir à leur place dans une organisation et 98% plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel sévère.

De plus, le Center for Talent Innovation a constaté que 59% des hommes et des femmes latino-américains subissent des microaggressions sur le lieu de travail, 63% ne se sentent pas les bienvenus au travail et 46% des femmes noires estiment que leurs idées ne sont pas entendues ou reconnues. ⁴ En termes simples, les microaggressions sont un obstacle extrêmement important à l’inclusion, indépendamment des tentatives organisationnelles de célébrer la diversité.

La réalité est que les employés qui s’identifient comme « différents » d’une manière ou d’une autre souffrent d’un plus grand épuisement professionnel, ressentent un sentiment d’appartenance moindre et éprouvent plus de cas de microaggressions:

Ces employés trouvent qu’il est beaucoup plus difficile d’être eux-mêmes au travail parce qu’ils sont confrontés à la discrimination et aux préjugés pour simplement être qui ils sont.

Ironiquement, même les programmes de D&I bien intentionnés peuvent nuire à la culture du milieu de travail si les employés croient que les programmes sont inefficaces. Dans de telles circonstances, les employés sont 4 fois plus susceptibles de penser À la D&I organisationnelle initiatives ne sont pas soutenus par les dirigeants, deux fois plus susceptibles de penser que la discrimination est un réel problème au sein de leur organisation, et 31 % plus susceptibles de penser que leur employeur est plus intéressé à les étiqueter qu’à les accepter.

Pour que les organisations parviennent à une stratégie D&I efficace, elles doivent repenser complètement leurs efforts et redéfinir l’inclusion.

« Lorsque nous écoutons et célébrons ce qui est à la fois commun et différent, nous devenons une organisation plus sage, plus inclusive et meilleure. »
—PAT WADORS, CHRO, SERVICENOW

L’INTERSECTIONNALITÉ EST SOUVENT IGNORÉE

De nombreuses organisations ont un angle mort pour l’intersectionnalité (une combinaison de deux identités ou plus - race, sexe, capacité, orientation sexuelle, etc. - chez la même personne). ⁵

Cela peut créer de multiples désavantages pour les personnes intersectionnelles, car elles peuvent être victimes de discrimination fondée sur l’une ou l’ensemble de leur identité. Par exemple, une femme LGBT noire peut rencontrer des microaggressions pour sa race, son orientation sexuelle et son sexe. L’intersectionnalité multiplie la discrimination potentielle et son impact.

Une comparaison des employés transgenres et cisgenres (ceux dont le genre correspond au sexe qui leur a été assigné à la naissance) met en évidence la différence que fait l’intersectionnalité. Selon les données, une personne transgenre, qu’elle soit masculine ou féminine, subit plus de microaggressions en raison de cette identité supplémentaire.

En fin de compte, il y a beaucoup d’employés dont les identités multidimensionnelles défient les catégories uniques et traditionnelles. Et malheureusement, l’intersectionnalité des personnes signifie qu’il y a un potentiel de couches de préjugés et de discrimination à leur encontre. Cette inégalité dans l’expérience affecte plus que l’employé individuel - elle a un impact négatif sur ses pairs et la culture.

« Il n’y a pas de lutte à problème unique, parce que nous ne vivons pas une seule vie de problème. »
—AUDRE LORDE, AUTEURE NOIRE ET MILITANTE DES DROITS CIVIQUES

POUR ACCROÎTRE L’INCLUSION, PENSEZ PETIT

Il existe plusieurs modèles pour aborder la diversité, l’inclusion et l’égalité, mais la plupart d’entre eux passent à côté de quelques éléments importants.

Certains modèles adoptent une vue de haut en bas présentant des stratégies ou initiatives l’organisation peut mettre en œuvre pour augmenter la D&I en milieu de travail. Ils mettent l’accent sur la conformité et la responsabilité sociale, ou sur les efforts qui touchent les employés à des étapes clés du cycle de vie des employés, comme l’amélioration de la diversité dans l’embauche et la pratique de l’inclusion dans les promotions et les évaluations du rendement. Cependant, ces modèles peuvent manquer d’approbation de la haute direction, d’établissement de priorités significatifs et de financement. De plus, ils négligent souvent les petites expériences quotidiennes des employés, et presque infinies.

Le rapport de l’an dernier a démontré comment l' expérience employé est composé de micro-expériences fréquentes et communes comme les conversations que les gens ont avec leurs équipes, les environnements dans lesquels ils travaillent, les messages qu’ils reçoivent de leur entreprise et les commentaires qu’ils reçoivent de leurs dirigeants. Ce sont ces petites expériences qui déterminent cumulativement la façon dont les employés perçoivent leur organisation. Et pour y répondre, il est utile d’être curieux. Comment pouvons-nous faire le expérience employé lui-même plus inclusif, non seulement lorsqu’un employé est embauché et promu, mais lorsqu’il va déjeuner ou rencontrer son chef ? À quelle fréquence sont-ils invités à travailler sur des projets spéciaux ? Que pensent-ils des outils et des ressources dont ils disposent ? Reçoivent-ils une reconnaissance appropriée pour leur travail ?

Parce que ces micro-expériences sont souvent là où la discrimination et les microaggressions se produisent, elles appartiennent clairement à la portée de D &I.

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L’EXCLUSION ET L’INCLUSION NE SONT PAS OPPOSÉES

À première vue, il peut sembler que l’inclusion et l’exclusion sont les deux faces d’une même médaille. L’hypothèse dominante autour de ces termes est que lorsque l’un monte, l’autre descend, et vice versa. Nos recherches démontrent que, bien que l’exclusion et l’inclusion soient liées et aient un impact l’une sur l’autre, elles ne s’opposent pas aux mesures le long du même continuum. Ils sont des groupes distincts de comportements et doivent être considérés, mesurés et gérés comme tels.

Dans le cadre de la recherche de cette année, nous avons conçu et testé deux indices pour mesurer l’inclusion et l’exclusion indépendamment. Ce que nous avons trouvé, c’est une image plus nuancée et complète de l' expérience employé. Nous constatons que même s’ils sont séparés, l’inclusion et l’exclusion interagissent d’une manière puissante pour influencer la culture, et nous ne pouvons pas améliorer l’inclusion sans aborder l’exclusion.

De nombreuses formes de comportement d’exclusion existent sur le lieu de travail. Les données montrent que cinq types ont le plus d’impact :

• Expérience de l’exclusion personnelle des projets spéciaux
• Expérience de l’exclusion personnelle des opportunités promotionnelles
• Assister à l’exclusion d’un autre des opportunités promotionnelles
• Témoin de cas de discrimination intentionnelle
• Témoin de cas de discrimination involontaire

L’exclusion prévaut-elle? Oui. Seulement 15% des employés déclarent n’avoir jamais été témoins ou personnellement éprouvés des comportements d’exclusion. Et la probabilité qu’un employé appartenant à une minorité soit exclu ou soit témoin de l’exclusion dans son organisation est de 64 % plus élevée que pour un employé non minoritaire.

Avec de profondes tensions raciales et des manifestations à travers les États-Unis au cours de l’été 2020, beaucoup peuvent se demander si l’exclusion est un problème plus important en Amérique en raison de l’histoire du pays et de la large composition démographique. D’autres pays souffrent-ils des mêmes problèmes au même degré? Nos données montrent que l’exclusion est un gros problème pour les employés et les organisations du monde entier, et les problèmes vont bien au-delà de la race. Les employés peuvent se sentir exclus ou marginalisés en fonction du sexe, du groupe ethnique au sein d’une race, d’une classe, de l’orientation sexuelle et d’autres différences, qui se produisent fréquemment dans de nombreux pays. Le tableau donne une bonne idée du spectre:

« Le but n’est pas d’amener les gens à accepter qu’ils ont des préjugés, mais de les amener à voir que ces préjugés ont des conséquences négatives pour les autres. »
— THERESA MCHENRY, DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES, MICROSOFT ROYAUME-UNI

L’inclusion, d’autre part, devrait être mesurée séparément de l’exclusion parce que la perception de l’inclusion a un effet différent sur expérience employé, la culture et les résultats opérationnels que l’exclusion. De plus, différentes expériences créent la perception d’inclusion d’un employé. Nous avons trouvé cinq perceptions de l’inclusion (sans classement particulier) :

• Chaque employé a accès aux mêmes opportunités
• Les employés se sentent à l’aise de parler de D&I avec les dirigeants
• Les dirigeants apprécient tous les aspects des employés individuels
• L’organisation comprend plutôt que de catégoriser les employés
• Le leadership représente les opinions des employés

La probabilité qu’un employé appartenant à une minorité estime que son organisation est inclusive est de 34 % inférieure à celle d’un employé non minoritaire. Aux États-Unis, la race et l’ethnicité jouent un rôle important. Les employés noirs sont 9% moins susceptibles de penser que leur organisation est inclusive que leurs collègues blancs, tandis que les employés asiatiques, hispaniques et latinos sont 30% moins susceptibles de penser que leur organisation est inclusive.

À l’instar de l’exclusion, l’inclusion est un défi dans de nombreux pays où les minorités estiment que la culture de leur organisation est moins inclusive que les non-minorités. En Argentine, en Allemagne, au Japon, en Russie, en Afrique du Sud et en Corée du Sud, il existe une différence considérable dans la perception de l’inclusion entre les employés minoritaires et non minoritaires.

« Nous voulons une culture qui inclut tout le monde et où tous ceux qui s’y joignent sentent qu’ils ont des occasions de réussir et de grandir. »
– NELLIE BORRERO, DIRECTRICE GÉNÉRALE, INCLUSION ET DIVERSITÉ MONDIALES, ACCENTURE

Comme nous l’avons mentionné précédemment, l’inclusion et l’exclusion jouent des rôles distincts dans la perception qu’ont les employés de l’inclusion de leur culture. Une faible exclusion et une inclusion élevée peuvent avoir un impact positif sur les perceptions. Mais réduire l’exclusion sans accroître l’inclusion ne peut pas faire grand-chose. Lorsque les organisations favorisent simultanément l’inclusion et minimisent l’exclusion, nous constatons des résultats beaucoup plus importants :

Figure 6. LA BIFURCATION DE L’EXCLUSION ET DE L’INCLUSION
Les comportements inclusifs et d’exclusion sont liés mais ont un impact sur la culture indépendamment les uns des autres.

La leçon à tirer ici est que les organisations qui ne s’attaquent qu’aux actes d’exclusion ou qui ne se concentrent que sur l’inclusion de leurs cultures ne réussiront pas à maximiser leurs résultats. Des progrès réels et durables exigent des efforts sur les deux fronts. Lorsque tous les membres de l’organisation, des cadres supérieurs aux stagiaires, travaillent quotidiennement pour aider les employés à se sentir inclus et habilités, tout en minimisant les expériences négatives parmi les minorités et les employés qui se sentent différents, les efforts de D &I seront couronnés de succès.

« La diversité, ou l’état d’être différent, n’est pas la même chose que l’inclusion. L’un est une description de ce qui est, tandis que l’autre décrit un style d’interaction essentiel à des équipes et des organisations efficaces.
—BILL CRAWFORD, PSYCHOLOGUE ET AUTEUR

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les organisations devraient prendre les mesures suivantes pour accroître l’inclusion et améliorer leur culture :

1. Intégrer l’inclusion dans de multiples aspects de l' expérience employé

Des efforts efficaces en matière de diversité et d’inclusion exigent que tout le monde comprenne et agisse, pas seulement les RH, un seul ministère, seulement les cadres supérieurs ou d’autres employés spécifiés.

Pour rendre une culture inclusive, l’inclusion doit être intégrée dans de nombreuses parties de la expérience employé. Les efforts de D&I doivent être continus et cohérents, et pas seulement des événements ponctuels, ce qui peut expliquer pourquoi la moitié des employés se sentent inclus initiatives ne sont pas une priorité continue.

Les efforts d’inclusion devraient également se concentrer sur le quotidien expérience employé. Quelques suggestions spécifiques :

Trouver des façons d’aider les employés à se sentir inclus. Commencez par examiner les interactions de l’équipe, les messages des hauts dirigeants, les conversations avec les gestionnaires directs et l’environnement de travail. Les organisations sauront qu’elles ont atteint le but lorsque les employés disent que l’organisation les reconnaît, les apprécie, les évalue et les soutient de manière égale.

S’assurer que les employés ont une voix, qu’ils ont des opportunités et qu’ils peuvent accomplir un excellent travail sans se sentir exclus ou être traités différemment en raison de ce qu’ils sont. Assurez-vous que les préjugés et l’exclusion sont compris et appelés. Ce que les employés voient, entendent et l’expérience de l’organisation devrait renforcer le fait qu’elle se soucie de l’inclusion.

Créer des programmes avec vision et s’assurer qu’ils sont adoptés. Élaborer un plan avec des objectifs mesurables et fournir des ressources, des outils et de la formation pour aider tous les employés à être plus inclusifs. Demandez des comptes aux dirigeants et demandez aux hauts dirigeants de parler d’inclusion dans leurs réunions de division et de ministère. Vérifiez auprès des employés pour voir comment les choses changent. Lorsque l’inclusion est traitée comme une priorité intentionnelle, elle fera partie de la culture.

Communiquez régulièrement et fréquemment avec les dirigeants et les employés pour s’assurer que l’inclusion reste une priorité. Notre recherche montre qu’un peu plus de la moitié des employés disent que leurs cadres supérieurs ont communiqué leurs objectifs D &I, 10% des employés ne se souviennent pas d’avoir vu de communication sur D &I, et plus d’un tiers disent qu’un mois ou plus se passe entre les communications D &I.

« D &I doit être quelque chose dans lequel chaque employé de l’entreprise a un intérêt. »
— BO YOUNG LEE, CHEF DE LA DIVERSITÉ ET DE L’INCLUSION, UBER

2. Enseigner aux dirigeants comment diriger plus efficacement grâce à l’inclusion

Un élément essentiel de la revitalisation d’une stratégie de D&I consiste à former des leaders qui ont des compétences en leadership modernes. Les leaders qui encadrent plutôt que de diriger, se connectent au lieu de gatekeep, et nourrissent un sentiment de vision ont tendance à favoriser des environnements plus inclusifs. Les leaders modernes sont également plus intelligents émotionnellement et capables de naviguer dans les identités complexes et intersectionnelles de leurs employés. En revanche, les dirigeants qui ne parviennent pas à cultiver des environnements inclusifs ont tendance à adopter une approche unidimensionnelle de la D&I. Ils ne sont souvent pas conscients de leurs préjugés et évitent les conversations complexes sur la diversité, l’inclusion et l’intersectionnalité.

Les leaders modernes augmentent de 9 fois la probabilité qu’un employé se sente inclusif dans son organisation. Les employés des leaders modernes se sentent également plus inclus, engagés et ont amélioré l’expérience des employés et les scores culturels. Mais cultiver un leadership moderne nécessite un travail à la fois au niveau individuel et organisationnel. Quelques suggestions:

Éduquer les dirigeants sur les principes fondamentaux de l’intersectionnalité, leur permettant d’embrasser leurs propres identités uniques et d’accroître leur conscience des diverses identités chez les autres. Les leaders modernes sont plus susceptibles de partager des expériences personnelles sur leurs propres identités intersectionnelles (ce qui conduit à ce que les employés soient 31% plus susceptibles d’avoir une aspiration expérience employé) et interroger également leurs employés sur leurs expériences (ce qui conduit à ce que les employés soient 2 fois plus susceptibles de penser que leur organisation est inclusive).

Aider les dirigeants à communiquer efficacement aux employés que leurs identités uniques sont appréciées et valorisée. Les employés qui estiment que l’appréciation sont deux fois plus susceptibles d’avoir un sentiment d’appartenance et deux fois plus susceptibles d’avoir un sens élevé des six aimants de talents (visionl’occasion, le succès, l’appréciation, le bien-être et le leadership). Les chances d’engagement et de promotion de l’organisation (eNPS) doublent également.

Encouragez les dirigeants à parler aux employés en personne des efforts de D&I plutôt que de se fier au courrier électronique. Lorsque les dirigeants ont recours aux réunions, les employés sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance accru. Lorsqu’ils utilisent des tête-à-tête, ce sentiment d’appartenance passe à 225 %.

3. Investir dans la technologie pour appuyer les efforts de D&I

Les organisations avant-gardistes utilisent de nouvelles technologies pour aider à créer des cultures diversifiées et inclusives. L’IA, l’apprentissage automatique, le traitement du langage naturel et l’analyse des sentiments peuvent déjà aider au recrutement, au développement de carrière, à la formation et à l’engagement. Nous constatons également que les chances qu’un employé soit d’accord pour dire que son organisation est inclusive augmentent lorsqu’elle a mis en œuvre la technologie dans divers domaines de l' expérience employé:

Encouragez les dirigeants à parler aux employés en personne des efforts de D&I plutôt que de se fier au courrier électronique. Lorsque les dirigeants ont recours aux réunions, les employés sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance accru. Lorsqu’ils utilisent des tête-à-tête, ce sentiment d’appartenance passe à 225 %.

Les organisations qui mettent en œuvre au moins un élément de la technologie D&I connaissent des résultats culturels et commerciaux extrêmement positifs, y compris 152% plus de chances d’augmenter leurs revenus:

Comme pour toute inclusion initiatives, la communication continue est essentielle pour assurer le succès de la technologie D&I. Lorsque les employés reçoivent des mises à jour régulières sur la façon dont la technologie améliore l’inclusion, ils sont :

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CONCLUSION

Lorsqu’on parle d’efforts d’inclusion en milieu de travail, le leadership doit changer la conversation. Il ne s’agit plus de savoir comment façonner un ensemble diversifié d’employés dans une culture existante; il s’agit de savoir comment créer une culture qui embrasse qui est chaque individu. L’inclusion célèbre l’intersection de différents milieux, sexes, races, capacités, orientations sexuelles et autres attributs. Il permet aux organisations de découvrir de nouvelles possibilités qui n’émergent que lorsque les perspectives, les compétences et les talents de nombreuses personnes uniques sont représentés, respectés et intégrés. Et, bien sûr, c’est en fin de compte aussi bon pour les affaires que pour les employés.

Si nous faisons évoluer la façon dont nous pensons à l’inclusion et nous nous assurons que les employés la ressentent à la fois dans les expériences de pointe et les micro-expériences, le rêve insaisissable d’une organisation inclusive devient réalisable.

« La diversité est le mélange. L’inclusion fait fonctionner le mélange.
— ANDRES TAPIA, ASSOCIÉ PRINCIPAL, KORN FERRY

INCLUSION — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

L’inclusion consiste à voir et à valoriser les individus pour leur moi unique, plutôt que d’étiqueter ou de catégoriser en fonction de la démographie.

L’exclusion et l’inclusion ne sont pas des dimensions opposées sur le même axe. Ils jouent des rôles distincts dans la mesure dans laquelle la culture d’une organisation sera inclusive.

Les efforts d’inclusion sont plus efficaces lorsqu’ils sont axés sur l’expérience quotidienne de l’employé.

Une communication et une éducation fréquentes et cohérentes sur les efforts d’inclusion sont essentielles au succès de D&I initiatives.

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