Les changements continus dans le milieu de travail offrent aux organisations du secteur de l’énergie, du pétrole et du gaz et des mines des occasions de créer des stratégies axées sur les personnes qui mobilisent leur main-d’œuvre et aident tous les employés à s’épanouir. Qu’est-ce que 2024 apportera ? Lisez la suite pour voir 5 tendances de la culture en milieu de travail pour l’année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.

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Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

Dans le passé, la flexibilité en milieu de travail pour les travailleurs du pétrole et du gaz, de l’énergie et des mines semblait impossible. Mais avec les progrès de la technologie et les pratiques d’horaire innovantes, il est devenu plus possible d’offrir de la flexibilité au travail à ces employés.

Selon l' 2024 Rapport mondial sur la culture, publié par l’O.C. Tanner Institute, de 75 à 85 % des employés du secteur de l’énergie, du pétrole, du gaz et des mines ont déclaré que la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester ou de quitter leur organisation. Malheureusement, seulement 50 à 60 % de ces employés disent que leur chef les appuie lorsqu’ils doivent modifier leur horaire de travail.

La signification de la flexibilité en milieu de travail est également en train de changer. La flexibilité ne se contente plus de savoir où les employés travaillent. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail réside dans la façon dont les employés sont en mesure de faire leur travail, et bien que cela inclue le temps et le lieu, c’est aussi une question d’autonomie et de contrôle sur leur temps au travail. Recherche de notre 2024 Rapport mondial sur la culture ont constaté qu’il y a 5 facteurs à la flexibilité du milieu de travail qui contribuent à ce que les employés se sentent équilibrés, dignes de confiance et valorisés au travail :

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris vos employés de première ligne (voir la tendance culturelle no 3), ont la possibilité de prendre congé et d’ajuster leurs horaires et leurs charges de travail au besoin pour s’adapter à leur situation unique. Et quand ils le font, les dirigeants et les équipes devraient être solidaires. Horaires hybrides, partage du travail, maximisation de l’utilisation de la technologie et fourniture de ressources et de programmes à Soutien les événements de la vie des employés peuvent offrir de la flexibilité d’une manière qui est importante pour les travailleurs de l’énergie et des mines.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

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Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Avec les mandats de retour au travail, les mises à pied, les grèves et l’épuisement professionnel continu après la pandémie, l’empathie semble avoir été au second plan. Un peu plus de la moitié des employés du secteur de l’énergie, du pétrole et du gaz et des mines affirment que l’empathie est au cœur de la culture de travail de leur organisation.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail postpandémique, mais les employés recherchent plus que la sympathie de leurs leaders. Ils ont besoin de mesures de soutien durables.

L’empathie pratique est une étape au-delà de la compréhension de ce qu’un employé vit et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique de soin que tous les dirigeants peuvent faire. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre recherche révèle que seulement un peu plus de la moitié (55%) des employés du secteur de l’énergie, du pétrole et du gaz, et des mines estiment que l’empathie des dirigeants est accompagné d’une action significative et Soutien.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

• Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
• Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
• Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
• Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
• Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).

« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

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Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui les relie à votre organisation et peuvent également manquer d’autonomie, de voix et d’opportunités dans leurs rôles. Nous appelons ce segment d’employés travailleurs dans le 80%,et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que les économies et les communautés du monde.

Mais les efforts des 80% et leurs contraintes en matière d’accès et d’habilitation passent souvent inaperçus, les laissant invisibles, peu appréciés et consommables par rapport à leurs homologues d’entreprise. Seulement un peu plus de la moitié (56 %) des travailleurs de l’énergie, de l’exploitation minière et du pétrole et du gaz affirment que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur organisation.

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Ce que les organisations peuvent faire

S’assurer que tous les employés sont équitables expérience employé initiatives. Offrez de la flexibilité au travail pour tout le monde (ce qui peut sembler différent pour vos employés de première ligne de leurs pairs d’entreprise), donnez-leur l’autonomie dans la façon dont ils font leur travail, et recherchez leurs commentaires et leur voix dans les décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

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Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Selon le World Economic Forum, les rôles qui connaissent actuellement la croissance la plus rapide sont ceux axés sur la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié des travailleurs (6 sur 10) devront suivre de nouvelles formations, et seulement la moitié d’entre eux ont accès à des occasions de formation appropriées.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

Alors que 70 % des employés du secteur de l’énergie, du pétrole et du gaz et des mines affirment que le renforcement des compétences est offert par leur organisation, seulement environ 60 % disent que leur emploi leur donne le temps pendant les heures de travail de participer au renforcement des compétences.

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez aux gens suffisamment de temps et d’occasions de développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de type passe-temps. S’assurer que tous les employés sont capables et encouragés à tirer parti des possibilités de renforcement des compétences. Solliciter les commentaires des employés sur les catégories, les programmes ou les possibilités qui seraient les plus utiles pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

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Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de poursuivre leurs efforts, ou de sourire et de se taire – peuvent mener directement à l’épuisement professionnel. Les organisations réellement résilientes savent que le secret de la survie ne se résume pas à faire face aux difficultés, mais à les anticiper et à s’y adapter.

Une résilience agile est impérative pour encourager la sécurité, la productivité et l’innovation dans les organisations énergétiques, pétrolières et gazières et minières. Mais la moitié de ces travailleurs disent qu’on s’attend à ce qu’ils se contentent de passer à travers et de ne pas se plaindre lorsque de nouveaux défis surviennent, et la moitié estiment que leur organisation réagit toujours aux changements plutôt que de les devancer de manière proactive.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

• Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
• Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
• Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024