5 tendances culturelles pour les organisations pétrolières, gazières, énergétiques et minières
Mise à jour le
24 juin 2024
24
Juin
2024
Les changements continus sur le lieu de travail offrent aux organisations des secteurs de l'énergie, du pétrole, du gaz et de l'exploitation minière des opportunités de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur personnel et aident tous les employés à s'épanouir. Que nous réserve 2024 ? Poursuivez votre lecture pour découvrir cinq tendances en matière de culture d'entreprise pour l'année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.
Tendance culturelle n° 1 : la flexibilité du lieu de travail est là pour durer, mais sa signification est en train de changer
Dans le passé, la flexibilité du lieu de travail pour les travailleurs des secteurs du pétrole et du gaz, de l'énergie et de l'exploitation minière semblait impossible. Mais grâce aux progrès technologiques et aux pratiques innovantes en matière d'horaires, il est désormais possible d'offrir à ces employés une certaine flexibilité au travail.
Selon le 2024 Global Culture Report, publié par l'O.C. Tanner Institute, 75 à 85 % des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole, du gaz et de l'exploitation minière ont déclaré que la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester ou de quitter leur entreprise. Malheureusement, seuls 50 à 60 % de ces employés affirment que leur chef les soutient lorsqu'ils ont besoin de modifier leur horaire de travail.
La signification de la flexibilité du lieu de travail évolue également. La flexibilité ne concerne plus seulement le lieu de travail des employés. L'avenir de la flexibilité du lieu de travail réside dans la manière dont les employés peuvent effectuer leur travail, et si cela inclut le temps et le lieu, il s'agit également de l'autonomie et du contrôle sur leur temps de travail. Les recherches menées dans le cadre de notre 2024 Global Culture Report ont révélé que la flexibilité du lieu de travail comporte cinq facteurs qui contribuent à donner aux salariés un sentiment d'équilibre, de confiance et de valeur au travail :
La flexibilité comprend désormais des éléments tels que le temps consacré aux affaires personnelles et au développement, ainsi que l'autonomie dans la manière dont les employés accomplissent leur travail. Mais la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois ne peuvent pas bénéficier des mêmes types de flexibilité (et les salariés ne s'attendent pas à ce qu'il en soit ainsi), les organisations peuvent néanmoins en offrir à tous les postes. Il peut s'agir d'aménager les horaires de travail en fonction des besoins de garde d'enfants, d'un rendez-vous chez le médecin ou de la participation à un cours. Il peut également s'agir de permettre aux employés de trouver un environnement calme lorsqu'ils ont besoin de se concentrer, et de leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.
"Chaque emploi mérite une certaine flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource rare ou privilégiée.Une véritable flexibilité permet aux employeurs et aux employés de réaliser des gains mutuels en répondant à la fois aux besoins en matière de performance et de vie professionnelle."
-Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review
Ce que les organisations peuvent faire
Veillez à ce que tous les employés, y compris les employés de première ligne (voir la tendance culturelle n° 3), aient la possibilité de prendre des congés et d'adapter leurs horaires et leur charge de travail en fonction de leur situation particulière. Et lorsqu'ils le font, les dirigeants et les équipes doivent les soutenir. Les horaires hybrides, le partage d'emploi, l'utilisation maximale de la technologie et la mise à disposition de ressources et de programmes pour soutenir les événements de la vie des employés peuvent offrir une flexibilité importante pour les travailleurs du secteur de l'énergie et des mines.
Reconnaître les dirigeants et les membres de l'équipe lorsqu'ils offrent et facilitent la flexibilité pour les employés, et utiliser la reconnaissance pour établir des liens et construire une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.
Tendance culturelle n°2 : les employés recherchent l'empathie - avec action.
Avec les mandats de retour au travail, les licenciements, les grèves et l'épuisement professionnel post-pandémique, l'empathie semble avoir été reléguée au second plan. Un peu plus de la moitié des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et de l'exploitation minière affirment que l'empathie est un élément essentiel de la culture d'entreprise de leur organisation.
L'empathie n'est pas un concept nouveau dans le monde du travail post-pandémique, mais les employés ont besoin de plus que de simples sentiments de sympathie de la part de leurs dirigeants. Ils ont besoin d'une action de soutien durable.
L'empathie pratique va au-delà de la compréhension de ce que vit un employé et de l'expression de ses préoccupations. Il s'agit d'une pratique d'attention que tous les dirigeants peuvent mettre en œuvre. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre étude révèle que seulement un peu plus de la moitié (55 %) des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et de l'exploitation minière estiment que l'empathie des dirigeants s'accompagne d'une action et d'un soutien significatifs.
Les dirigeants font preuve d'empathie pratique lorsqu'ils identifient, comprennent et répondent activement aux besoins des employés. Fournir des ressources pour le travail ou de la flexibilité pour les questions personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont autant de façons pour les dirigeants de mettre l'empathie en pratique.
Lorsque les employés perçoivent que leur chef et l'ensemble de l'organisation font preuve d'empathie, ils se sentent plus à l'aise :
- Se sentent mieux perçus et valorisés (+64%)
- Se sentent plus épanouis au travail (+40%)
- sont plus satisfaits de la culture du lieu de travail (+40%)
- Souhaitent rester plus longtemps (+3 ans)
- sont plus créatifs (87%), plus efficaces (86%) et plus innovants (85%)
"L'empathie est un muscle, il faut donc l'exercer"
-Satya Nadella, PDG de Microsoft
Ce que les organisations peuvent faire
L'empathie est une pratique, pas un trait de caractère, et de petits changements dans la manière dont les dirigeants la pratiquent peuvent faire une grande différence. Mettez en place des mesures, des politiques, des programmes et des moyens d'action concrets qui permettent aux dirigeants de pratiquer l'empathie d'une manière qui réponde aux besoins des employés. Formez les dirigeants à écouter leurs collaborateurs et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Reconnaître les dirigeants lorsqu'ils prennent des mesures de soutien.
Il est également important d'établir des limites à l'empathie du dirigeant. Définissez clairement où s'arrête la responsabilité d'un dirigeant et où d'autres ressources de l'entreprise ou de l'extérieur sont disponibles pour les employés. Cela permettra de répondre efficacement aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des dirigeants et en prévenant l'épuisement professionnel.
Tendance culturelle n° 3 : se souvenir des 80 % essentiels
Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui les relie à votre organisation et peuvent également manquer d'autonomie, de voix et d'opportunités dans leur rôle. Nous appelons ce segment d'employés des travailleurs à 80 %, et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que des économies et des communautés du monde entier.
Mais les efforts des 80 % et leurs contraintes en matière d'accès et d'habilitation passent souvent inaperçus, ce qui leur donne le sentiment d'être invisibles, non appréciés et non indispensables par rapport à leurs homologues de l'entreprise. Un peu plus de la moitié (56 %) des travailleurs du secteur de l'énergie, des mines, du pétrole et du gaz affirment que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur entreprise.
Même les salariés qui ont accès à la technologie sur leur lieu de travail n'ont pas nécessairement les mêmes expériences que les salariés d'entreprise en ce qui concerne la flexibilité, la prise de décision ou l'autonomie dans l'exécution de leur travail. De nombreux travailleurs à 80 % n'ont pas la possibilité de s'absenter du travail pour un rendez-vous chez le médecin ou un événement familial, ou d'être récompensés de la même manière que leurs collègues de l'entreprise.
Pour aider les travailleurs des 80 % à se sentir vus, appréciés, responsabilisés et engagés, les dirigeants doivent examiner les défis et les opportunités liés à l'accès à la technologie et à l'habilitation au travail (avoir de l'autonomie, de l'influence et une voix). Lorsque les 80 % de travailleurs bénéficient d'un accès et d'une habilitation élevés au travail, leur expérience professionnelle s'améliore considérablement :
Ce que les organisations peuvent faire
Veillez à ce que tous les employés bénéficient d'une expérience équitable initiatives. Assurez la flexibilité du travail pour tous (ce qui peut être différent pour vos employés de première ligne par rapport à leurs collègues de l'entreprise), donnez-leur de l'autonomie dans la façon dont ils font leur travail, et demandez-leur de vous faire part de leurs commentaires et de leur avis sur les décisions importantes.
Les organisations devraient disposer d'outils pour les processus RH, le développement de la culture et la reconnaissance des employés afin d'atteindre les 80 % de manière significative. Fournissez des outils hors ligne et le site récompenses et racontez des histoires sur leurs réalisations afin que tout le monde puisse voir les contributions et la valeur des 80 %.
Tendance culturelle n° 4 : le renforcement des compétences ne se limite pas à l'acquisition de compétences
Selon le Forum économique mondial, les rôles qui se développent le plus rapidement aujourd'hui sont liés à la technologie, à la numérisation et à la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront bouleversées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié (6 travailleurs sur 10) auront besoin d'une nouvelle formation, et seulement la moitié d'entre eux ont accès aux bonnes opportunités de formation.
Les besoins en compétences évoluent et nos stratégies de développement des compétences doivent en faire autant.
Le renforcement des compétences est important pour offrir des opportunités de croissance et de développement aux employés, aider les organisations à combler les lacunes en cas de pénurie de talents et permettre aux entreprises de prendre de l'avance sur les tendances émergentes telles que l'IA et les changements sectoriels. Mais le renforcement des compétences a également une autre fonction : il montre aux employés qu'ils sont appréciés, que l'entreprise se soucie d'eux et il contribue à renforcer l'appartenance et l'inclusion.
Alors que 70 % des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et des mines déclarent que leur entreprise propose des activités de développement des compétences, seuls 60 % d'entre eux déclarent que leur emploi leur laisse du temps pendant les heures de travail pour participer au développement des compétences.
Pour être efficaces, les efforts de développement des compétences doivent être élaborés de manière réfléchie par les organisations en collaboration avec leurs employés. Les employés ont besoin d'une variété d'options pour développer leurs compétences, y compris des cours et des opportunités d'acquérir des compétences personnelles et non liées au travail. Le développement des compétences doit également être accessible à tous les employés, quels que soient leur type, leur niveau ou leur lieu de travail. Les organisations devraient travailler main dans la main avec leurs employés pour identifier des opportunités significatives de développement des compétences, et fournir l'autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.
Ce que les organisations peuvent faire
Donneraux employés suffisamment de temps et d'opportunités pour développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de loisirs. Veiller à ce que tous les employés puissent et soient encouragés à profiter des possibilités de développement des compétences. Solliciter l'avis des employés sur les cours, les programmes ou les possibilités qui leur seraient les plus utiles.
N'oubliez pas de reconnaître les employés lorsqu'ils acquièrent de nouvelles compétences, qu'il s'agisse d'apprendre quelque chose de nouveau en cours de route, d'obtenir une certification ou d'appliquer leurs capacités élargies sur le lieu de travail.
Tendance culturelle n° 5 : les défis sur le lieu de travail nécessiteront plus qu'une endurance brutale
Les définitions traditionnelles de la résilience - demander aux employés de tenir bon ou de faire preuve de patience - peuvent directement conduire à l'épuisement professionnel. Les organisations véritablement résilientes savent que la clé de la survie ne consiste pas simplement à résister aux difficultés, mais à les anticiper et à s'y adapter.
La résilience est impérative pour encourager la sécurité, la productivité et l'innovation dans les organisations des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz, et de l'exploitation minière. Mais la moitié de ces travailleurs déclarent qu'on attend d'eux qu'ils se débrouillent et ne se plaignent pas lorsque de nouveaux défis se présentent, et la moitié d'entre eux ont le sentiment que leur organisation réagit toujours aux changements au lieu de les anticiper de manière proactive.
La résilience n 'est pas réactive, mais plutôt proactive face aux défis. Qu'il s'agisse des progrès technologiques, de l'évolution des demandes des clients ou des perturbations industrielles ou politiques, c'est la capacité à faire face à l'adversité et à innover qui permet aux organisations de prospérer dans un environnement de travail dynamique.
"La façon dont nous envisageons la résilience a changé. Nous avions l'habitude de penser qu'il s'agissait d'avoir du cran, d'être fort, de s'en sortir. Aujourd'hui, il s'agit davantage de la conscience de soi et de la réceptivité aux personnes qui nous entourent."
-Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems
Le développement d'une résilience agile au sein d'une main-d'œuvre et d'une organisation nécessite trois choses :
- Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s'adapter ou innover pour les relever.
- Proactivité : évoluer en permanence en recherchant de nouvelles façons de faire les choses au lieu de se contenter de réagir.
- La persévérance : Considérer les revers comme des occasions d'apprendre et de progresser plutôt que comme des crises.
Les organisations qui mettent en place des politiques et des pratiques visant à soutenir les comportements agiles et résilients verront leur taux d'innovation, de rétention et de prospérité augmenter.
Ce que les organisations peuvent faire
Aulieu de demander aux employés de simplement endurer, met en place des politiques qui encouragent les pratiques de résilience. Demandez aux dirigeants de partager ouvertement les informations sur les défis et les changements au sein de l'organisation, donnez aux employés l 'autonomie et la flexibilité nécessaires pour relever ces défis, et donnez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Encouragez la collaboration au sein de l'organisation et donnez aux employés les moyens de repenser la manière dont les choses sont faites.
Reconnaître et récompenser les employés lorsqu'ils font preuve d'agilité et partager leurs expériences dans l'ensemble de l'organisation, afin que tous les employés comprennent ce que cela signifie d'être adaptable et proactif, et de persévérer.
Découvrez d'autres tendances culturelles et les meilleures pratiques pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024
Les changements continus sur le lieu de travail offrent aux organisations des secteurs de l'énergie, du pétrole, du gaz et de l'exploitation minière des opportunités de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur personnel et aident tous les employés à s'épanouir. Que nous réserve 2024 ? Poursuivez votre lecture pour découvrir cinq tendances en matière de culture d'entreprise pour l'année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.
Tendance culturelle n° 1 : la flexibilité du lieu de travail est là pour durer, mais sa signification est en train de changer
Dans le passé, la flexibilité du lieu de travail pour les travailleurs des secteurs du pétrole et du gaz, de l'énergie et de l'exploitation minière semblait impossible. Mais grâce aux progrès technologiques et aux pratiques innovantes en matière d'horaires, il est désormais possible d'offrir à ces employés une certaine flexibilité au travail.
Selon le 2024 Global Culture Report, publié par l'O.C. Tanner Institute, 75 à 85 % des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole, du gaz et de l'exploitation minière ont déclaré que la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester ou de quitter leur entreprise. Malheureusement, seuls 50 à 60 % de ces employés affirment que leur chef les soutient lorsqu'ils ont besoin de modifier leur horaire de travail.
La signification de la flexibilité du lieu de travail évolue également. La flexibilité ne concerne plus seulement le lieu de travail des employés. L'avenir de la flexibilité du lieu de travail réside dans la manière dont les employés peuvent effectuer leur travail, et si cela inclut le temps et le lieu, il s'agit également de l'autonomie et du contrôle sur leur temps de travail. Les recherches menées dans le cadre de notre 2024 Global Culture Report ont révélé que la flexibilité du lieu de travail comporte cinq facteurs qui contribuent à donner aux salariés un sentiment d'équilibre, de confiance et de valeur au travail :
La flexibilité comprend désormais des éléments tels que le temps consacré aux affaires personnelles et au développement, ainsi que l'autonomie dans la manière dont les employés accomplissent leur travail. Mais la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois ne peuvent pas bénéficier des mêmes types de flexibilité (et les salariés ne s'attendent pas à ce qu'il en soit ainsi), les organisations peuvent néanmoins en offrir à tous les postes. Il peut s'agir d'aménager les horaires de travail en fonction des besoins de garde d'enfants, d'un rendez-vous chez le médecin ou de la participation à un cours. Il peut également s'agir de permettre aux employés de trouver un environnement calme lorsqu'ils ont besoin de se concentrer, et de leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.
"Chaque emploi mérite une certaine flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource rare ou privilégiée.Une véritable flexibilité permet aux employeurs et aux employés de réaliser des gains mutuels en répondant à la fois aux besoins en matière de performance et de vie professionnelle."
-Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review
Ce que les organisations peuvent faire
Veillez à ce que tous les employés, y compris les employés de première ligne (voir la tendance culturelle n° 3), aient la possibilité de prendre des congés et d'adapter leurs horaires et leur charge de travail en fonction de leur situation particulière. Et lorsqu'ils le font, les dirigeants et les équipes doivent les soutenir. Les horaires hybrides, le partage d'emploi, l'utilisation maximale de la technologie et la mise à disposition de ressources et de programmes pour soutenir les événements de la vie des employés peuvent offrir une flexibilité importante pour les travailleurs du secteur de l'énergie et des mines.
Reconnaître les dirigeants et les membres de l'équipe lorsqu'ils offrent et facilitent la flexibilité pour les employés, et utiliser la reconnaissance pour établir des liens et construire une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.
Tendance culturelle n°2 : les employés recherchent l'empathie - avec action.
Avec les mandats de retour au travail, les licenciements, les grèves et l'épuisement professionnel post-pandémique, l'empathie semble avoir été reléguée au second plan. Un peu plus de la moitié des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et de l'exploitation minière affirment que l'empathie est un élément essentiel de la culture d'entreprise de leur organisation.
L'empathie n'est pas un concept nouveau dans le monde du travail post-pandémique, mais les employés ont besoin de plus que de simples sentiments de sympathie de la part de leurs dirigeants. Ils ont besoin d'une action de soutien durable.
L'empathie pratique va au-delà de la compréhension de ce que vit un employé et de l'expression de ses préoccupations. Il s'agit d'une pratique d'attention que tous les dirigeants peuvent mettre en œuvre. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre étude révèle que seulement un peu plus de la moitié (55 %) des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et de l'exploitation minière estiment que l'empathie des dirigeants s'accompagne d'une action et d'un soutien significatifs.
Les dirigeants font preuve d'empathie pratique lorsqu'ils identifient, comprennent et répondent activement aux besoins des employés. Fournir des ressources pour le travail ou de la flexibilité pour les questions personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont autant de façons pour les dirigeants de mettre l'empathie en pratique.
Lorsque les employés perçoivent que leur chef et l'ensemble de l'organisation font preuve d'empathie, ils se sentent plus à l'aise :
- Se sentent mieux perçus et valorisés (+64%)
- Se sentent plus épanouis au travail (+40%)
- sont plus satisfaits de la culture du lieu de travail (+40%)
- Souhaitent rester plus longtemps (+3 ans)
- sont plus créatifs (87%), plus efficaces (86%) et plus innovants (85%)
"L'empathie est un muscle, il faut donc l'exercer"
-Satya Nadella, PDG de Microsoft
Ce que les organisations peuvent faire
L'empathie est une pratique, pas un trait de caractère, et de petits changements dans la manière dont les dirigeants la pratiquent peuvent faire une grande différence. Mettez en place des mesures, des politiques, des programmes et des moyens d'action concrets qui permettent aux dirigeants de pratiquer l'empathie d'une manière qui réponde aux besoins des employés. Formez les dirigeants à écouter leurs collaborateurs et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Reconnaître les dirigeants lorsqu'ils prennent des mesures de soutien.
Il est également important d'établir des limites à l'empathie du dirigeant. Définissez clairement où s'arrête la responsabilité d'un dirigeant et où d'autres ressources de l'entreprise ou de l'extérieur sont disponibles pour les employés. Cela permettra de répondre efficacement aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des dirigeants et en prévenant l'épuisement professionnel.
Tendance culturelle n° 3 : se souvenir des 80 % essentiels
Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui les relie à votre organisation et peuvent également manquer d'autonomie, de voix et d'opportunités dans leur rôle. Nous appelons ce segment d'employés des travailleurs à 80 %, et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que des économies et des communautés du monde entier.
Mais les efforts des 80 % et leurs contraintes en matière d'accès et d'habilitation passent souvent inaperçus, ce qui leur donne le sentiment d'être invisibles, non appréciés et non indispensables par rapport à leurs homologues de l'entreprise. Un peu plus de la moitié (56 %) des travailleurs du secteur de l'énergie, des mines, du pétrole et du gaz affirment que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur entreprise.
Même les salariés qui ont accès à la technologie sur leur lieu de travail n'ont pas nécessairement les mêmes expériences que les salariés d'entreprise en ce qui concerne la flexibilité, la prise de décision ou l'autonomie dans l'exécution de leur travail. De nombreux travailleurs à 80 % n'ont pas la possibilité de s'absenter du travail pour un rendez-vous chez le médecin ou un événement familial, ou d'être récompensés de la même manière que leurs collègues de l'entreprise.
Pour aider les travailleurs des 80 % à se sentir vus, appréciés, responsabilisés et engagés, les dirigeants doivent examiner les défis et les opportunités liés à l'accès à la technologie et à l'habilitation au travail (avoir de l'autonomie, de l'influence et une voix). Lorsque les 80 % de travailleurs bénéficient d'un accès et d'une habilitation élevés au travail, leur expérience professionnelle s'améliore considérablement :
Ce que les organisations peuvent faire
Veillez à ce que tous les employés bénéficient d'une expérience équitable initiatives. Assurez la flexibilité du travail pour tous (ce qui peut être différent pour vos employés de première ligne par rapport à leurs collègues de l'entreprise), donnez-leur de l'autonomie dans la façon dont ils font leur travail, et demandez-leur de vous faire part de leurs commentaires et de leur avis sur les décisions importantes.
Les organisations devraient disposer d'outils pour les processus RH, le développement de la culture et la reconnaissance des employés afin d'atteindre les 80 % de manière significative. Fournissez des outils hors ligne et le site récompenses et racontez des histoires sur leurs réalisations afin que tout le monde puisse voir les contributions et la valeur des 80 %.
Tendance culturelle n° 4 : le renforcement des compétences ne se limite pas à l'acquisition de compétences
Selon le Forum économique mondial, les rôles qui se développent le plus rapidement aujourd'hui sont liés à la technologie, à la numérisation et à la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront bouleversées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié (6 travailleurs sur 10) auront besoin d'une nouvelle formation, et seulement la moitié d'entre eux ont accès aux bonnes opportunités de formation.
Les besoins en compétences évoluent et nos stratégies de développement des compétences doivent en faire autant.
Le renforcement des compétences est important pour offrir des opportunités de croissance et de développement aux employés, aider les organisations à combler les lacunes en cas de pénurie de talents et permettre aux entreprises de prendre de l'avance sur les tendances émergentes telles que l'IA et les changements sectoriels. Mais le renforcement des compétences a également une autre fonction : il montre aux employés qu'ils sont appréciés, que l'entreprise se soucie d'eux et il contribue à renforcer l'appartenance et l'inclusion.
Alors que 70 % des employés des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz et des mines déclarent que leur entreprise propose des activités de développement des compétences, seuls 60 % d'entre eux déclarent que leur emploi leur laisse du temps pendant les heures de travail pour participer au développement des compétences.
Pour être efficaces, les efforts de développement des compétences doivent être élaborés de manière réfléchie par les organisations en collaboration avec leurs employés. Les employés ont besoin d'une variété d'options pour développer leurs compétences, y compris des cours et des opportunités d'acquérir des compétences personnelles et non liées au travail. Le développement des compétences doit également être accessible à tous les employés, quels que soient leur type, leur niveau ou leur lieu de travail. Les organisations devraient travailler main dans la main avec leurs employés pour identifier des opportunités significatives de développement des compétences, et fournir l'autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.
Ce que les organisations peuvent faire
Donneraux employés suffisamment de temps et d'opportunités pour développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de loisirs. Veiller à ce que tous les employés puissent et soient encouragés à profiter des possibilités de développement des compétences. Solliciter l'avis des employés sur les cours, les programmes ou les possibilités qui leur seraient les plus utiles.
N'oubliez pas de reconnaître les employés lorsqu'ils acquièrent de nouvelles compétences, qu'il s'agisse d'apprendre quelque chose de nouveau en cours de route, d'obtenir une certification ou d'appliquer leurs capacités élargies sur le lieu de travail.
Tendance culturelle n° 5 : les défis sur le lieu de travail nécessiteront plus qu'une endurance brutale
Les définitions traditionnelles de la résilience - demander aux employés de tenir bon ou de faire preuve de patience - peuvent directement conduire à l'épuisement professionnel. Les organisations véritablement résilientes savent que la clé de la survie ne consiste pas simplement à résister aux difficultés, mais à les anticiper et à s'y adapter.
La résilience est impérative pour encourager la sécurité, la productivité et l'innovation dans les organisations des secteurs de l'énergie, du pétrole et du gaz, et de l'exploitation minière. Mais la moitié de ces travailleurs déclarent qu'on attend d'eux qu'ils se débrouillent et ne se plaignent pas lorsque de nouveaux défis se présentent, et la moitié d'entre eux ont le sentiment que leur organisation réagit toujours aux changements au lieu de les anticiper de manière proactive.
La résilience n 'est pas réactive, mais plutôt proactive face aux défis. Qu'il s'agisse des progrès technologiques, de l'évolution des demandes des clients ou des perturbations industrielles ou politiques, c'est la capacité à faire face à l'adversité et à innover qui permet aux organisations de prospérer dans un environnement de travail dynamique.
"La façon dont nous envisageons la résilience a changé. Nous avions l'habitude de penser qu'il s'agissait d'avoir du cran, d'être fort, de s'en sortir. Aujourd'hui, il s'agit davantage de la conscience de soi et de la réceptivité aux personnes qui nous entourent."
-Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems
Le développement d'une résilience agile au sein d'une main-d'œuvre et d'une organisation nécessite trois choses :
- Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s'adapter ou innover pour les relever.
- Proactivité : évoluer en permanence en recherchant de nouvelles façons de faire les choses au lieu de se contenter de réagir.
- La persévérance : Considérer les revers comme des occasions d'apprendre et de progresser plutôt que comme des crises.
Les organisations qui mettent en place des politiques et des pratiques visant à soutenir les comportements agiles et résilients verront leur taux d'innovation, de rétention et de prospérité augmenter.
Ce que les organisations peuvent faire
Aulieu de demander aux employés de simplement endurer, met en place des politiques qui encouragent les pratiques de résilience. Demandez aux dirigeants de partager ouvertement les informations sur les défis et les changements au sein de l'organisation, donnez aux employés l 'autonomie et la flexibilité nécessaires pour relever ces défis, et donnez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Encouragez la collaboration au sein de l'organisation et donnez aux employés les moyens de repenser la manière dont les choses sont faites.
Reconnaître et récompenser les employés lorsqu'ils font preuve d'agilité et partager leurs expériences dans l'ensemble de l'organisation, afin que tous les employés comprennent ce que cela signifie d'être adaptable et proactif, et de persévérer.
Découvrez d'autres tendances culturelles et les meilleures pratiques pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024
