Le leadership en danger

PERSPECTIVE

Les dirigeants sont aussi des employés. Cette vérité peut sembler évidente, mais elle est suffisamment négligée pour que les cadres moyens se trouvent aujourd'hui dans un état de détresse grave. Les raisons en sont diverses : moins de reconnaissance, multiplication des responsabilités, mais en fin de compte, à l'heure actuelle, l'expérience professionnelle des dirigeants est loin d'être aussi positive que celle de leurs collègues qui apportent leur contribution individuelle. Quel est donc le remède ? Pour commencer, les organisations doivent adopter une vision plus holistique de leurs employés et donner la priorité à une gestion inclusive du changement, à l'appréciation des dirigeants et à un soutien approprié. Celles qui le feront réduiront considérablement l'épuisement professionnel et amélioreront leurs chances de survivre à la grande démission avec des personnes plus heureuses et plus productives à tous les postes.

INTRODUCTION

Pendant la pandémie, les gens se sont fiés à leurs élus et aux autres responsables gouvernementaux pour les guider dans les mesures de santé et de sécurité. De même, les organisations se sont tournées vers leurs dirigeants pour aider leurs employés à traverser les crises, les incertitudes et les changements.

Nous attendons beaucoup de nos supérieurs. Mais nous nous interrogeons rarement sur leur bien-être. Nous leur demandons rarement comment ils tiennent le coup ou quel est le bilan de la série de défis simultanés qu'ils ont dû relever.

Gartner constate que seulement 14 % des entreprises tentent délibérément d'alléger le fardeau de leurs dirigeants^.1 Alors que la plupart des organisations se concentrent sur l'expérience des employés et sur l'engagement et la fidélisation des employés, elles semblent avoir négligé la majorité de leurs dirigeants, une partie cruciale de leur population d'employés.

En outre, les dirigeants ont assumé beaucoup plus de travail au cours des deux dernières années. Les responsabilités vont désormais au-delà de la gestion des performances professionnelles des employés et de l'atteinte des indicateurs clés de performance pour inclure la gestion du bien-être et de l'inclusion des employés, la gestion des équipes distantes et hybrides, ainsi que l'embauche et la fidélisation des employés dans le cadre de la "Grande Démission".

Une répartition actuelle des tâches attendues des dirigeants :

• Administratif - planification et budgétisation, approbation des fiches de présence, etc.
• Opérationnel - gestion de projets, participation à des réunions, respect des délais, etc.
• Gestion - évaluation des performances, réunions individuelles, recrutement, etc.
• Leadership - coaching et mentorat, développement, connexion, construction d'une culture, bien-être, rétention, etc.
• Stratégique - innovation, planification, etc.
  

Le leadership est un rôle actif ; "diriger" est un verbe. Mais le dirigeant qui essaie de tout faire va au-devant d'un épuisement professionnel, et ce, dans un délai très court.
-BILL OWENS, ANCIEN GOUVERNEUR DU COLORADO

Gallup rapporte que dans cette nouvelle ère du travail, "le taux de démission incroyablement élevé signifie que de nombreux managers font plus avec moins, de moins en moins, de moins en moins. Les dirigeants s'épuisent car les organisations leur confient davantage de tâches sans leur apporter le soutien ou les ressources nécessaires.

La réalité fondamentale est que les dirigeants sont aussi des employés. Les organisations peuvent supposer à tort que les managers ont une capacité illimitée à répondre aux exigences du personnel et de l'entreprise. Ou que, parce qu'ils sont mieux payés, ils devraient être en mesure d'affronter les tempêtes et les fardeaux qui accompagnent le travail. Mais les dirigeants ne sont pas à l'abri du stress et de la fatigue. Comme tout le monde, ils ont besoin de renforcement, d'appréciation et d'équilibre. Sans ces éléments, aucun salaire ne pourra réduire l'épuisement professionnel ; en fait, les salaires plus élevés et la pression qui accompagnent les postes de direction peuvent l'aggraver.

Les dirigeants sont essentiels à la communauté organisationnelle. Ils construisent et façonnent la culture et créent un sentiment d'appartenance, de connexion et de raison d'être pour leurs collaborateurs. Malheureusement, la reconnaissance qu'ils reçoivent n'est pas proportionnelle.

Il est temps d'intervenir et de les aider à s'épanouir. Car lorsque les dirigeants ne s'épanouissent pas, leurs employés, leurs équipes et leurs organisations ne s'épanouissent pas non plus.

"La plus grande partie de mon travail est devenue logistique, j'ai essayé de répondre aux besoins de tout le monde... Cela n'a pas été facile. C'est de là que vient une grande partie de mon stress. Ce n'est même pas [le stress] lié à mon travail, c'est juste le fait d'entendre parler des événements qui se passent dans la vie des gens ou de leur famille et d'essayer de s'adapter à leur emploi du temps pour que nous puissions tous rester sur la bonne voie".
-PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION DES CHEFS DE FILE

LES DIRIGEANTS SONT À BOUT DE SOUFFLE ET DOIVENT RELEVER DE NOUVEAUX DÉFIS DANS LEUR RÔLE

Avec les nombreuses nouvelles responsabilités et attentes qui pèsent sur eux, de nombreux dirigeants succombent au stress et à l'épuisement professionnel. Selon nos données, les dirigeants sont 43 % plus susceptibles de dire que le travail interfère avec leur capacité à être heureux dans d'autres domaines de leur vie.

Et l'épuisement chez les cadres moyens, en particulier, s'aggrave. Gallup rapporte que si le stress, l'anxiété et la dépression diagnostiquée ont diminué en 2021 chez les contributeurs individuels et les dirigeants de haut niveau, ils ont augmenté chez les managers^.3

Cette tendance est confirmée par les employés. Près des trois quarts (70 %) des collaborateurs individuels interrogés dans le cadre de nos enquêtes déclarent que leurs responsables sont probablement ou certainement stressés.

Un peu moins des deux tiers (61 %) des responsables déclarent avoir davantage de responsabilités générales au travail depuis avant la pandémie, contre seulement un tiers (34 %) des collaborateurs individuels qui déclarent la même chose. Les augmentations les plus importantes concernent la répartition du travail, l'établissement des horaires des employés, l'adaptation aux changements de politiques (probablement dus à la pandémie), ainsi que l'embauche et la formation de nouveaux employés.

Cette augmentation des responsabilités a un impact négatif sur le bien-être et l'engagement des dirigeants, ainsi que sur la culture générale. La probabilité d'une forte anxiété augmente de 21 % chez les dirigeants ayant des responsabilités accrues, ce qui accroît la probabilité d'épuisement professionnel de 520 % et nuit à la probabilité d'engagement de 51 %.

Une anxiété accrue augmente également la probabilité que les dirigeants estiment que leur travail compromet leur capacité à être heureux (246 %) et que leur organisation ne se préoccupe que des résultats financiers (132 %). Lorsque les dirigeants ont ces perceptions, les employés de leurs équipes le ressentent également.

LES DIRIGEANTS SOUFFRENT ÉGALEMENT DE RESPONSABILITÉS CONTRADICTOIRES

Au travail, les dirigeants jouent deux rôles : l'un est celui d'un manager, responsable des employés ; l'autre est celui d'un employé, responsable de l'organisation. Ces rôles distincts mais qui se chevauchent peuvent présenter des conflits et des défis dans la manière dont ils exercent leurs responsabilités.

Les dirigeants peuvent parfois se sentir déchirés entre la loyauté envers leur organisation et l'engagement envers leurs collaborateurs - sans parler de leurs propres besoins en tant qu'employés. L'augmentation des attentes professionnelles nouvelles et différentes des dirigeants complique ces identités concurrentes et exacerbe le conflit.

Les dirigeants se sentent responsables de l'impact des choix et des changements de l'organisation sur les employés, mais ils ne sont pas toujours impliqués dans les conversations ou les décisions qui précipitent ces changements. En outre, les organisations traitent souvent les dirigeants comme des messagers - les intermédiaires qui doivent mettre en œuvre les changements - sans leur apporter de soutien, de ressources ou de justification.

De l'autre côté, les dirigeants sont censés - et se sentent obligés - de répondre aux besoins des employés. Mais alors que 79 % des dirigeants pensent avoir une "bonne idée" de ce que veulent leurs employés, seuls 48 % des employés sont de cet avis. Près d'un tiers (29%) des salariés déclarent qu'il existe un conflit notable entre les souhaits de leurs responsables et ceux de leurs collègues, et seulement un peu plus de la moitié (54%) pensent que leurs responsables sont "de mon côté".

Lorsque les besoins des salariés entrent en conflit avec les exigences de l'organisation, il y a toujours un impact négatif. Et ce sont les dirigeants qui le ressentent le plus. Pour emprunter une métaphore, les dirigeants sont les amortisseurs d'une organisation, qui atténuent les forces venant d'en haut et d'en bas. Ce conflit pèse lourdement sur le bien-être des dirigeants et sur la culture de l'organisation.

"Les dirigeants ont une tâche plus difficile à accomplir que celle de choisir un camp. Il doit rassembler les parties.
-REV. JESSE JACKSON, ACTIVISTE POLITIQUE

LES CONFLITS DE RÔLES ET LA CHARGE DE TRAVAIL RENDENT LE LEADERSHIP MODERNE PLUS DIFFICILE

Les responsabilités accrues et les rôles conflictuels des dirigeants compromettent leur capacité à mettre en pratique les compétences modernes en matière de leadership.

Pour clarifier, les dirigeants modernes collaborent et se concentrent sur l'accompagnement, le développement et l'habilitation des personnes à accomplir un travail de qualité, plutôt que sur le contrôle, le commandement et l'évaluation. Ces types de dirigeants relient les employés à leur objectif, à leurs réalisations et à leurs collègues de manière à créer des équipes prospères.

Le leadership moderne peut s'avérer difficile, même dans les meilleurs environnements. Nos recherches montrent que seuls 17 % des dirigeants sont des dirigeants modernes.

Et depuis le début de la pandémie, les dirigeants de niveau débutant et moyen ont eu plus de mal que les dirigeants de niveau supérieur à pratiquer un leadership moderne.

Pourquoi en est-il ainsi alors que les recherches montrent que les dirigeants de niveau supérieur ont plus de conflits de rôles et de charges que les dirigeants de niveau débutant et moyen ? La réponse est simple : moins de soutien et d'appréciation. Les dirigeants de niveau intermédiaire et débutant sont respectivement 33 % et 47 % moins susceptibles de se sentir appréciés que les dirigeants de haut niveau. Ils n'ont pas non plus autant accès aux ressources et au soutien que les cadres supérieurs.

Grâce au soutien, aux ressources et à l'appréciation, les cadres supérieurs peuvent gérer les conflits de rôle et assumer des responsabilités supplémentaires tout en continuant à mettre en pratique les compétences modernes de leadership. Mais comme les dirigeants débutants ne bénéficient pas du même soutien et de la même appréciation, ils sont plus facilement accaparés par leurs conflits de rôles et leurs tâches accrues.

Il est intéressant de noter que les dirigeants affirment souvent qu'ils n'ont pas besoin de reconnaissance. Un bon tiers (37 %) d'entre eux affirment que leur salaire rend la reconnaissance inutile. (Seuls 23 % des contributeurs individuels sont de cet avis.) Mais ce chiffre brosse un tableau incomplet et inexact car, comme nous l'avons déjà souligné, les dirigeants sont aussi des employés. Ils ont besoin de se sentir valorisés, appréciés et soutenus comme tout le monde. Un contre-témoignage convaincant : L'appréciation réduit l'anxiété des dirigeants de 67 % et le stress de 52 %.

Les organisations oublient ou ignorent souvent les besoins des dirigeants. Cependant, dans la nouvelle ère du travail, il est impératif qu'elles se mobilisent pour aider les personnes qui les pilotent vers l'avenir.

"Si la rémunération est très importante, la motivation intrinsèque et la reconnaissance publique peuvent l'être davantage : savoir que mon travail a un impact sur l'organisation, sentir que je suis important, que les gens se soucient de moi et me considèrent comme un élément de l'écosystème plus large de l'organisation. La reconnaissance est quelque chose que tout le monde veut".
MILIND APTE, VICE-PRÉSIDENTE SENIOR DES RESSOURCES HUMAINES, CEAT

RECOMMANDATIONS

Pour relever les défis posés par les responsabilités croissantes et les rôles conflictuels, les organisations doivent soutenir et apprécier leurs dirigeants mieux qu'elles ne l'ont fait jusqu'à présent.

1. Réduire le stress et l'anxiété de tous les dirigeants

Si les organisations ne sont pas en mesure de supprimer les nouvelles tâches qui incombent à leurs dirigeants, elles peuvent en revanche leur apporter un soutien accru et leur proposer de meilleures stratégies en matière de leadership. Le leadership moderne profite à tout le monde, et les dirigeants doivent en faire l'expérience au même titre que n'importe quel employé. Lorsque c'est le cas, les chances d'obtenir plusieurs résultats positifs augmentent :

Créez des liens pour tous les niveaux de dirigeants et aidez-les à ressentir un sentiment d'appartenance, à savoir qu'ils sont un élément important de leur communauté de travail et pas seulement un médiateur pour les employés. Lorsque les dirigeants se sentent intégrés, les risques d'anxiété diminuent de 25 %. Et lorsqu'ils ont un lien fort avec leurs équipes, leur sentiment de bien-être ainsi que leur perception de la culture s'améliorent considérablement :

• Anxiété (-67%)
• Stress (-35%)
• Engagement (+718%)
• Objectif (+562%)
• Opportunité (+637%)
• Succès (+748%)
  
• Appréciation (+631%)
• Bien-être (+243%)
• Culture florissante (+1 691%)
  

Incluez les dirigeants dans votre stratégie d'expérience des employés. N'oubliez pas leurs expériences lorsque vous pensez à l'ensemble des employés. N'oubliez pas non plus d'inclure les dirigeants à tous les niveaux, et pas seulement ceux qui occupent des postes de direction.

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2. Séparer la comptabilisation de la compensation

Les dirigeants ont besoin de se sentir valorisés et appréciés, même s'ils disent que ce n'est pas le cas.

L'augmentation du salaire ou l'octroi de primes et d'incitants ne transmet pas l'appréciation comme le fait une véritable reconnaissance. De même, la rémunération ne permet pas de prévenir ou d'atténuer l'épuisement professionnel. En outre, un manque d'appréciation peut aggraver l'épuisement professionnel. Un exemple concret : Une diminution de la reconnaissance donnée et reçue augmente les risques d'épuisement professionnel de 45 % et 48 %, respectivement^.5

La véritable reconnaissance comprend des choses comme un remerciement délibéré, un éloge spontané ou une récompense plus formelle. Elle est donnée de manière personnelle et sincère, à la fois pour les efforts et les réalisations. Elle indique aux dirigeants que leur travail et eux-mêmes sont appréciés.

La reconnaissance permet également aux dirigeants de se sentir liés d'une manière que la rémunération et les incitants ne peuvent pas reproduire. Alors que la rémunération et les primes créent souvent une concurrence entre les dirigeants, l'appréciation relie et renforce les relations que les dirigeants entretiennent avec leurs équipes, leurs propres dirigeants et l'organisation. Et, comme nous l'avons expliqué dans le rapport de l'année dernière, ces liens solides aident les gens, y compris les dirigeants, à s'épanouir. Par exemple, ceux qui ressentent un lien fort avec leur leader, leur(s) équipe(s) et leur organisation sont beaucoup plus susceptibles d'être satisfaits de l'expérience de l'employé (+71x) et de la culture de l'organisation (+37x), et beaucoup moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel (-96x)^.6

Veillez à ce que vos efforts de reconnaissance ne soient pas associés à la rémunération. Offrez des opportunités et des outils pour reconnaître les leaders d'une manière qui n'a rien à voir avec leur salaire. Et communiquez l'appréciation et la valeur qu'ils apportent en dehors des discussions salariales.

3. Reconnaître et apprécier souvent les dirigeants

Dans la plupart des stratégies de reconnaissance des employés, les dirigeants jouent le rôle de donneurs de reconnaissance, mais comme nous l'avons souligné précédemment, ils doivent également en être les bénéficiaires. Dans notre étude, 65% des dirigeants admettent que recevoir plus de reconnaissance de la part des personnes qui leur rendent compte améliorerait leur expérience au travail.

Encouragez les employés à reconnaître leurs dirigeants et les dirigeants à reconnaître leurs pairs. Fournissez les outils, la formation et les rappels nécessaires pour que la reconnaissance circule dans toutes les directions.

Les managers ont besoin d'appréciation pour les efforts quotidiens, de reconnaissance formelle pour les réalisations et de célébrations pour les anniversaires de carrière, ce qui signifie que les employés ont beaucoup d'occasions de le faire. Lorsque les dirigeants travaillent dans des organisations ayant une culture de reconnaissance intégrée, leur risque d'anxiété diminue de 38 % et leurs chances de pratiquer un leadership moderne augmentent de 248 %.

4. Consulter les dirigeants sur les plans de gestion du changement

Les organisations lancent souvent de nouveaux programmes ou initiatives sans impliquer les dirigeants, ce qui peut les mettre dans une position potentiellement frustrante. Il est de loin préférable d'avoir un plan de gestion du changement solide pour les nouveaux programmes qui non seulement inclut les dirigeants dans la communication des changements, mais les consulte également avant de prendre toute décision finale. Lorsque les dirigeants jouent un rôle actif dans la détermination des changements, ils sont beaucoup plus susceptibles de les comprendre et de les soutenir.

Il faut également être conscient de l'impact que peut avoir un changement sur les responsabilités des dirigeants. La charge de travail s'en trouvera-t-elle alourdie ? Un nouvel outil ou une nouvelle technologie fait-il partie de leur flux de travail actuel ? Le changement améliore-t-il l'expérience de l'employé ? Auront-ils besoin d'une formation supplémentaire ?

Communiquez-leur ce à quoi ils doivent s'attendre et comment cela les affectera. Donnez-leur les ressources nécessaires pour gérer le changement. Et prenez régulièrement de leurs nouvelles. Les dirigeants modernes s'impliqueront et guideront leurs équipes, mais le fait de leur fournir des informations, de les soutenir et de les apprécier les aidera à le faire plus efficacement et à minimiser leur stress, leur anxiété et leur épuisement professionnel.

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LE LEADERSHIP À RISQUE - PRINCIPALES CONCLUSIONS

Les dirigeants sont stressés et épuisés par l'augmentation des responsabilités et des attentes.

Chaque dirigeant remplit également le rôle d'un employé, ce qui crée des sentiments de conflit.

Les dirigeants ont besoin d'être soutenus et appréciés autant que n'importe quel contributeur individuel.

Les organisations doivent consulter les dirigeants dès le début de la planification de la gestion du changement.

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