CRISTEN DALESSANDRO : D’accord. Je pense que nous pouvons aller de l’avant et Allons-y. Alors merci à tous d’être venus aujourd’hui à notre webinaire, Nimble Resiliency, Rethinking How Organizations Soutien et promouvoir un changement proactif.
Donc, avant de commencer, juste quelques éléments d’entretien ménager à prendre en charge. La présentation d’aujourd’hui est à la fois shrm et HRCI certifié pour une heure de crédit général. Nous partagerons les id de programme à la fin de la session d’aujourd’hui. Et cette présentation est également enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Mais avant d’entrer dans notre contenu aujourd’hui, je pense que nous devrions nous présenter. Je m’appelle Donc Cristen Dalessandro, et je suis accompagné de Daniel Patterson dans le webinaire d’aujourd’hui.
Daniel est un chercheur principal ici à l’Institut O. C. Tanner qui se spécialise dans la psychologie qui façonne le expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation des clients ainsi que des clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise.
Il se spécialise dans la recherche sur les méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Alors bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci, Cristen. Et je suis ici aujourd’hui avec Cristen Dalessandro, l’un de nos meilleurs chercheurs et sociologues seniors à O.C. Tanner qui se spécialise dans l’étude des inégalités sociales ainsi que des méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d’évaluation des clients et effectue des recherches sur le expérience employé et la culture en milieu de travail dans une optique de sciences sociales.
Elle est titulaire d’un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a complété sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture et son livre, Intimate Inequalities : Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Ok. Alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, allons-y et prenons-vous à travers notre ordre du jour pour la journée. Le premier point à l’ordre du jour est donc de jeter un coup d’œil à l’année 2024 Rapport mondial sur la culture. Et cela fournira un contexte utile parce que c’est là que nous nous approvisionnons en grande partie de la recherche dont nous allons discuter aujourd’hui.
Ensuite, nous allons examiner l’état des changements dans le milieu de travail. Nous allons alors examiner un modèle de résilience agile.
Nous aurons quelques recommandations, puis nous vous fournirons un résumé à la fin.
Donc, pour commencer, qu’est-ce que c’est exactement le Rapport mondial sur la culture, ou comme nous l’appelons souvent, le GCR ?
Eh bien, à un niveau élevé, c’est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui fournit aux chefs de file de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et relate les dernières tendances et Analyses en milieu de travail, en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre d’une culture de travail florissante du point de vue des employés.
Maintenant, de façon plus générale, notre rapport considère trois éléments clés.
Tout d’abord, nous adoptons, comme son nom l’indique, une approche globale en sondant les employés de plus de vingt pays sur six continents à travers le monde.
Deuxièmement, nous explorons les aimants de talent.
Ce sont les six principales caractéristiques de la culture du milieu de travail qui sont essentielles à l’organisation d’un employé.
Enfin, et ce n’est pas le moins bien, nos rapports se concentrent, comme je l’ai mentionné, sur le expérience employé ou la façon dont les employés voient leur expérience au sein d’une organisation.
Grâce à des entretiens, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de quarante mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-sept pays pour mieux comprendre l’état des cultures de travail à travers le monde. Et un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée de changement.
Aujourd’hui, des changements modestes mais puissants dans le milieu de travail ont des employés et des dirigeants qui se demandent comment aller de l’avant et s’adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l’incertitude et les changements rapides.
Cette année, le Rapport mondial sur la culture révèle le Analyses, des stratégies et des principes qui permettent aux dirigeants des RH d’établir des cultures de travail florissantes face à ces changements continus.
Donc, Cristen, maintenant que nous avons en quelque sorte couvert le Rapport mondial sur la culture, que diriez-vous que nous allons de l’avant et juste nous allons sauter directement dans notre sujet aujourd’hui.
CRISTEN : Ça a l’air bien, Daniel.
Donc, pour nous mettre en place pour parler de résilience agile, nous voulions commencer par parler un peu de l’état du changement dans le milieu de travail.
Ceux-ci sont dans notre rapport, si vous êtes en mesure d’y jeter un coup d’œil.
Ce sont en fait deux chapitres distincts, mais comme vous le verrez, ils se rapportent en quelque sorte, ils se rapportent vraiment les uns aux autres de manière importante.
Donc, entre les changements dans l’espace de travail réel, y compris l’expansion des rôles hybrides et à distance, ainsi que les mandats de retour plus récents au bureau, les nouvelles technologies, la concurrence sur le talent, et plus encore, il semble que le changement est vraiment la seule constante pour le moment.
Ainsi, par exemple, selon Gartner, l’employé moyen a connu dix changements d’entreprise prévus l’année dernière, contre seulement deux en 2016.
Et ces chiffres n’incluent pas les changements imprévus, dont nous savons qu’ils sont de plus en plus courants. Donc, en raison de ce climat, la simple mention du mot changement peut créer des sentiments de scepticisme, d’anxiété et de peur parmi les employés.
Ainsi, malheureusement, selon la Harvard Business Review, seulement une quinzaine de pour cent des employés croient que leurs dirigeants seront en mesure de gérer le changement et les perturbations à l’avenir. Il va donc sans dire qu’il y a beaucoup de scepticisme, et les statistiques nous disent que les employés se sentent vraiment épuisés par le changement et les approches plus traditionnelles de la gestion du changement qui sont actuellement en place, qui mettent souvent l’accent sur une approche descendante.
Cependant, cette citation nous donne un indice quant à une meilleure façon d’aller de l’avant.
« Le changement ne peut pas être imposé aux gens. La meilleure façon d’inculquer le changement est de le faire avec eux, de le créer avec eux.
Il est donc préférable d’aborder le changement non pas de haut en bas, mais comme un voyage collaboratif, un thème que nous verrons alors que nous continuons à parler aujourd’hui grâce à une résilience agile.
Vous savez, l’un des principaux problèmes que nous avons découverts dans notre recherche cette année a vraiment été, compte tenu de toute l’anxiété associée au changement, comment pouvons-nous passer de la compréhension comme un problème à quelque chose qui est réellement une opportunité ?
Donc, en bref, nous avons constaté que l’adoption d’une approche centrée sur les personnes est vraiment le meilleur plan d’action pour des résultats positifs lorsqu’il s’agit de quelque chose comme faire face à des changements généralisés. Et ne pas aller de l’avant, mais aider les employés à cultiver ce sentiment de résilience agile est vraiment un aspect clé associé à l’utilisation d’une approche centrée sur les personnes et proactive.
Daniel va donc plonger dans cela un peu plus dans une minute. Mais pour l’instant, je voulais que nous examinons ces chiffres.
Aux fins de cette analyse, nous avons en fait examiné un certain nombre de facteurs différents qui pourraient avoir une incidence sur les perceptions des employés en matière de changement.
Nous avons trouvé que de tout ce que nous avons examiné, adéquat Soutien, la communication et la formation ont eu la plus grande incidence sur les perceptions des employés en matière de changement.
C’est donc cette approche proactive qui fait vraiment la différence. Vous savez, s’assurer que les employés sentent qu’ils ont le Soutien qu’ils ont besoin de sorte que quand quelque chose comme le changement frappe, il pique un peu moins.
Lorsque les employés sentent qu’ils ont l' Soutien ils doivent faire face au changement, nous voyons neuf cent soixante-deux pour cent augmenter les chances que les employés perçoivent que le changement organisationnel sera une chose positive.
Nous constatons également un impact positif lorsque les employés perçoivent que la communication autour du changement semble authentique, puis que les employés sentent qu’ils ont la formation dont ils ont besoin pour faire face aux changements à venir.
Encore une fois, vous savez, ce que ces facteurs soulignent, c’est ce besoin de préparation.
Les employés n’aiment pas quand le changement est laissé tomber de manière inattendue sur eux. Ils ont besoin de sentir qu’ils sont prêts. Et c’est aussi là que notre modèle de résilience agile entre en jeu, car la résilience agile consiste à être proactif et adaptable face au changement.
Donc, Daniel, maintenant que nous avons parlé un peu, vous savez, du changement et de la façon dont peut-être le meilleur plan d’action pour ou, quelques petits teasers sur la meilleure façon de le gérer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur le modèle de résilience agile que nous avons identifié dans notre recherche ?
DANIEL : Absolument. Et je dois dire, je suppose, apparemment, dans l’esprit de, s’adapter au changement, je ne sais pas si ça passe, mais les lumières dans cette pièce s’allument et s’éteignent. Donc, je pense que je me suis assis assez pour qu’il pense que je ne suis pas ici et devient sombre, puis revient à nouveau. Nous allons donc procéder à ce changement.
Vous savez, vous devez le garder intéressant. Tu le sais? Absolument. Jamais un moment ennuyeux.
Ouais. C’est ce que nous avons prévu le vision pour vous savez, c’est comme une métaphore visuelle.
Ils sont sur leurs orteils. Ouais.
Donc, je pense que ce serait utile en fait pour le public, ici d’abord si je prends une minute pour construire à partir de Cristen, ce que vous nous avez montré et nous avez parlé de changement, et peut-être en fait fournir juste un peu plus de contexte sur l’idée de résilience.
Maintenant, comme Cristen l’a souligné, les organisations d’aujourd’hui doivent être prêtes à naviguer dans les changements sur un certain nombre de fronts, et c’est à partir de l’industrie et du marché, de la technologie et des demandes des clients. Et, eh bien, vous savez, n’oublions même pas, vous savez, les attentes des employés.
Par conséquent, de nombreuses organisations espèrent surmonter les défis et les changements en renforçant la résilience de leur milieu de travail.
Et en fait, les rapports du Conference Board, l’une des principales priorités des PDG pour l’année à venir est, je cite, de construire une main-d’œuvre résiliente pour se préparer aux défis futurs.
Maintenant, cela semble génial, mais la question est, qu’entendons-nous exactement par résilience ?
Maintenant, traditionnellement, la résilience ou la résilience a été définie comme ayant du cran, de la détermination et la capacité de rebondir après des situations difficiles et de se remettre de l’adversité.
C’est ce genre de, creuser profondément et juste pousser à travers la mentalité, cet état d’esprit de ne jamais abandonner que nous associons souvent avec des athlètes de haut niveau comme les athlètes olympiques et peut-être les alpinistes qui grimpent l’Everest ou le K2.
Mais en ce qui concerne le milieu de travail, les organisations constatent de plus en plus que cette approche ne fonctionne pas vraiment dans le milieu de travail intrinsèquement dynamique d’aujourd’hui, ce qui soulève vraiment la question de savoir, eh bien, pourquoi est-ce ?
Eh bien, nous avons constaté qu’il y a trois raisons principales pour lesquelles les modèles traditionnels de résilience ne sont tout simplement pas suffisants pour le milieu de travail moderne.
Premièrement, ils comptent beaucoup sur la capacité des individus et pas nécessairement sur la culture des organisations.
Ainsi, au lieu que les organisations accordent la priorité à l’innovation et à une culture qui saisissent l’opportunité du changement, la résilience traditionnelle se tourne vers les employés pour creuser et surmonter les défis qui sont lancés à l’entreprise, ce qui conduit à notre deuxième point.
Et c’est que la résilience traditionnelle exige en fin de compte que les employés endurent des défis sans nécessairement résoudre les problèmes sous-jacents à l’évolution des rôles, des pratiques ou des exigences professionnelles.
Et enfin, ces approches sont fondamentalement passives et réactionnaires pour les forces extérieures.
La résilience devient la capacité de se remettre des défis ou des changements et de simplement endurer plutôt que de s’attaquer de manière proactive à la nature des défis futurs et de fournir plus de ressources pour s’y adapter.
CRISTEN : Wow. Donc, lorsque vous mettez tout cela ensemble, vraiment, la résilience devient tout ce que l’employé peut supporter, ce qui ne semble pas être une approche très durable.
DANIEL : Non. Ce n’est vraiment pas le cas. Et cela se confirme vraiment dans nos résultats de recherche aussi bien.
Ainsi, tant dans nos groupes de discussion que dans nos sondages, les employés ont partagé à maintes reprises l’impact de ce type d’approche de la résilience sur leur expérience en milieu de travail.
Maintenant, d’après notre analyse, un point de données particulier qui se démarque vraiment à ce sujet, était celui-ci, que lorsque les employés se sentent qu’ils sont censés, je cite, simplement passer à travers lorsque l’organisation fait face à des défis, il y a une augmentation de cent vingt-cinq pour cent des chances d’épuisement professionnel des employés.
Maintenant, pour être clair, vous savez, les caractéristiques, les traits comme l’endurance et la persévérance, ce sont certainement des qualités importantes à tous les niveaux d’une organisation.
Mais lorsque ceux-ci sont prioritaires sur des principes comme l’adaptabilité ou la proactivité, ce que nous constatons à plusieurs reprises, c’est que les organisations et leurs employés souffrent.
Et je pense que cette citation de John Maxwell capture vraiment cette idée d’une manière très gentille et succincte quand il a dit, "si vous êtes proactif, vous vous concentrez sur la préparation. Si vous êtes réactif, vous vous concentrez sur la réparation.
Ok. Alors maintenant que nous comprenons un peu plus, sur les défis des approches traditionnelles de la résilience, que doit faire l’organisation organisationnelle ?
Eh bien, à partir de nos recherches, nous avons développé un nouveau modèle, que nous appelons la résilience agile.
Maintenant, plutôt qu’une demande d’endurance individuelle, une résilience agile ou une résilience agile, les employés, les dirigeants et les organisations sont en fait guidés par trois principes puissants : l’adaptabilité, la proactivité et la persévérance. Et tous les trois sont essentiels pour prospérer dans un environnement de travail dynamique.
Ainsi, lorsque nous examinons chacun de ces principes, l’adaptabilité est comprise comme l’anticipation des changements ou des défis et l’ajustement ou l’innovation pour les relever.
La proactivité évolue continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire les choses. Ils voient les revers comme des occasions d’apprendre et de grandir plutôt que simplement comme des crises.
Maintenant, notre recherche a également creusé plus profondément dans ces principes pour vraiment les voir dans la pratique et nous permettant d’identifier les attitudes et les comportements qui reflètent l’application de ces principes au niveau des dirigeants individuels et de l’organisation.
Ainsi, par exemple, si nous regardons ce tableau ici, et que nous pensons à l’adaptabilité, qui serait mise en évidence dans cette rangée du haut, une personne agilement résiliente estime qu’elle peut rapidement ajuster son approche au travail lorsque les exigences du projet changent.
Au niveau des leaders, les dirigeants sont perçus comme n’étant pas intimidés par des défis inattendus.
Et puis, lorsque nous regardons le niveau organisationnel, les entreprises sont perçues comme rapides à innover en cas de besoin.
CRISTEN : Merci, Daniel. J’aime que nous puissions réellement les décomposer en attitudes et comportements identifiables. Vous savez, je peux voir où cela aiderait les organisations à vraiment repenser les politiques et les programmes afin de mieux s’aligner sur les principes de résilience agile et d’obtenir les résultats qu’ils recherchent vraiment.
DANIEL : Exactement.
Et ce que nous constatons, c’est que lorsque les organisations sont guidées par ces principes, nous constatons qu’elles sont plus susceptibles de créer une culture en milieu de travail qui encourage les employés à établir des relations, à travailler en collaboration entre les disciplines, à trouver de nouvelles solutions aux défis et à adopter une perspective avant-gardiste qui embrasse vraiment le changement à tous les niveaux de l’organisation.
Maintenant, en outre, la résilience agile a un impact puissant sur les résultats culturels et commerciaux.
Ainsi, par exemple, nous avons constaté que les organisations agilement résilientes voient cent cinquante-huit pour cent augmenter les chances d’augmenter leurs revenus.
Nous constatons une augmentation de six cent trente-quatre pour cent des chances des employés ayant un fort désir de rester avec l’organisation pendant au moins un an.
Et dans ce climat que nous avons vu au cours des dernières années, être en mesure non seulement d’attirer, mais vraiment de retenir les meilleurs talents est une préoccupation clé pour chaque organisation. Donc, cela a vraiment une résonance ici.
Nous constatons également une augmentation de sept cent trente-sept pour cent des chances d’innovation face aux obstacles et une augmentation de neuf cent quatorze pour cent des chances d’avoir un lieu de travail prospère.
Donc, si nous devions un peu dire, vous savez, eh bien, la clé à retenir ici serait que pour que les organisations prospèrent vraiment dans un environnement dynamique en constante évolution, elles doivent s’éloigner de la mentalité juste pousser à travers et adopter les principes d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance, qui en bref, ils vraiment, en tant que culture. besoin d’embrasser la résilience agile.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, l’une des choses que j’aime à propos de la résilience agile est que nous extrapolons le concept original pour l’appliquer à différents niveaux. Droit? Vous savez, ce n’est pas seulement un individu, mais c’est important au niveau de l’équipe et au niveau organisationnel aussi. Et, vous savez, y penser de cette nouvelle façon est vraiment là où nous pouvons aider à déplacer l’aiguille là où c’était peut-être difficile aussi dans le passé.
DANIEL : Absolument. Et je pense que vous soulevez un excellent point là-bas parce que, même dans une grande partie de la littérature existante sur la résilience, il y a des éléments de ce dont nous parlons. Certains de ces principes sont en jeu là-bas.
Mais le plus souvent, les organisations résilientes comptent vraiment sur la résilience des individus.
Donc, c’est toujours, tout ce poids pour pouvoir, vous savez, naviguer dans le changement, penser de manière proactive, tout repose, vous savez, l’attente, ça va tomber sur l’épaule des individus plutôt que de briser cela aussi pour voir à quoi cela ressemble au niveau du leadership et puis aussi au niveau organisationnel en termes de comment ces politiques et programmes sont développés et mis en œuvre et et la vision que une entreprise l’a fait.
Donc, je pense que c’est l’une des parties passionnantes de ce chapitre particulier ici.
CRISTEN : Droit. Cela fonctionne mieux lorsque nous ne mettons pas seulement tout sur les individus, mais que nous essayons en quelque sorte de voir une image plus large de la façon dont une organisation elle-même peut également être agile résiliente.
DANIEL : Absolument. Droit.
CRISTEN : Donc, vous savez, je vois quelques thèmes ici, Daniel. Vous savez, la proactivité, voir les revers comme des opportunités.
Donc, maintenant que nous avons passé en revue ce genre de deux grands sujets dont nous avons discuté dans le rapport cette année, l’état du changement et une approche de la résilience agile qui change vraiment la donne, à mon avis, nous voulons passer du temps à parler de la façon d’agir.
Et, vous savez, c’est assez intéressant parce que, souvent quand nous faisons ces webinaires, je pense, généralement, vous savez, la section de recommandation est un peu plus courte. Nous avons en quelque sorte une charge de front avec l’information.
Mais, vous savez, ce sujet se prête vraiment à, d’accord, vous savez, maintenant que nous avons une compréhension de ce qui se passe et comment nous pensons à ce concept d’une manière différente, comment pouvons-nous agir ? Droit?
Nous avons donc beaucoup de suggestions et d’exemples pour le public. Vous savez, si vous vous reconnaissez et reconnaissez votre organisation dans certaines de ces informations, j’espère, vous savez, ce sera une section vraiment utile pour vous.
Vous savez, encore une fois, nous avons tellement de bonnes choses que je pense que souvent, c’est un peu la section plus courte. Nous l’avons en quelque sorte élargi un peu, cette fois. Donc, vous savez, changer les choses, jamais une mauvaise idée.
Se tenir sur nos gardes. Nous essayons d’être agilement résilients.
DANIEL : Absolument.
Eh bien, et pour répondre à votre question aussi, je pense que c’est l’une des choses qui est intéressante, et c’est, vous savez, de parler du travail que O.C. Tanner fait, que nous faisons avec l’Institut.
Parfois, souvent, nous trouvons des façons vraiment fascinantes et intéressantes de recadrer les pratiques actuelles en milieu de travail ou les façons actuelles de penser les façons de penser les choses. Et parfois, ceux-ci peuvent s’impliquer assez et nécessiter beaucoup de déballage et beaucoup de, vous savez, nous avons des modèles complexes.
Donc, parfois, dans ces webinaires, le front-end, comme vous l’avez souligné, il y a beaucoup plus à passer en revue.
Dans ce cas, je pense, encore une fois, que l’une des choses qui est excitante est de prendre des idées autour du changement et des idées autour de la résilience, et je pense que ce que nous trouvons, c’est que beaucoup de cela a une sorte de sensation assez intuitive. Et donc nous pouvons en quelque sorte présenter une sorte de recadrage autour de cela d’une manière assez directe, mais cela ouvre en fait une myriade de possibilités en ce qui concerne les recommandations.
Donc, pour ne pas trop battre le cheval ici, mais, je suis excité maintenant de sauter dans nos recommandations.
Droit. Il s’agit d’un webinaire orienté vers l’action. Absolument.
CRISTEN : Allons-y. Donc, la première recommandation que nous avons est de travailler sur la création d’une culture d’entreprise saine afin de déplacer l’idée de changement de quelque chose qui est effrayant à quelque chose que les employés sont réellement en faveur de.
Et, vous savez, c’est une chose intéressante. Dans beaucoup de nos recherches sur ce sujet, nous avons constaté que les gens peuvent être vraiment résistants au changement.
Beaucoup de gens qui écoutent se sentent probablement de cette façon aussi bien. Soit vous vous sentez un peu résistant au changement, soit vous l’avez vu en action, mais les employés, ou même simplement les gens dans le monde, sont résistants au changement. Vous savez, le changement est une chose effrayante.
Mais ce que nous avons vraiment constaté, c’est que la création d’une culture saine aide les employés, vous savez, à cultiver également une résilience agile. Cela les aide en quelque sorte à comprendre que le changement est quelque chose qui n’a pas besoin d’être effrayant, mais c’est quelque chose qui est en fait un pas dans la bonne direction. C’est quelque chose qui va nous faire avancer, qui va nous aider à innover.
Donc, vous savez, des stratégies comme l’adoption d’un leadership moderne, la culture de la confiance, le soutien des aimants de talents, dont je parlerai plus en détail dans une minute, tout cela améliore les résultats pour les employés et les organisations.
Voici donc l’impact sur les perceptions des employés en matière de changement lorsque les organisations obtiennent des scores élevés sur chacun des aimants de talents.
Ainsi, les auditeurs qui sont familiers avec notre travail, ont sans aucun doute entendu parler des aimants de talent avant. C’est quelque chose qui a vraiment été une sorte de clé de voûte dans nos recherches et qui continue de l’être.
Mais pour ceux d’entre vous qui sont peut-être nouveaux, les aimants de talents sont les éléments fondamentaux de la culture du lieu de travail que nous mesurons et qui, ensemble, déterminent les décisions des employés de se joindre, de s’engager et de rester à n’importe quel lieu de travail.
Donc, comme vous pouvez le voir ici, le changement est vu plus positivement à peu près dans tous les domaines lorsque les organisations obtiennent de bons résultats dans ces domaines d’aimants de talents. Donc, certains faits saillants ici juste pour, en quelque sorte, pour attirer votre attention, je sais qu’il y a quelques chiffres à ce sujet sur cette table, sont le succès et l’opportunité.
Ainsi, lorsque les employés sentent qu’ils ont un sentiment d’opportunité au travail, lorsqu’ils sentent qu’ils sont une partie importante d’une équipe gagnante ou d’une organisation prospère, nous voyons quatre cent soixante-dix-huit pour cent et cinq cent trente pour cent augmenter les chances qu’ils vivent un changement positif.
Et cela a beaucoup de sens parce que cela remonte à ce point que, vous savez, lorsque vous favorisez une culture d’entreprise saine, les employés peuvent se sentir habilités par le changement plutôt que aveuglés par le changement.
Vous savez, lorsque les employés se sentent souvent bouleversés par le changement ou mal préparés à cela, ils ont tendance à ne pas réagir aussi bien. Mais si vous êtes capable de construire une culture qui, vous savez, qui est saine, qui soutient vraiment les aimants de talent, vous savez, quand nous faisons les chiffres, nous voyons que cela a vraiment un grand impact sur le fait que les employés voient le changement comme une chose positive ou comme une chose pas si positive.
DANIEL : Je peux ajouter quelque chose de vraiment rapide à cela juste pour vraiment, vous savez, tirer parti de ce que vous soulignez.
Je pense que nous ne pouvons pas, vous savez, nous ne pouvons pas en dire assez sur l’importance de vraiment construire cette culture. Et une grande partie de cela va venir de haut en bas, parce que lorsque les organisations ont en quelque sorte défini cette vision qui embrasse le changement, qui est vraiment ciblée, c’est centrée sur les personnes, se concentre sur les besoins des individus, et les amène vraiment dans la vision et l’énergie autour de tous ces différents aimants.
Les employés, à tous les niveaux, sont beaucoup plus disposés et habilités à voir le changement comme une chose proactive positive plutôt que ce genre de chose réactive dont nous devons avoir peur.
Désolé. Je veux juste jeter dans une prise supplémentaire là-bas pour juste, vous soulevez un excellent point, autour des aimants de talent.
CRISTEN : Mhmm. Ouais. L’aimant de talent est éprouvé et vrai.
Et, vous savez, encore une fois, comme nous l’avons vu, le cadre de l’aimant des talents est une grande partie de la façon dont nous envisageons la culture organisationnelle. Et quand ces choses sont soutenues, nous voyons, vous savez, il y a juste une culture plus saine dans l’ensemble, qui concerne également la façon dont les employés réagissent à des choses comme le changement en milieu de travail.
Donc, un exemple concret d’une entreprise qui est vraiment axée sur la construction d’une approche centrée sur les personnes, une culture centrée sur les personnes afin d’améliorer les expériences avec le changement est Microsoft.
Lorsque Microsoft a entrepris de normaliser la façon dont il suit les activités de vente et d’exploitation dans l’ensemble de l’entreprise, il savait que le plus grand obstacle n’était pas le nouvel outil lui-même.
Selon leur gestionnaire principal du programme d’affaires en expérience employé, citation, « même chez Microsoft, les gens n’acceptent pas seulement les nouveaux processus métier et vont travailler comme vous le leur dites ».
L’entreprise a donc centré tous les efforts de communication, de formation et de renforcement autour de ses employés. Les projets pilotes, les systèmes d’écoute existants et les canaux de rétroaction structurés l’ont aidé à comprendre comment les employés s’adaptaient, et il a demandé aux principaux utilisateurs de l’outil d’aider à promouvoir le changement également.
Le résultat de tous ces efforts a donc été qu’aujourd’hui, plus de trente mille utilisateurs dans quatre-vingt-quinze pays utilisent les nouveaux rapports plateforme. Donc, cet exemple s’inscrit bien dans notre prochaine recommandation, qui est de donner aux employés une voix tout au long de tout processus de changement.
Donc, pour donner aux employés une voix dans le changement, il y a en fait beaucoup de stratégies qui peuvent être utilisées. Les sondages, les groupes de discussion, les assemblées publiques et les tête-à-tête peuvent tous être utilisés comme des occasions de donner aux employés une voix.
Et l’une de ces stratégies énumérées ici est un excellent moyen de permettre aux employés d’avoir plus de voix dans le processus de changement.
Bien que chacun ait un impact en soi, vous savez, il est intéressant de noter que lorsque ces quatre tactiques sont utilisées, cela augmente les chances que le changement soit perçu positivement de douze cent quatre-vingt-quatre pour cent, donc un nombre assez important. Vous savez, pris ensemble, ils ont un impact extrême.
Ainsi, la pratique de donner régulièrement une voix aux employés peut également être un moyen d’encourager le développement d’une résilience agile, d’établir en quelque sorte ces liens entre le changement et la résilience agile, car elle peut aider à développer ces compétences de voir les revers comme des opportunités de croissance collaborative et de travailler à travers de nouvelles façons de faire les choses plutôt que de paniquer. vous savez, s’il y a du changement à venir dans le pipeline.
Et en plus de cela, c’est toujours une bonne pratique, et nous l’avons obtenu à partir de nos données quantitatives et qualitatives, c’est toujours une bonne pratique non seulement de solliciter, mais aussi de reconnaître les commentaires que les employés donnent. Vous savez, c’est bien d’écouter les employés, mais c’est encore mieux quand les employés sentent qu’ils ont été entendus.
Et regardons l’impact quand c’est le cas. Vous savez, dans notre rapport de cette année, nous avons constaté que lorsque les organisations apprécient, reconnaissent et communiquent la façon dont elles utilisent les commentaires des employés, cela ne signifie pas nécessairement qu’elles prennent tous ces commentaires. Droit? C’est juste reconnaître que, vous savez, nous vous avons entendu et voici, sur la base de cette information et de nos propres réalités, voici comment nous allons aller de l’avant, cela conduit à une diminution des résultats négatifs tels que, par exemple, les scores d’anxiété, ce qui est ce que vous pouvez voir à ce sujet, sur ce, tableau ici.
Vous savez, il y a eu, il y a beaucoup de discussions sur la santé mentale en milieu de travail en ce moment. J’ai vu, je vois beaucoup de messages LinkedIn dessus.
C’est quelque chose que les employés ressentent comme eux, c’est quelque chose dont les employés eux-mêmes veulent aussi parler. Donc, quelque chose comme mesurer, vous savez, quel est l’impact de cela sur l’anxiété est quelque chose qui est vraiment utile de savoir.
D’un autre côté, vous savez, cela augmente les résultats positifs comme la rétention. Donc, vous savez, juste pour vous donner un exemple, vous savez, regardons le dernier. Droit? L’organisation m’a apprécié pour avoir donné des commentaires.
Vous savez, cela conduit à une diminution de quarante pour cent de l’anxiété, et, une augmentation de trois cent vingt-deux pour cent dans, dans la rétention. Donc, vous savez, lorsque les employés ont l’impression d’être entendus, il y a vraiment un impact significatif.
Et, vous savez, encore une fois, comme je l’ai mentionné, les organisations n’ont pas à prendre tous les commentaires. Il serait impossible de le faire, vous savez, de manière réaliste.
Mais les employés veulent savoir quand ils donnent de la rétroaction, quand ils sont impliqués dans un processus, vous savez, ils veulent comprendre, quel a été le résultat de cela, n’est-ce pas ?
Vous savez, mes commentaires sont-ils simplement entrés dans l’éther, ou a-t-il été réellement entendu ? Vous savez, c’est frustrant pour les employés si on leur demande constamment des commentaires, et qu’ils ne savent pas ce qu’il en advient.
Et nous le voyons encore et encore, et nous avons en fait vu que sur différents sujets de recherche au cours de différentes années aussi bien que, vous savez, donner aux employés une voix et s’assurer qu’ils comprennent que leur voix a été entendue est vraiment important, pour obtenir les meilleurs résultats.
Donc, ces avantages s’étendent également aux dirigeants, soit dit en passant. Vous savez, comme Daniel en parlera un peu plus tard, il est vraiment important de responsabiliser ces leaders, en particulier les cadres intermédiaires, lorsqu’il s’agit de naviguer dans le changement en milieu de travail.
Vous savez, lorsque les dirigeants se sentent habilités à gérer le changement, ils ont un sentiment accru d’autonomie, de pouvoir décisionnel, un sentiment qu’ils sont soutenus par leurs propres dirigeants ou hauts dirigeants, et ainsi de suite. Donc, dans un sens, vous savez, lorsque les dirigeants sentent que leurs voix comptent et changent, ils se sentent plus autonomes dans l’ensemble.
DANIEL : J’aime beaucoup ce point sur les leaders parce qu’il montre que, vous savez, la voix est quelque chose qui peut avoir un impact sur différents titres de poste.
Donc, surtout en pensant à ces cadres intermédiaires que vous connaissez vraiment, nous pouvons un peu les considérer comme, comme, les amortisseurs entre leurs propres subordonnés directs et la haute direction.
Il est important qu’ils se sentent également entendus et soutenus. Nous leur demandons beaucoup, et ils ont vraiment besoin de ressentir ce sentiment de connexion et de se sentir entendus et valorisés.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, cela se rapporte très étroitement à notre concept de leadership moderne aussi, que je viens de mentionner. Vous savez, que les dirigeants devraient avoir accès à ce sentiment d’autonomie et de compétence et se sentir soutenus par ceux à qui ils rendent compte aussi.
Vous savez, peut-être, sans surprise, lorsque les dirigeants sentent qu’ils ont une voix, vous savez, les avantages s’étendent en fait à tous les employés.
Vous savez, lorsque les dirigeants sentent qu’ils ont une voix, tous les employés sont plus susceptibles de s’épanouir, de ressentir un sentiment de communauté et de ressentir un sentiment de confiance.
Vous savez, en même temps, ils sont moins susceptibles de connaître l’épuisement professionnel. Donc, encore une fois, vous savez, puisqu’ils aident à donner le ton à ces employés pour qu’ils relèvent d’eux, il est vraiment important que ces leaders de niveau intermédiaire en particulier se sentent habilités et qu’ils aient une voix au sein de l’organisation.
Alors, Daniel, pourriez-vous parler un peu de la façon dont IAG a utilisé la voix des employés dans sa stratégie de changement ?
DANIEL : Absolument. Ainsi, un exemple de la façon dont la voix compte vient d’Insurance Australia Group Limited ou IAG.
Maintenant, quand IAG engagée dans une transformation culturelle en 2020, elle a placé les employés au premier plan de sa stratégie de changement.
Tout d’abord, il a recueilli les commentaires des gens à tous les niveaux et dans toutes les régions avec des sondages et des ateliers d’écoute pour comprendre les points de vue des employés, y compris ce qui comptait le plus et la meilleure façon de concevoir pour l’avenir. Et cela parle de, vous savez, exactement ce que Cristen venait de souligner avec l’importance de cette boucle de rétroaction.
Ensuite, une campagne de changement complète sur plusieurs canaux a fourni une communication claire et régulière pour unir l’organisation et donner vie à la voix des gens.
Et maintenant, un réseau composé d’employés soutenus par dix-huit cadres passe régulièrement en revue Analyses, partage des données et des idées, et crée un changement culturel sous de multiples angles, pas seulement du haut vers le bas.
Donc, alors que IAG, vous savez, ils ont créé cette vision au sommet, ils ont reconnu que pour que cela ait vraiment le genre d’impact durable, qu’il fallait intégrer tout le monde au sein de l’organisation.
Et selon, Gillian Folkes, la directrice générale exécutive de la culture et du leadership, Elle a dit, citation, « un contributeur important à notre succès dans l’élévation a été l’exécutif en cours Soutien et l’adhésion des dirigeants et la modélisation des rôles.
CRISTEN : Génial. Merci, Daniel. Aimer. Donc, vous savez, pour ceux d’entre vous qui font le suivi, une troisième recommandation que nous avons, qui se rapporte à, certaines des choses que nous venons de mentionner aussi, est d’élaborer une stratégie de communication.
Vous savez, c’est une recommandation vraiment importante. En matière de communication, les employés recherchent vraiment la cohérence, la clarté et la transparence.
Et, bien sûr, nous avons quelques données de notre Rapport mondial sur la culture cela illustre vraiment le pouvoir de la communication ouverte.
C’est donc l’une de nos expériences, que nous présentons dans le rapport, le rapport 2024 cette année.
Et nous avons effectué cette expérience d’enquête afin de mieux comprendre comment les pratiques de communication affectent les résultats clés des employés, tels que, par exemple, le désir de rester avec l’organisation.
Les expériences d’enquête sont donc particulièrement utiles parce qu’elles nous permettent d’examiner l’impact causal qu’un traitement pourrait avoir sur un résultat.
Donc, en gros, la façon dont nous avons mis cela en place, vous savez, pour ceux d’entre vous qui sont familiers avec notre travail, vous reconnaissez probablement ceci, cette configuration avant. Mais, vous savez, nous aimons les refaire parce qu’ils sont vraiment la méthode pour montrer cet impact causal sur une tendance particulière que nous étudions.
Donc, la façon dont cette expérience fonctionne est que, vous savez, si vous êtes un preneur de sondage, tout le monde voit le même scénario au début. Donc, dans ce cas, c’est, le lundi matin, que vous arrivez au travail pour constater que votre entreprise a annoncé une vaste réorganisation.
Vous savez, quelque chose de très, très commun et pourtant très large aussi.
Aujourd’hui, les employés entendront les détails du plan et exactement ce que la réorganisation implique.
Donc, à partir de là, ce que nous faisons, c’est essentiellement, randomiser les participants à l’enquête pour qu’ils voient un deuxième paragraphe qui est différent en fonction du groupe aléatoire dans lequel vous vous trouvez.
Et, vous savez, après avoir fait cela, nous posons ensuite aux employés une série de questions pour évaluer, vous savez, en fonction de ce scénario ou des traitements, vous savez, comment vous sentez-vous, des choses comme, vous savez, ressentez-vous un sentiment de loyauté envers cette organisation ? Est-ce un endroit où vous voudriez travailler, vous savez, dans un an ? Des questions en ce sens.
Donc, pour cette expérience particulière, les quatre invites de suivi étaient, numéro un, le leader n’était pas au courant du changement et était tout aussi surpris que les employés concernant le changement, et cela a servi de notre, comme notre groupe de contrôle. C’est donc le groupe contre lequel nous avons comparé les autres groupes. Droit? Dans ce cas, le leader n’est pas au courant du changement et n’avait vraiment, vous savez, aucune information à partager.
Le deuxième traitement ou le deuxième paragraphe qui aurait pu être démontré, et c’est en fait notre traitement numéro un, c’est que le leader était au courant du changement, mais n’a pas communiqué ou préparé les employés avant l’annonce. Ils étaient donc au courant, mais ils n’ont pas partagé cette information. Aucune communication.
Donc, le suivant était que le leader avait une connaissance préalable limitée du changement, mais qu’il en avait partagé autant qu’il le pouvait avec les employés avant l’annonce. Ils avaient donc une quantité limitée de connaissances. Ils ne savaient pas tout, mais ils ont partagé ce qu’ils pouvaient. Il y avait donc, vous savez, une communication basée sur ce qu’ils pouvaient partager.
Mais il y avait aussi un peu de blocage du côté de, vous savez, la communication entre l’organisation et le leader était un peu plus limitée.
Et enfin, le dernier suivi était que le leader avait une connaissance préalable complète du changement et a partagé tous les détails en toute transparence avant l’annonce. Donc, c’est, vous savez, un peu notre scénario idéal où, la communication était vraiment ouverte, et le leader a pu partager cela avec les employés. Ils étaient donc en quelque sorte préparés à ce que cette réorganisation signifie réellement.
Donc, si nous regardons certains des résultats ici, vous savez, encore une fois, nous avons posé aux employés une série de questions de suivi sur une échelle de zéro à dix.
Vous savez, comment, et dans ces questions particulières, vous savez, dans quelle mesure ressentez-vous un sentiment de confiance dans l’organisation ?
Dans quelle mesure le faites-vous Soutien le changement ? Et, vous savez, avez-vous le désir de rester avec cette organisation ?
Et je vais sauter, je suppose, la troisième colonne juste là pendant une minute.
Vous savez, si nous regardons que cette colonne de leader avait des connaissances limitées mais partageait autant qu’ils le pouvaient, vous savez, quand les leaders avaient des connaissances limitées mais partageaient autant qu’ils le pouvaient, nous avons vu des augmentations significatives d’employés disant qu’ils ont confiance dans l’organisation. Soutien changer, et veulent rester.
Et, vous savez, cependant, nous avons vu des résultats encore meilleurs lorsque les dirigeants avaient toutes les connaissances et ont pu partager cela avec les employés qui relèvent d’eux.
Il s’agit donc vraiment d’une bonne stratégie de communication, de la haute direction jusqu’aux contributeurs individuels.
Vous savez, le seul endroit où nous avons réellement vu des résultats négatifs était ce cas où les dirigeants avaient des connaissances mais ne les ont pas partagés avec les employés. Et, encore une fois, cela est comparé aux dirigeants qui ne savent vraiment rien aussi bien.
Donc, ce que cela nous dit, c’est que pour obtenir les meilleurs résultats, nous avons besoin de cette communication transparente ou bien de confiance, employé Soutien pour le changement, vous savez, ces choses vont en souffrir.
Vous savez, et même pour le lier un peu à la résilience agile, le projet de travailler à cultiver une résilience agile peut souffrir aussi quand nous ne le faisons vraiment pas, quand il y a ces blocages de communication, quand nous n’avons pas ce genre de sentiment de confiance et la capacité de naviguer autour du changement quand il se produit.
DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Et, en fait, j’adore cette expérience. Et beaucoup d’idées fondamentales qui ont été explorées ici sont parfaitement liées à notre prochaine recommandation.
Donc, pour construire une culture de résilience agile, les organisations doivent vraiment développer des pratiques qui Soutien les principes d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.
Et ceux-ci incluent des choses comme la communication transparente, la collaboration et l’autonomie. Vous voyez donc où il y a beaucoup de points communs ici entre ces différentes idées.
Donc, une façon de penser à cela est que lorsque les employés sont informés des défis auxquels leur organisation est confrontée, ils peuvent être plus adaptables et proactifs dans leurs rôles et dans la façon dont ils abordent leur travail. Ils sont plus susceptibles d’adopter de nouvelles perspectives lorsqu’ils collaborent avec d’autres équipes et sont habilités à pivoter lorsqu’ils se sentent à l’aise de s’adapter au changement.
Donc, ces types de pratiques améliorent non seulement l' expérience employé, ils améliorent également les chances que les individus se considèrent comme agilement résilients.
Et donc, comme vous pouvez le voir ici dans ce tableau, les employés sont plus susceptibles de se considérer comme agilement résilients lorsque certaines de ces meilleures pratiques sont en place.
Ce sont donc des choses comme, les employés sont bien informés des défis auxquels leur organisation est confrontée. Les équipes collaborent régulièrement sur des projets avec d’autres équipes, et les employés s’adaptent confortablement aux changements dans leur rôle professionnel.
Maintenant, de plus, lorsque les dirigeants partagent régulièrement des informations sur les changements, lorsqu’ils donnent aux employés une plus grande autonomie et encouragent la collaboration, cela a un impact positif sur la façon dont les employés perçoivent leur organisation.
Donc, encore une fois, ici, nous voyons des données similaires qui, par exemple, lorsque les employés voient régulièrement des informations sur les changements auxquels leur organisation est confrontée, il y a une augmentation de cent vingt-cinq pour cent des chances qu’ils soient que les employés vont percevoir leurs organisations comme agilement résilientes.
Maintenant, tout cela semble vraiment intéressant, mais pourquoi est-ce important ? Eh bien, selon nos conclusions, lorsque les employés perçoivent leurs organisations, par exemple, comme étant agilement résilientes, il y a une augmentation de près de sept cents pour cent des chances d’un engagement supérieur à la moyenne, et cinq cent soixante-huit pour cent augmentent les chances de ressentir un lien fort avec l’organisation.
Et ce n’est que pour n’en nommer que quelques-uns. Il est donc important non seulement que les pratiques adoptées reflètent ces principes, mais aussi que, dans le processus, les employés commencent à se percevoir comme devenant agilement résilients, que leurs dirigeants soient agilement résilients et que leurs organisations s’en chargent également.
Maintenant, un exemple parfait de cela, est, le fabricant de meubles de bureau Steelcase.
Maintenant, en tant qu’entreprise, Steelcase a adopté une philosophie qui embrasse l’incertitude et le changement, et elle est incarnée dans ce qu’ils appellent son architecture stratégique de la main-d’œuvre et son équipe de transformation ou SWAT.
Le groupe suit les tendances émergentes, puis il mène des projets expérimentaux pour décider comment réagir avant que de grands changements n’arrivent.
Utilisation d’un interne plateforme appelée Loop, l’entreprise demande aux employés de faire du bénévolat pour ces projets qui sont généralement en dehors de leur rôle professionnel afin qu’ils puissent acquérir de l’expérience et des compétences qu’ils ne pourraient pas dans leur travail quotidien.
Maintenant, une chose qui se passe ici aussi. Non seulement ils acquièrent de nouvelles compétences et expériences, mais ces groupes ont en fait des employés qui travaillent dans différents départements, ce qui, encore une fois, contribue vraiment à renforcer ce sentiment de collaboration, d’innovation.
Et Jill Dark, qui est vice-présidente de l’avenir des talents de Steelcase, a-t-elle déclaré, citation : « Si vous donnez aux gens l’occasion d’apprendre quelque chose de nouveau ou de montrer leur métier, ils vous donneront leur meilleur travail. La magie est de fournir l’opportunité.
Et Steelcase croit que la transformation est le nouveau statu quo et que son équipe SWAT aide vraiment à améliorer les méthodes de travail existantes, à identifier et à saisir les opportunités de changement, et à vraiment co-concevoir des solutions qui aident à développer les entreprises et les employés.
Maintenant, notre prochaine recommandation est de défendre un leadership agilement résilient. Maintenant, les organisations devraient former activement les dirigeants à pratiquer des compétences qui renforcent la résilience agile, puis les tenir responsables de la modélisation de ces comportements.
Maintenant, ces pratiques comprennent des choses comme la communication ouverte, la collaboration avec les autres, l’adoption de nouvelles perspectives au travail, la résolution proactive des défis et la création d’un environnement de sécurité psychologique, d’écoute et de compréhension.
Et je dirais que le dernier, beaucoup d’entre eux, vous savez, encore une fois, nous entendons des points communs et certaines de ces pratiques, en particulier pour les dirigeants. Mais je pense qu’il est également important de souligner ce besoin d’écoute et de compréhension, quelque chose dont nous parlons beaucoup avec le leadership moderne. Mais c’est vraiment central dans la création de cet environnement pour les employés où ils estiment que c’est un espace sûr pour eux de vraiment s’engager dans, comme, des environnements dynamiques.
Donc, lorsque nous examinons certaines des données, à mesure que les dirigeants adoptent ces pratiques et présentent ces comportements, il y a une augmentation des chances qu’ils soient perçus par leurs employés comme étant agilement résilients. Et nous avons déjà en quelque sorte mis en évidence, vous savez, une partie de l’importance de la raison pour laquelle les employés, l’avantage des employés de percevoir leurs dirigeants de cette façon.
Je ne vais pas passer en revue toutes les données ici. Tout cela est contenu dans le GCR. Je veux m’assurer que nous avons un peu de temps ici à la fin pour poser quelques questions.
Mais une chose que je vais dire, une autre donnée que je veux mettre en évidence, c’est que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme étant agilement résilients, il y a aussi un impact puissant sur certains résultats vraiment clés.
Nous jetons donc un coup d’œil ici. Lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme étant agilement résilients, nous voyons trois fois plus de chances que les employés ressentent un fort sentiment d’accomplissement, six fois plus de chances d’engagement des employés et quinze fois plus de chances que les employés perçoivent leur organisation comme étant agilement résiliente.
CRISTEN : J’allais juste dire que j’aime le lien entre, vous savez, voir les dirigeants comme agilement résilients et voir l’organisation comme agilement résiliente. Droit? Cela montre simplement que ces choses fonctionnent toutes ensemble, et que, vous savez, une organisation agilement résiliente est probablement aussi liée aux dirigeants qui se sentent habilités à exercer ces caractéristiques associées à une résilience agile. Et quand et quand les dirigeants se sentent habilités à le faire, cela profite également à l’organisation, n’est-ce pas, en termes de la façon dont les employés percevent leurs organisations et leurs dirigeants.
DANIEL : Absolument. Et si nous y réfléchissons, vous savez, à un niveau très pratique, une grande partie de la résilience traditionnelle à laquelle, vous savez, nous avons pensé est cette composante de persévérance. Et, encore une fois, c’est important, mais souvent cela est mis en avant au détriment d’autres principes importants.
Mais une chose quand nous commençons à le décomposer et, vraiment déplacer l’idée de résilience agile à tous les niveaux d’une organisation, l’individu, le leader, et le niveau organisationnel. Maintenant, ce que vous faites, c’est que vous répartissez, une sorte de charge de travail, qui doit être adaptable, être proactif. Cela ne devient pas la responsabilité d’une personne ou d’un groupe. C’est quelque chose qui devient partagé dans toute l’organisation.
Et au fur et à mesure que cela se produit et que les employés commencent à voir, vous savez, leurs dirigeants, leurs organisations de cette nouvelle manière, cela va en fait créer de plus grandes connexions.
Et nous savons que c’est un élément clé pour vraiment construire une culture florissante. Mhmm.
Donc, la dernière recommandation, last but not least, après avoir communiqué et modélisé les attributs de la résilience agile, les organisations doivent prendre cette prochaine et la plus importante étape, et c’est de reconnaître les employés et les dirigeants qui les pratiquent.
Maintenant, pour tous ceux qui connaissent O.C. Tanner et nos webinaires, nos recherches ont montré à maintes reprises que la reconnaissance significative peut avoir un effet transformateur sur le expérience employé, et de puissants moments de reconnaissance se produisent lorsque les employés sont reconnus pour leurs efforts quotidiens. Cela signifie donc que les dirigeants devraient accorder une reconnaissance significative fréquente aux personnes et aux équipes qui collaborent, qui adoptent une nouvelle pensée, qui persévèrent dans le changement ou qui trouvent de nouvelles façons de faire quelque chose.
De plus, les organisations qui reconnaissent les personnes pour leurs comportements fondamentaux importants voient souvent ces pratiques devenir rapidement une partie intégrante de la culture du milieu de travail. Donc, si vous notez ici, l’impact de la reconnaissance régulière sur la probabilité accrue de plusieurs résultats lorsque les employés se considèrent ou voient leurs dirigeants comme agilement résilients.
Et, encore une fois, je ne veux pas passer trop de temps à passer par tout cela, mais vous pouvez voir ici qu’au fur et à mesure que nous descendons, vous savez, l’engagement, l’excellent travail, ce sentiment d’appartenance, d’épanouissement, de connexion, et ce désir de rester avec l’organisation, lorsque la reconnaissance devient une partie de cette équation, cela a vraiment un effet puissant sur ces résultats vraiment importants.
Et une dernière sorte d’étude de cas à partager ici avec vous. Il y a un excellent exemple de ce à quoi cela ressemble dans la pratique, de la multinationale indienne, le groupe Tata.
Aujourd’hui, le groupe Tata adopte une philosophie d’entreprise qui comprend l’ambition, la collaboration et la transformation.
Il ose remettre en question le statu quo et prendre des risques et être curieux et passionnés par l’apprentissage.
L’innovation est si importante pour l’entreprise qu’elle récompense les employés qui essaient de nouvelles idées, même s’ils échouent. Et c’est un point important. Cela nous ramène à ce à quoi nous avons fait allusion au sujet de la création d’un espace sûr pour les employés.
Il ne suffit pas de les faire accepter le changement, mais de reconnaître que parfois l’échec va faire partie de ce processus. Et ça va aller, qu’ils sont qu’ils sont dans un espace sûr pour le faire.
Par exemple, pour la société Tata, l’Innovista de la société récompenses célèbre en fait les innovations des employés, et il attire plus de deux mille entrées du monde entier pour construire sa culture d’amélioration collaborative durable.
Maintenant, les catégories incluent à la fois les technologies mises en œuvre et pilotées, mais il y a aussi une catégorie qu’ils appellent oser essayer. Et cela honore les employés pour de grands concepts qui n’ont peut-être pas complètement fonctionné. Le prix est plus sur ce qui va dans une idée que ce qui en sort. Et comme l’a dit l’un de leurs cadres supérieurs : « Je sais que l’innovation consiste à gagner, mais plus important encore, il s’agit d’essayer. »
CRISTEN : J’aime ça. C’est une excellente citation pour terminer, je pense.
Donc, vous savez, j’espère que ces nombreuses suggestions que nous avons vous ont été utiles.
Et de toutes ces informations, il y a quelques points clés à retenir que nous voulions vraiment partager avec vous, pour nous assurer que, vous savez, de toutes ces informations, voici ce que nous pensons qui se hisse au sommet.
Donc, vous savez, tout d’abord, pour obtenir les meilleurs résultats, les stratégies de gestion du changement doivent être centrées sur les personnes. Droit?
Afin d’obtenir les meilleurs résultats, nous devons réfléchir à, vous savez, comment cela va avoir un impact sur les gens et comment pouvons-nous faire de ce processus non seulement quelque chose qui arrive aux gens, mais quelque chose que nous travaillons avec les gens, pour le rendre aussi indolore que possible.
Et, en fait, si nous sommes vraiment chanceux, quelque chose qui est largement considéré comme une bonne chose.
Donc, deuxièmement, vous savez, la résilience agile est enracinée dans l’adaptabilité, la productivité et le changement. Vous savez, si ces choses le sont, si nous essayons de regarder, vous savez, comment pouvons-nous penser à la résilience de cette nouvelle manière, de cette manière agile. Vous savez, y penser de cette façon qui est un peu comme, au-delà de l’individu. C’est-à-dire, en réfléchissant un peu plus -- nous pouvons commencer à réfléchir à des façons dont peut-être tous les modèles de résilience manquaient un peu.
Pas d’ombre sur eux. Juste dire.
Ou développer. Absolument.
Mais, vous savez, comment pouvons-nous penser à cela à l’avenir d’une manière qui nous rapproche peut-être des résultats que nous voulons ?
Et puis troisièmement, la résilience agile aborde le changement comme une occasion d’innover et de croître. Ce n’est pas un défi à surmonter.
Vous savez, quand nous regardons quelque chose d’effrayant comme le changement, comment pouvons-nous recadrer cela comme quelque chose qui n’est pas effrayant, mais c’est quelque chose qui, en fin de compte, nous mènera là où nous voulons aller ? Vous savez, adopter un état d’esprit agilement résilient aidera vraiment à cet égard.
Nous n’avons donc pas beaucoup de temps pour les questions, peut-être une ou deux, mais quelqu’un a-t-il des questions pour nous auxquelles nous pourrions être en mesure d’aider à répondre avec certaines de ces informations que nous avons partagées aujourd’hui.
MODÉRATEUR : Ouais. Nous avons quelques questions dans la boîte de questions et réponses, alors je vais passer en revue certaines d’entre elles.
La première est de savoir quelles questions pouvons-nous poser via un sondage pour savoir dans quelle mesure notre organisation a adopté une résilience agile ?
DANIEL : C’est une excellente question.
Je pense, vous savez, chaque organisation va être différente. Mais je pense que je commencerais par utiliser ces trois principes de base comme une sorte d’étoile polaire. Donc, en essayant de contourner certains des que vous connaissez, d’explorer certains des sentiments et des perceptions de, comment vous sentez-vous au niveau des employés individuels à propos de, vous savez, faire face au changement, à propos de l’adaptabilité, autour de la proactivité ?
Il y a d’excellents exemples. Vous savez, nous en arrivons à un peu plus de détails en ce qui concerne certains d’entre eux, lorsque nous parlons de ces principes, en action, et nous avons examiné comment ceux-ci regardaient les différents niveaux d’une organisation.
Il y a un peu plus d’informations dans le GCR. Je vous recommande d’y jeter un coup d’œil. Mais je dirais, vous savez, la meilleure chose, utiliser ces trois principes de proactivité, d’adaptabilité et de persévérance est un peu comme votre orientation North Star, puis développer des questions qui se rattachent et reflètent cela et à quoi cela ressemblerait dans votre organisation.
CRISTEN : Ouais. Je suis tout à fait d’accord. Donc, rien à ajouter.
MODÉRATEUR : Ok. À quoi ressemble le modèle de leadership moderne ? Ceci est d’Andrea.
CRISTEN : Oui. Donc, le leadership moderne est en fait quelque chose sur lequel nous avons également fait beaucoup de recherches.
Je devrais vérifier en quelle année il a été créé dans le rapport sur la culture. Mais le leadership moderne est vraiment une série de caractéristiques que nous avons identifiées dans notre recherche qui différencient vraiment le leadership moderne de ce que nous pourrions appeler un leadership plus traditionnel.
Donc, des choses comme, vous savez, un leader moderne est quelqu’un qui est un mentor, est quelqu’un qui, vous savez, ne donne pas d’ordres mais collabore, et travaille avec pour cocréer des choses comme peut-être un plan de changement ou, vous savez, peu importe, le problème du jour est.
Et donc, vous savez, le leadership moderne est vraiment une sorte de faire une longue histoire courte, c’est vraiment quelque chose que nous avons développé. C’est un modèle de leadership que nous avons trouvé dans notre recherche qui est vraiment plus efficace que le genre d’approche descendante plus traditionnelle et autoritaire.
Vous savez, et vous, nous avons beaucoup de contenu, je pense, sur notre site Web et dans les rapports culturels passés à ce sujet si vous voulez en savoir plus. Mais pour essayer de le dire succinctement, c’est vraiment ce dont nous parlons lorsque nous parlons de leadership moderne.
DANIEL : Ouais. Je suis d’accord. Et je dirais, vous savez, au-delà des GCR, nous mettons constamment en évidence, référençons et déballons vraiment comment le leadership moderne, se connecte, informe, façonne, influence une variété de résultats différents. Donc, gcrs sont un endroit idéal, certainement aussi sur notre site Web ainsi.
CRISTEN : Mhmm. Je ne sais pas si nous l’avons fait, je pense que c’est peut-être tout le temps que nous avons pour les questions.
Eh bien, désolé, nous n’avons pas plus de temps. Nous venons d’avoir tellement de choses à dire sur ces sujets aujourd’hui, mais, espérons-le, vous l’avez trouvé vraiment utile.
Et pour ceux d’entre vous qui attendent ces codes, les voici. Vous savez, merci d’être venus.
Le code SHRM est juste là. Le code HRCI est juste là.
Et, vous n’avez pas à les écrire fiévreusement. Encore une fois, nous enverrons le deck à tous les participants, d’ici la fin de la semaine.
Mais une dernière chose que nous voulions, juste aborder avant de signer, nous avons notre huitième annuelle. Conférence Influence Greatness conférence à venir en septembre.
Ce sera du 17 au 19 septembre au Stein Erikson Lodge à Park City, Utah.
C’est toujours un bon moment.
Et si vous êtes intéressé, nous vous encourageons à scanner le code QR juste pour voir de quoi il s’agit, obtenir plus de détails.
Et si vous savez, vous voulez vous inscrire, vous pouvez également le faire via notre site Web. L’analyse du code QR peut vous obtenir plus d’informations à ce sujet.
Mais, oui, Conférence Influence Greatness à venir. Ne le manquez pas. Et je pense qu’à part cela, nous avons terminé pour la journée.
Alors merci à tous de vous joindre à nous.
Merci à tous.
Oui. À la prochaine.
