Richard Wilkins : Bonjour et bienvenue à tous pour le premier épisode de la série Culture Chat d'O.C. Tanner. Au cours de cet épisode, nous entendrons un certain nombre de leaders culturels, d'influenceurs et d'acteurs du changement basés en Australie nous expliquer ce qu'il faut faire pour créer une culture durable dans laquelle leurs employés peuvent vraiment s'épanouir.
Je suis Richard Wilkins, directeur du marketing et de la communication pour l'Asie-Pacifique chez O.C. Tanner. Pour lancer cette série, j'ai la chance d'être accompagné aujourd'hui par deux personnes qui, je crois, peuvent confortablement porter les étiquettes de leader culturel, d'influenceur et d'artisan du changement. Il s'agit de Leon Butler, Global Manager Performance & Reward, et de Fiona Wynn, Director of Talent & Capability chez Treasury Wine Estates.
Leon et Fiona vont maintenant nous expliquer pourquoi la priorité donnée à une culture du courage, de l'attention et de l'inclusion a été si importante pour les activités de TWE, avant et pendant la pandémie. Leon et Fiona, bienvenue à vous deux.
Leon Butler : Bonjour, bienvenue.
Fiona Wynn : Merci Richard, c'est un plaisir de vous rejoindre.
Richard Wilkins : Je rappelle à tous que si vous avez des questions à poser à Leon et à Fiona, comme l'a dit Caitlin dans le chat, veuillez les soumettre via la fonction Q&R, et nous ferons de notre mieux pour y répondre dans le temps dont nous disposons.
Pour encadrer la discussion d'aujourd'hui, je voudrais commencer par citer quelques statistiques tirées du Global Culture Report 2022 d'O.C. Tanner, qui révèle que les employés qui ont des liens étroits avec leurs équipes, leurs dirigeants et leurs organisations sont plus susceptibles de s'épanouir et d'accomplir un travail de qualité.
En fait, ils sont susceptibles d'être 71 fois plus satisfaits de leur expérience en tant qu'employé, 37 fois plus satisfaits de la culture de leur organisation, 30 fois plus susceptibles de produire un travail de qualité et 96 % moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel.
Je voudrais également citer le Global Culture Report 2021, qui se fonde sur des recherches menées alors que les effets de la pandémie se faisaient sentir, et qui nous apprend que les organisations dotées d'une culture professionnelle florissante résistent beaucoup mieux à la tempête que celles dont la culture n'est pas florissante. Pour les organisations dotées d'une culture professionnelle florissante, le covid-19 n'a entraîné qu'une baisse de 1 % de l'engagement, contre une baisse de 52 % pour les organisations dont la culture n'est pas florissante.
Il en va de même pour la rétention, un sujet qui, j'en suis sûr, empêche plus d'un ou deux de nos téléspectateurs de dormir. Les organisations dotées d'une culture professionnelle florissante ont enregistré une baisse de 3 % du taux de rétention, contre 53 % pour les organisations dotées d'une culture non florissante.
Ces statistiques semblent pertinentes pour la discussion d'aujourd'hui, car TWE semble avoir surmonté la myriade de défis liés à la pandémie mieux que la plupart des autres. À ce propos, Leon, je commencerai par vous. Peut-être pourriez-vous commencer par nous dire comment vous décrivez la culture de TWE avant la pandémie ?
Leon Butler : Oui, merci Richard. Pour situer le contexte, j'ai rejoint le Trésor à la mi-2019, et j'ai donc passé assez peu de temps au Trésor avant la pandémie. Ce que j'ai trouvé utile lorsque j'ai réfléchi à mon temps et à la culture à ce moment-là, c'est de revenir sur ce que nous appelions nos comportements de croissance, qui étaient en fait nos valeurs d'entreprise.
Ce sont les éléments sur lesquels nous avons été évalués du point de vue de la performance et que nous avons célébrés du point de vue de la reconnaissance, et ces comportements de croissance étaient très liés à la performance - très axés sur la livraison et l'exécution.
Je ne vais pas tous les passer en revue, mais pour vous donner quelques exemples, l'un de ces comportements de croissance s'intitulait "Être ciblé" et portait sur l'ordonnancement du travail et des ressources pour mener à bien des tâches et des activités hautement prioritaires. Un autre comportement de croissance portait sur l'instauration de la confiance et consistait à convenir de résultats clairs avec ses collègues et à faire ce que l'on dit que l'on va faire.
Ces comportements de croissance étaient donc très axés sur la performance et, du point de vue de la culture d'entreprise, cela s'est traduit par une entreprise et une culture très performantes, ce qui a permis à nos employés de s'attendre à ce qu'il y ait une culture de la haute performance au sein de l'organisation.
Certains des mots que l'on pourrait utiliser pour la décrire [TWE] seraient "compétitif" et "performant". Je pense que cela a également créé du stress pour nos employés, peut-être parce que nous n'avions pas certains des éléments de soins sous-jacents qui doivent également aller de pair avec cette culture de haute performance. Je pense donc que ma réflexion est probablement qu'il y avait cette culture de haute performance à ce moment-là, avant la pandémie.
Richard Wilkins : C'est une très bonne idée. Dans nos discussions précédentes, vous avez parlé du fait que vous avez cette culture de la performance. Même si le stress n'est pas idéal, vous avez parlé de certaines attitudes culturelles et du site initiatives que vous avez mis en place et qui vous permettront de relever ces défis au cours des deux prochaines années. Voulez-vous parler de certains de ces éléments ?
Leon Butler : Je pense que beaucoup de choses étaient en préparation avant la pandémie, ce qui, je pense, nous a également aidés. Pour ceux qui ne connaissent pas TWE, nous avons connu un changement de direction au début de la pandémie. Avec ce changement de direction, notre nouveau dirigeant avait une nouvelle vision de l'entreprise qu'il voulait diriger, qui renforçait et voulait construire sur les éléments de notre culture existante autour de cette nature hautement performante. Il s'agit donc de prendre ces éléments performants et de les maintenir, tout en commençant à mettre à nouveau l'accent sur certains de ces éléments de soins et à s'en inspirer.
Ainsi, nous commençons à réfléchir à la manière dont nous pouvons garantir une main-d'œuvre inclusive et diversifiée, à la manière dont nous pouvons nous assurer que les gens se sentent à l'aise pour partager des idées courageuses/innovantes/entreprenantes ? Je pense que beaucoup de ces choses étaient en préparation avant la pandémie.
Lorsque la pandémie a frappé, que nous avons eu ce changement de direction et que ces nouvelles valeurs sont entrées en jeu, je pense que cela nous a permis de relever certains de ces défis en introduisant ces éléments clés sans pour autant supprimer les composantes de haute performance qui étaient si importantes pour l'entreprise.
Richard Wilkins : Je reviendrai dans quelques minutes sur le changement de direction et sur l'importance renouvelée accordée au soutien culturel de l'objectif de performance.
Mais d'abord. Fiona, vous travaillez au sein de l'organisation depuis près d'un an, vous pouvez donc intervenir ici aussi, et je suis sûr que certaines de ces questions seront très familières à notre public. Quels sont les plus grands défis auxquels TWE a dû faire face au cours des deux dernières années ? Que vous disent vos dirigeants ? Que vous disent vos collaborateurs ?
Fiona Wynn : Oui, je suis ravie d'intervenir, Leon. L'une des toutes premières choses que j'ai faites lorsque je suis arrivée a été d'interroger plusieurs de nos cadres supérieurs, à tous les niveaux. J'étais curieuse de mieux comprendre la culture qui règne aujourd'hui et dans quelle mesure nous vivons réellement notre ADN TWE, c'est-à-dire les valeurs auxquelles nous adhérons.
Ce qui est ressorti, c'est qu'il y a une aspiration absolue à vivre l'ADN de TWE, et pour l'exprimer rapidement, il s'agit d'apporter tout son être, d'être courageux et d'agir ensemble, ce qui est une belle affirmation.
Mais en fin de compte, ce que nous avons compris du point de vue des défis, c'est l'ampleur des changements qui se sont produits au cours des 18 derniers mois, lorsque j'ai rejoint l'entreprise il y a un an. Nous avons eu un changement de PDG, un changement dans notre équipe de direction, nous avons eu un énorme changement en ce qui concerne la Chine et les droits de douane sur nos vins/exportations.
Il y a eu la pandémie, cette énorme transition vers le travail à domicile, l'évolution des attentes en matière de flexibilité et bien d'autres facteurs externes liés à l'entreprise qui ont eu un impact sur les gens. Leon et moi avons eu une conversation l'autre jour sur le fait que l'interne est à l'origine de tant de nouvelles initiatives, du genre "introduisons ces nouveaux programmes, ces nouvelles initiatives".
Il y avait beaucoup de bruit et il fallait donc filtrer le bruit et aider les gens à clarifier et à comprendre ce que nous essayons de réaliser en tant qu'entreprise, quel est le chemin du changement sur lequel nous sommes engagés. Pour les dirigeants, aider leurs collaborateurs à se connecter à cette histoire, à savoir où nous avons été, où nous sommes aujourd'hui et où nous allons, a certainement été un grand défi - et cela se reflète certainement dans certains des points de données que nous recueillons actuellement.
Richard Wilkins :
Leon, vous vouliez ajouter quelque chose ?
Leon Butler : Je pense que la seule chose que j'ajouterais à cela, c'est qu'avec cette quantité écrasante de changements et en entendant les commentaires des employés, il y a eu beaucoup de choses positives, mais il y a eu tellement de choses à faire.
Je pense que ce qui était important, c'était la cohérence de notre message tout au long du changement. Qu'il s'agisse d'une modification des valeurs de l'entreprise, de l'évaluation des performances ou de la manière dont nous procédons à la reconnaissance, tout était lié et comportait le message sous-jacent de l'ADN de TWE. Tout était lié et le message sous-jacent de l'ADN de TWE était présent, et je pense que c'était important pour aider à combattre le sentiment d'accablement, parce que les gens entendaient le même message cohérent à travers tous ces différents points de rencontre.
Je pense que cela a aidé les gens à comprendre et à clarifier ce message, même s'il y avait tant de bruit et toutes ces choses qui se produisaient, il y avait une clarté dans ce message sous-jacent.
Richard Wilkins : Oui, ce niveau de clarté était essentiel pour beaucoup d'organisations. Vous avez tous deux mentionné l'ADN de TWE. J'aimerais en parler un instant. Est-ce que cela a remplacé les comportements de croissance que vous avez mentionnés plus tôt, Leon ? Ou les a-t-il renforcés ?
Leon Butler : Il les a fondamentalement remplacés, mais l'idée était qu'il [l'ADN TWE] prenne les éléments de nos comportements de croissance que nous voulions maintenir et les clarifie un peu plus. Les rendre un peu plus faciles à comprendre, plus tangibles, mais en même temps, s'appuyer sur certains éléments qui ne faisaient pas partie de nos comportements de croissance. Certains de ces éléments de soins, qui n'étaient pas là, que nous voulions vraiment développer pour améliorer notre culture.
Ainsi, des éléments tels que l'importance accordée à l'inclusion et à la diversité, et le fait de permettre aux personnes de s'épanouir pleinement au travail, étaient très évidents dans nos comportements de croissance et ont été intégrés à l'ADN de TWE.
Fiona Wynn : C'est plus humain. C'est amusant, j'ai examiné les comportements de croissance et je les ai vus, et ils sont très axés sur la performance, comme Leon l'a décrit. Ils sont très axés sur la notion de "nous sommes une entreprise d'exécution et donc tout ce que nous faisons est lié à des mesures à court terme, et nous devons tenir nos promesses à tout prix".
Pour moi, l'ADN de TWE est presque l'inverse de cela. Ils ont vraiment mis l'accent sur les soins, l'empathie pour les gens, l'expression de l'individualité, l'inclusion et, en fin de compte, je suppose que le fil conducteur de tout cela est la sécurité psychologique.
En effet, lorsque nous parlons de personnes qui s'investissent pleinement ou qui font preuve de courage, l'hypothèse implicite est que nous devons bénéficier d'une sécurité psychologique pour que cela soit vrai. Ma première observation a été qu'il s'agit d'une position privilégiée pour dire "Oh, je peux apporter tout mon être". C'est une position très privilégiée qui suppose peut-être que vous ne venez pas d'un milieu sous-représenté, par exemple, qui a été confronté à l'adversité.
Je pense donc qu'il était relativement audacieux de dire : "Nous ne sommes peut-être pas encore parvenus à 100 %, mais nous avons absolument mis de la lumière sur la colline". Nous voulons que nos collaborateurs s'investissent pleinement, ce qui va nous obliger à diriger différemment et à nous présenter différemment. Nous devons vraiment renforcer les comportements d'une manière différente, peut-être, de ce que nous avons vu auparavant.
Pour moi, il s'agissait donc d'un appel à l'action, et je suis vraiment impressionné par eux, et je peux voir à quel point ils ont été intégrés dans la conversation au Trésor.
Richard Wilkins : Pensez-vous que l'accent mis sur les soins et l'inclusion a constitué un changement culturel fondamental pour TWE ? Ou pensez-vous qu'il s'agit d'une progression naturelle de la voie dans laquelle vous vous êtes déjà engagés ?
Fiona Wynn : D'après les nombreux entretiens et les données d'enquête que j'ai recueillis tout au long de mon mandat, j'ai l'impression qu'il y a une attention sous-jacente. Il s'agit d'une véritable organisation de personnes et de réseaux. Les gens ont des relations très fortes les uns avec les autres, beaucoup de gens ici ont travaillé ensemble, dans des organisations précédentes, et sont donc très axés sur les relations.
Cependant, le fait qu'il s'agissait d'une culture de la performance si forte et d'une telle focalisation sur l'exécution et la livraison. Cela signifiait qu'il fallait être beaucoup plus explicite dans la nécessité de dire "nous devons faire preuve de plus d'attention", et la pandémie a failli être la raison parfaite pour cela. Pour moi, il suffit de penser à l'axe X et à l'axe Y d'un graphique. Imaginez que l'axe Y représente les performances et l'axe X les soins ou les personnes. J'ai constaté que l'entreprise mettait l'accent sur les performances et négligeait l'attention portée aux personnes - et c'était vraiment l'état d'esprit qui régnait au sommet de la hiérarchie.
Ce qui s'est produit avec le changement de direction, c'est la nécessité de modifier et d'augmenter ce niveau de soins. Si vous avez consulté les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, vous savez qu'il s'agit de l'aspect où vous avez des niveaux élevés de soins ou de sécurité psychologique et des niveaux élevés de performance et de responsabilité. C'est à ce moment-là que l'on atteint le point idéal. C'est à ce moment-là que vous menez ces conversations courageuses. Cette capacité à innover, cette capacité des personnes à remettre en question le statu quo, à fournir un retour d'information courageux, à proposer de nouvelles idées, à tester et à apprendre. Parce qu'ils se sentent en sécurité pour le faire, mais aussi parce qu'ils ont un sentiment de responsabilité : "Je veux juste rendre cette organisation encore meilleure qu'elle ne l'est aujourd'hui".
Il ne s'agit donc pas de tout soigner et de ne rien faire. Il faut absolument avoir les deux, et je pense que c'est ce qui a été vraiment renforcé ces derniers temps. Pour moi, c'est une histoire vraiment évidente.
Richard Wilkins : Oui, trouver cet équilibre semble être le Saint Graal, n'est-ce pas ? C'est une assez bonne aspiration.
Vous avez dit que cela venait d'en haut et que le changement de direction était un tournant décisif. En mettant l'accent sur l'inclusion, l'attention et le courage. Nous avons tous fait l'expérience de dirigeants qui arrivent avec une toute nouvelle vision, mais qui ne se traduisent peut-être pas dans la vie quotidienne des gens. Alors, ces priorités accrues autour du courage, de l'attention et de l'inclusion, à quoi ressemblent-elles en termes pratiques, pour votre personnel ?
Fiona Wynn : Leon, voulez-vous prendre celui-là ?
Leon Butler : Oui, bien sûr. Je peux donc donner quelques exemples pratiques de ce que nous faisons en tant qu'entreprise. Mais aussi des choses plus organisationnelles, en ce qui concerne la façon dont les gens ont vu et voient le changement.
Ainsi, la vision de notre nouveau PDG a certainement été éclairée par ses dix années de travail au sein de l'entreprise, de sorte qu'il avait une bonne compréhension de la culture, telle qu'elle était à ce moment-là. Mais elle a également été influencée par les contributions de notre équipe de direction et de notre équipe de direction mondiale. Ce type d'inclusion et de parcours a permis d'ancrer ces nouvelles valeurs et de mettre l'accent sur la façon dont la culture ou la façon dont nous voulions changer la culture.
D'un point de vue pratique, nous avons également introduit au cours des deux dernières années un certain nombre de mesures qui ont fait une grande différence. Ainsi, du point de vue de l'inclusion et de la diversité, nous avons lancé ce que nous appelons des "groupes de ressources pour les employés" ou ERG, qui sont des groupes dirigés par des employés et qui se concentrent sur des domaines de la diversité au sein de notre entreprise. Il s'agit de groupes dirigés par les employés qui se concentrent sur des domaines de la diversité au sein de notre entreprise. Ces groupes sont très populaires, car toute personne qui en ressent le besoin peut en créer un, réunir des gens et les rassembler pour créer ces ERG, qui se concentrent sur certaines choses. Par exemple, nous avons un "TWE enable group" qui se concentre sur nos employés qui vivent et travaillent avec un handicap, "TWE mosaic" qui s'intéresse aux personnes issues de milieux culturels différents. Cette diversité initiatives et cette inclusion initiatives ont vraiment été permises grâce à ce nouvel accent mis sur le D&I et notre ADN TWE. Encore une fois, c'est quelque chose qui est dirigé par les employés, ils sont donc en mesure d'amener et de créer ces groupes.
Nous avons également pris d'autres mesures pratiques plus modestes, que beaucoup d'autres organisations auraient également prises, en offrant des jours de congé supplémentaires et des congés de maladie. Des choses comme cela pour aider à soutenir et à fournir cet élément de soins, tout au long de la pandémie, mais aussi simplement en termes d'intégration de notre ADN TWE.
Fiona Wynn : Nous avons aussi "trouvez votre politique FLEX", il y a toute une série de politiques et de programmes très clairs qui ont été mis en place et qui, je pense, sont très visibles et montrent aux gens que oui, nous voulons qu'ils soient soutenus. C'est ce qui se passe au niveau des soins.
L'autre élément que je dirais moins formel - parce que c'est presque votre politique formelle, je pense toujours aux choses informelles qui se passent dans l'organisation, parce que souvent ce sont les choses qui envoient les signaux de ce qui est vraiment accepté et de ce que nous voulons être. Je dirais honnêtement que j'ai observé Tim, notre PDG, dans de nombreux forums différents. Il y a eu beaucoup de communication et beaucoup d'accès à nos hauts dirigeants.
La manière dont Tim [le PDG de TWE] s'adresse aux autres est très humaine, très authentique et réelle, et cela a permis de donner le ton : "Nous voulons que vous vous exprimiez, nous voulons que vous soyez courageux, que vous me donniez votre avis, je veux l'entendre et nous allons vraiment faire quelque chose à ce sujet".
Je pense donc que c'est très puissant. Même l'année dernière, il y a eu des incidents de sécurité et Tim [le PDG de TWE] a enregistré une vidéo qui était très sincère et qui a eu beaucoup d'impact. Il a dit : "Nous ne pouvons pas continuer à avoir des incidents de sécurité, tout le monde est important ici, et nous devons nous assurer que nous prenons vraiment soin de notre personnel. Voici ce que j'attends de vous tous. Nous devons signaler d'emblée tout danger potentiel". Cela reflète vraiment notre main-d'œuvre de première ligne, qui se trouve sur les tracteurs, qui cueille les vignes, qui vendange les raisins, etc. Ce sont eux qui sont confrontés aux risques physiques les plus importants et il voulait juste s'assurer que les gens entendent à quel point c'était important pour lui et qu'ils ne considèrent pas cela comme une question secondaire, car ce n'est pas le cas.
Richard Wilkins : Il ne faut pas sous-estimer les signaux clairs venant du sommet de la hiérarchie. Cela semble évident, mais ce n'est pas toujours le cas. À ce propos, Fiona, vous avez parlé de la difficulté ou du défi que représente l'adhésion des dirigeants à cette nouvelle orientation culturelle et vous avez fait allusion au fait que vous avez une main-d'œuvre assez diversifiée. Il y a des gens dans les champs sur des tracteurs, il y a des gens au bureau. Comment avez-vous fait pour que les dirigeants s'engagent dans ce changement afin de renforcer la culture ? Comment les mettre tous sur la même longueur d'onde ?
Fiona Wynn : Il y a eu beaucoup de travail différent depuis mon arrivée. Il existe désormais un groupe appelé "Global Leadership Group" qui, à toutes fins utiles, regroupe nos 80 principaux dirigeants. Il y a donc l'équipe de direction et ce groupe de direction plus large.
Tim et l'équipe de direction ont réuni assez fréquemment le groupe de direction mondial et, au cours de ces conversations, nous sommes en mesure de parler de ce qui se passe réellement. Nous comprenons, réfléchissons et définissons les attentes quant à la manière dont nous nous comportons en tant que dirigeants d'entreprise. Cela a été un véritable tournant, par opposition au sentiment d'être des dirigeants fonctionnels. Il s'agit de savoir comment nous pouvons permettre à chaque membre de notre groupe de dirigeants mondiaux de se considérer comme un dirigeant d'entreprise.
Une chose que nous avons faite récemment est d'introduire un ensemble d'attributs de leadership, qui est en fait un cadre de capacités de leadership, mais que nous appelons nos attributs. Ces attributs sont conçus pour équiper tous les leaders, et tout le monde peut être un leader, vous pouvez être un leader à tout moment, dans une conversation où quelque chose se passe ou lorsqu'il y a un risque potentiel pour la sécurité, vous êtes celui qui doit se lever parce que vous êtes celui qui est là.
Mais, en particulier pour nos dirigeants internationaux, nous voulions qu'ils comprennent ce que l'on attend d'eux en tant que dirigeants, "voilà ce que nous voulons que vous fassiez et que vous vous montriez, voilà à quoi ressemble un vrai bon leadership et ce à quoi il ne ressemble pas".
Ces choses, si nous les faisons tous, seront en fait le moteur de notre ADN TWE. Elles sont donc étroitement liées à notre culture et c'est la conversation que nous avons en permanence avec nos dirigeants. Nous investissons également dans le développement de notre groupe de direction.
Richard Wilkins : D'accord, et dans la foulée, j'en viens à un sujet qui me tient évidemment à cœur, la reconnaissance des employés.
TWE, Leon, vous avez manifestement été à l'origine de ce projet. Il y a 18 mois. Votre programme de reconnaissance "Cellarbrate" et votre programme de célébration de carrière "Vintage récompenses" ont été relancés en 2020. Qu'est-ce qui a motivé ce choix et qu'est-ce que la reconnaissance a signifié pour TWE au cours des 12 à 18 derniers mois ?
Leon Butler : Du point de vue du calendrier, c'est peut-être un peu le fruit du hasard.
Nous disposions déjà d'un programme de reconnaissance, en place depuis quelques années, mais il était très manuel. Il était donc administré en interne et prêt à être rafraîchi. Nous cherchions donc quelque chose qui nous débarrasserait de cette charge administrative et qui serait un peu plus sophistiqué. Nous cherchions donc quelque chose qui nous débarrasserait de la charge administrative et qui serait un peu plus sophistiqué.
Ensuite, nous avons appris que les valeurs de notre entreprise allaient changer et que nous allions introduire l'ADN de TWE. Nous avons appris que nous allions avoir un nouveau directeur général. Tous ces éléments se sont donc combinés pour que nous puissions lancer ce programme de reconnaissance à partir d'un mois de juillet, lorsque le nouveau PDG est entré en fonction. Il s'agit d'une plateforme de reconnaissance cohérente, dans laquelle nous disons "voici les nouvelles valeurs et voici une plateforme de reconnaissance que nous allons utiliser pour récompenser les personnes qui démontrent ces valeurs".
Le renforcer, le réintégrer et, en même temps, avoir presque quelque chose que notre nouveau PDG peut également introduire pour dire "nous voulons reconnaître ces comportements" et nous voulons vraiment augmenter la reconnaissance des employés et en faire une plate-forme qu'il pourra introduire dans l'entreprise.
En un sens, les étoiles se sont alignées, du point de vue du calendrier, et cela a très bien fonctionné parce que nous avons pu relier tous ces éléments ensemble.
Richard Wilkins : Très bien. Vous savez, nous voyons beaucoup d'employés de TWE sur les médias sociaux, en particulier lorsqu'ils parlent des moments de célébration de leur carrière et des étapes importantes. Parfois, cela peut sembler un peu forcé et, travaillant dans le marketing, je connais les conversations qui se déroulent autour de certaines de ces choses.
Mais il y a un niveau d'authenticité qui ressort de ces messages et on a vraiment l'impression que les gens sont étroitement liés à l'organisation et je suis intéressé par ces moments de célébration de la carrière en particulier. Qu'est-ce que les employés vous ont dit à ce sujet ? Quel est l'impact que vous avez constaté ?
Leon Butler : Il s'agit d'une progression naturelle de la reconnaissance et de la célébration, car nous avons eu quelques moments de reconnaissance avant d'introduire le programme, mais ils ont probablement été un peu décevants. Ce programme nous a donc permis de nous concentrer sur les personnes qui ont passé beaucoup de temps au sein de l'entreprise, et nous avons également des employés de longue date, et de leur rendre hommage. Il y a donc beaucoup de personnes dans l'entreprise qui ont entre 20 et 25 ans ou entre 10 et 15 ans qui ont passé beaucoup de temps au sein d'une organisation.
L'introduction de ces "Vintage récompenses", que nous appelons nos services récompenses ou nos mandats récompenses, nous a permis de rendre justice et de reconnaître réellement l'impact qu'ils ont eu sur l'entreprise et de les remercier pour leur contribution au fil des ans. Je pense que c'est la raison pour laquelle cette reconnaissance est vraiment sincère et authentique, car nous le faisons d'une manière qui célèbre vraiment l'ampleur de la contribution qu'ils ont apportée à l'entreprise.
Richard Wilkins : L'accent mis sur la célébration semble s'être étendu au nombre de récompenses que TWE a mis en place. Je sais que vous avez récemment introduit une série plus large de récompenses en plus de l'actuel CEO récompenses. Vous avez les récompenses" Dan Townsend " et " Mary Penfold ", qui sont évidemment des figures très significatives dans l'histoire de TWE.
Mais le site récompenses s'est élargi pour inclure des éléments tels que l'inclusion, l'équité, la diversité, l'innovation, le prix "brighter future" et le prix "emerging leader". Tous ces éléments semblent vraiment refléter l'aspect de l'inclusion, mais j'aimerais savoir ce qui a motivé l'expansion de ces récompenses.
Leon Butler : Notre programme de reconnaissance n'a cessé de croître, mais, encore une fois, il a été mené par notre équipe de direction qui souhaitait disposer d'un site supplémentaire ( récompenses ) pour pouvoir reconnaître certains de ces autres comportements qui sont vraiment liés à notre stratégie.
Ainsi, des choses comme notre prix du PDG et notre prix "Dan Townsend", qui est un prix d'excellence en matière de vente, sont récompenses qui sont au sommet de notre suite récompenses et qui reconnaissent les personnes qui sont vraiment les plus performantes.
Ce que nous voulions, c'était reconnaître les personnes qui, au sein de l'entreprise, démontraient des éléments de ce que nous appelons notre "plan de match", c'est-à-dire notre stratégie d'entreprise, et qui, autrement, seraient des joyaux cachés ou des personnes qui ne sont pas toujours aussi visibles. Ces personnes ne travaillent peut-être pas sur les projets les plus médiatisés, mais elles vivent et respirent les différents éléments de notre "plan de match" dans le cadre de leurs fonctions, et nous voulions un moyen de célébrer ces personnes pour ce qu'elles font au quotidien.
C'est donc une initiative de notre équipe de direction et le fait de pouvoir étendre le programme à ces autres sites récompenses a été fantastique, car cela nous a permis d'obtenir toute une série de nominations pour lesquelles nous pouvons célébrer les gens.
Richard Wilkins : On dirait qu'il y a tellement de choses formidables qui se passent. Fiona, l'une des grandes questions que l'on se pose toujours est de savoir comment mesurer l'impact de ces sites initiatives? C'est probablement une question qui empêche beaucoup de gens, qui nous regardent aujourd'hui, de dormir. Mais comment avez-vous pu mesurer l'impact de ce regain d'intérêt pour la culture chez TWE ?
Fiona Wynn : Bonne question. Pour initiatives, il y a des mesures spécifiques, mais globalement, ce que j'ai trouvé vraiment intéressant, c'est que nous venons de réaliser notre récente enquête sur l'engagement et l'inclusion, que nous réalisons chaque année.
Il s'agit seulement de notre deuxième enquête sur l'engagement et l'inclusion, ce qui me surprend un peu, car je viens d'un milieu où l'on fait toujours beaucoup d'enquêtes sur l'engagement. Pour moi, le simple fait de mener une enquête auprès de nos collaborateurs montre que nous nous intéressons vraiment à leurs points de vue et que nous voulons façonner cette culture avec eux.
L'un des facteurs d'évaluation les plus élevés, lorsque vous regardez tous nos résultats, pour notre organisation est la sécurité et l'attention. Il est donc évident que les gens ont l'impression que l'organisation se préoccupe réellement de leur sécurité, qu'elle fait de bons efforts en matière de flexibilité du lieu de travail, que les managers montrent qu'ils se soucient réellement de nos employés en tant qu'êtres humains et pas seulement en tant qu'employés. Toutes ces choses sont très révélatrices et très intéressantes pour nous, car elles montrent que la qualité des soins s'améliore.
Je sais qu'il ne s'agit pas d'une mesure explicite, mais le taux de participation à notre enquête de cette année a augmenté de 26 %, ce qui est énorme. Ce que cela reflète vraiment, c'est que de plus en plus de membres de notre personnel de première ligne participent cette année et nous pensons que c'est un très bon signe d'une confiance accrue.
En fait, l'enquête de l'année dernière nous a permis de prendre certaines mesures. Nous avons tenu compte des commentaires et pris des mesures tangibles, et les gens ont senti un changement. Les gens sont désormais plus enclins à donner leur avis. Nous sommes donc vraiment surpris de constater que, même si nous avons augmenté notre population ou notre échantillon de personnes répondant à l'enquête cette année, notre engagement a en fait augmenté.
Malgré le fait que l'année dernière, nous avons peut-être eu un sursaut d'enthousiasme. L'année dernière, les gens ont constaté que l'engagement était légèrement plus élevé en cette période d'incertitude où les gens s'accrochaient à la certitude de l'organisation pour laquelle ils travaillaient actuellement. Le fait que nous l'ayons ouvert et que de plus en plus de personnes y aient répondu est une histoire fantastique. Le fait que nous ayons augmenté l'engagement de quelques points cette année, malgré le fait que beaucoup plus de personnes aient répondu, est une histoire fantastique.
Richard Wilkins : C'est un résultat assez impressionnant. Avez-vous quelque chose à ajouter, Leon, du point de vue des mesures ?
Leon Butler : L'autre point que j'ajouterais concerne l'évaluation de notre reconnaissance, et des mesures simples. En termes de participation, il s'agit d'être en mesure de voir le nombre de nominations provenant des différents sites récompenses et d'ouvrir ce système pour que les gens puissent proposer des nominations tout au long de l'année. Ce n'est donc pas seulement à un moment donné. Je pense que cela montre que les gens y pensent et qu'ils réfléchissent aux possibilités de reconnaître les personnes qui affichent ces comportements. C'est une mesure simple, mais le fait qu'elle augmente est un très bon indicateur que les gens ne se sentent pas seulement à l'aise avec ces différentes récompenses , mais qu'ils cherchent aussi des occasions de reconnaître leurs pairs et leurs collègues.
Richard Wilkins : Excellent. J'ai donc une question pour vous deux. Quelles sont vos principales priorités culturelles pour le reste de l'année 2022 et au-delà ?
Fiona Wynn : Nos priorités culturelles consistent donc à continuer d'investir dans le développement de notre culture, telle qu'elle est décrite dans l'ADN de TWE.
Nous allons donc beaucoup travailler avec notre groupe de dirigeants pour développer leur capacité à communiquer notre vision de l'avenir, à aider chaque personne de notre organisation à comprendre où nous allons et à comprendre leur contribution à notre stratégie et à notre vision de l'avenir.
Cela va être absolument énorme, et il sera donc très important de renforcer les capacités autour des attributs de leadership que j'ai décrits précédemment. Mais plus précisément, il s'agira de promouvoir cette culture de l'inclusion, du courage et de la collaboration par le biais de toute une série d'interventions et de choses différentes que nous faisons.
Je pense que l'ADN de TWE est probablement celui qui exprime le mieux la "lumière sur la colline" et nous continuerons à le faire. Un autre élément est la culture de l'innovation, et nous faisons beaucoup d'efforts pour promouvoir la culture de l'innovation. Je dirais que les efforts que nous avons déployés en matière de sécurité psychologique et de développement d'un sentiment d'attention au sein de notre personnel sont absolument essentiels à cet égard, car cela signifie que notre personnel sera plus enclin à prendre des risques. De mettre leur tête au-dessus du parapet, de faire des suggestions différentes, d'essayer de nouvelles choses, de tester et d'apprendre.
Il s'agira donc d'un élément absolument essentiel dans le cadre du renforcement des capacités d'innovation, et la culture sera encouragée pour soutenir ces capacités également.
Leon Butler : Je ne pourrais pas mieux dire. Je pense que le seul autre point que j'ajouterais, et qui sous-tend beaucoup de choses, concerne le retour d'information et les moyens d'encourager les gens à donner et à recevoir plus de retour d'information dans l'entreprise. Qu'il s'agisse de conversations courageuses, d'idées novatrices ou de reconnaissance. Il s'agit simplement d'encourager de plus en plus ce retour d'information dans les deux sens au sein de l'organisation.
Richard Wilkins : Dernière question. Je pourrais volontiers vous parler pendant deux heures encore de la culture de TWE, c'est une belle histoire. Je pense que nous sommes actuellement dans une phase intéressante où je ne pense pas que l'on puisse parler de post-pandémie, mais nous essayons encore de trouver notre voie en termes de travail hybride et la grande résignation est très réelle pour beaucoup d'industries.
Je pense que l'accent que vous mettez sur la création d'une culture durable de courage, d'attention et d'inclusion est fantastique et qu'il permettra d'aborder un grand nombre de ces questions en cours de route, mais si vous pouviez partager un dernier conseil avec notre public aujourd'hui sur ce qu'il faut faire pour créer cette orientation culturelle, quel serait-il ? Quel serait-il ?
Fiona Wynn : Lorsque je réfléchis à cette question, je pense au mot que vous avez utilisé, "durable". Comment obtenir un changement durable dans le temps ? Pour moi, il s'agit d'être déterminé.
Il ne s'agit pas d'être passif, mais d'être très actif et de bien comprendre où nous essayons d'aller et quelles sont les choses que nous faisons pour y parvenir. Il est très important de mesurer et de vérifier en permanence, et de s'assurer que le ton donné par la direction est cohérent. Je pense que c'est un élément très important que les gens entendent, voient et ressentent des signaux répétés indiquant qu'il s'agit de la culture que nous essayons de cultiver, et que "c'est l'expérience que je vais vivre".
L'autre élément auquel je pense est que nous passons souvent beaucoup de temps, et vous avez parlé du marketing auparavant et des gens qui mettent des messages sur LinkedIn, nous nous concentrons souvent sur notre proposition de valeur externe pour les employés et nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons être la meilleure marque pour pouvoir embaucher de nouveaux talents, ce qui est très important. Mais nous ne devrions jamais oublier de réfléchir, à la lumière de la grande démission, à la manière dont nous pourrions réembaucher nos employés actuels.
Alors comment penser à la proposition de valeur pour les employés, à la conception de l'expérience pour les personnes que nous avons ici aujourd'hui ? Parce qu'il est beaucoup plus simple d'essayer de remotiver, de redynamiser les personnes que nous avons déjà, qui se sont engagées dans cette organisation, qui ont fait le choix de nous rejoindre, nous devons nous concentrer sur la conception de l'expérience des employés.
Je vous conseille donc de réfléchir à tous ces points de contact, ces éléments, ces moments d'expérience que les gens vivent dans votre organisation et de réfléchir à la manière de vérifier en permanence que ces expériences correspondent bien à ce que nous voulons qu'elles soient. Encore une fois, il s'agit de renforcer la culture que nous essayons de créer.
Veiller à ce que les gens veuillent faire un choix actif tous les quelques mois, "Oui, je veux continuer à rester dans cette organisation", "Oui, je me sens lié à cette organisation, et je suis continuellement engagé". Voilà ce que je pense, Richard.
Richard Wilkins : Comment réembaucher son propre personnel ? C'est une excellente question. Leon, un dernier mot ?
Leon Butler : Je m'appuie sur le mot "durable" et sur ce qu'a dit Fiona. J'en ai parlé tout à l'heure, l'importance d'avoir un message cohérent. Qu'il s'agisse de reconnaissance, de programmes d'intégration ou de tous ces différents moments du cycle de vie de l'employé, il faut s'assurer que le message est cohérent et que les gens entendent le même message. Il faut s'assurer que le message est cohérent et que les gens entendent la même chose, car cela permet de renforcer la confiance dans ce message, mais aussi d'intégrer ce message culturel dans l'ensemble de l'organisation.
Pour moi, le message clé est celui de la cohérence et de son intégration dans tous les éléments de l'entreprise.
Richard Wilkins : Fantastique - Merci, malheureusement, c'est tout ce que nous avons le temps de faire aujourd'hui.
Un grand merci à tous ceux qui nous ont rejoints aujourd'hui et surtout un grand merci à Leon et à Fiona pour avoir si généreusement partagé leur temps. Vos idées ont été fantastiques et je suis sûr que d'autres en conviendront.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le Global Culture Report d'O.C. Tanner auquel j'ai fait référence dans mon introduction, vous pouvez consulter le site octanner.com ou scanner le code QR qui s'affiche à l'écran en ce moment. Vous pouvez visiter octanner.com ou scanner le code QR qui s'affiche sur votre écran en ce moment. Caitlin vient de fournir un lien dans le chat pour tous ceux qui sont intéressés.
Je vous remercie encore une fois et je vous souhaite une bonne fin de journée.
