Les changements continus en milieu de travail offrent aux organisations de soins de santé des occasions de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur main-d’œuvre et aident tous les employés à s’épanouir. Qu’est-ce que 2024 apportera ? Lisez la suite pour voir 5 tendances de la culture en milieu de travail pour l’année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.

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Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

Dans le passé, la flexibilité du lieu de travail pour les travailleurs de la santé semblait impossible. Mais avec les progrès de l’IA, des soins de santé virtuels et de la télémédecine, il est devenu plus possible d’offrir une flexibilité au travail aux employés de la santé. Selon l' 2024 Rapport mondial sur la culture, publié par l’Institut O.C. Tanner, 80 % des travailleurs de la santé ont déclaré qu’avoir de la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester dans leur organisation. Malheureusement, seulement 50 % des employés de la santé affirment que la culture de leur organisation est favorable à la flexibilité lorsque cela est possible.

La signification de la flexibilité en milieu de travail est également en train de changer. La flexibilité ne se contente plus de savoir où les employés travaillent. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail réside dans la façon dont les employés sont en mesure de faire leur travail, et bien que cela inclue le temps et le lieu, c’est aussi une question d’autonomie et de contrôle sur leur temps au travail. Recherche de notre 2024 Rapport mondial sur la culture ont constaté qu’il y a 5 facteurs à la flexibilité du milieu de travail qui contribuent à ce que les employés se sentent équilibrés, dignes de confiance et valorisés au travail :

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris vos employés de première ligne (voir la tendance culturelle no 3), ont la possibilité de prendre congé et d’ajuster leurs horaires et leurs charges de travail au besoin pour s’adapter à leur situation unique. Et quand ils le font, les dirigeants et les équipes devraient être solidaires. L’horaire flexible, la flexibilité de l’emplacement (lorsque cela est possible) et le partage du travail peuvent offrir une flexibilité d’une manière qui est importante pour les travailleurs de la santé.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

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Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Avec les mandats de retour au travail, les mises à pied, les grèves et l’épuisement professionnel continu après la pandémie, l’empathie semble avoir été au second plan. Seulement 51 % des travailleurs de la santé affirment que l’empathie est au cœur de la culture du milieu de travail de leur organisation, tandis que 67 % éprouvent régulièrement de l’empathie de la part des autres au travail.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail post-pandémique, en particulier pour les organisations de soins de santé, mais les employés ont besoin de plus que de simples sentiments de sympathie de la part de leurs dirigeants. Ils ont besoin d’une action de soutien durable.

L’empathie pratique est une étape au-delà de la compréhension de ce qu’un employé vit et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique de soin que tous les dirigeants peuvent faire. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre recherche révèle que seulement 52% des employés de la santé estiment que l’empathie de leurs dirigeants est accompagné d’une action significative et Soutien.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

• Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
• Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
• Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
• Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
• Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).

« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

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Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui relie les employés à leur organisation et peuvent également manquer d’autonomie, de voix et d’opportunités dans leurs rôles. Nous appelons ce segment d’employés les 80%, et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que des économies et des communautés du monde. 

Mais les efforts des 80% et leurs contraintes en matière d’accès et d’habilitation passent souvent inaperçus, les laissant invisibles, peu appréciés et consommables par rapport à leurs homologues d’entreprise. Seulement 50% des travailleurs de la santé disent que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur organisation.

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Ce que les organisations peuvent faire

S’assurer que tous les employés sont équitables expérience employé initiatives. Offrez de la flexibilité au travail pour tout le monde (ce qui peut sembler différent pour vos employés de première ligne de leurs pairs d’entreprise), donnez-leur l’autonomie dans leur travail et recherchez leurs commentaires et leur voix dans les décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

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Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Avec de nouveaux outils et des approches de traitement en constante évolution dans les soins de santé, tous les travailleurs des organisations de soins de santé devront continuer à développer des compétences. Selon le Forum économique mondial, les rôles qui connaissent la croissance la plus rapide aujourd’hui sont motivés par la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44% des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié (6 travailleurs sur 10) auront besoin d’une nouvelle formation, et seulement la moitié aura accès aux bonnes possibilités de formation.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

« Si vous offrez aux employés la formation et les ressources nécessaires, vous conserverez davantage d’employés. Vous seriez surpris de savoir combien de personnes veulent rester en poste lorsqu’elles constatent les investissements de l’entreprise en matière de formation et d’occasions. »
— Professionnel des finances, participant d’un groupe de discussion

Seulement 60% des employés de la santé disent que le renforcement des compétences est offert par leurs organisations, et 57% disent que leur travail leur donne le temps d’acquérir de nouvelles compétences qui les aideront dans leur rôle professionnel.

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez amplement le temps et l’occasion aux employés d’acquérir des compétences au travail, y compris de suivre des cours de loisirs. Veillez à encourager tous les employés à tirer profit des occasions d’acquisition de compétences et assurez-vous qu’ils sont en mesure de le faire. Sollicitez les commentaires des employés pour connaître les cours, les programmes ou les occasions les plus pertinents pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

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Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de passer à travers, ou de sourire et de le supporter – peuvent directement conduire à l’épuisement professionnel. Les organisations véritablement résilientes savent que la clé de la survie n’est pas simplement de résister aux difficultés, mais de les anticiper et de s’y adapter. En particulier dans les organisations de soins de santé, le renforcement de la résilience agile est impératif pour prévenir l’épuisement professionnel et maintenir des soins exceptionnels aux clients.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

• Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
• Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
• Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024