CRISTEN DALESSANDRO : D’accord. Eh bien, merci à tous d’être ici aujourd’hui.
Le titre de ce webinaire est Équitable La flexibilité est possible : les cinq éléments au cœur de la flexibilité réussie en milieu de travail.
Pour ceux d’entre vous qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations du monde entier pour les aider à améliorer leur milieu de travail. La présentation d’aujourd’hui est à la fois shrm et HRCI certifié pour une heure de crédit général. Nous partagerons les id de programme à la fin de la session d’aujourd’hui. Et cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Donc, avant d’arriver à notre contenu, je pense qu’il est important de nous présenter pour ceux d’entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Cristen Dalessandro, et Daniel Patterson se joint à moi pour participer au webinaire d’aujourd’hui. Daniel est un chercheur principal ici à l’Institut O.C. Tanner qui se spécialise dans la psychologie qui façonne l’expérience de travail.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation des clients ainsi que des clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture en milieu de travail. Il se spécialise dans la recherche à méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Alors bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen.
Et je suis ici aujourd’hui avec Cristen Dalessandro, l’un de nos meilleurs chercheurs et sociologues seniors ici à O.C. Tanner.
Et elle se spécialise dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d’évaluation des clients et effectue des recherches sur le expérience employé et la culture en milieu de travail dans une optique de sciences sociales. Elle est titulaire d’un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a complété sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture, et son récent livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Ok. Alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue notre ordre du jour de la journée.
CRISTEN : Merci, Daniel. Donc, tout d’abord, nous allons vous dire tout sur notre 2024 Rapport mondial sur la culture, c’est là que vous pourrez en savoir plus sur l’idée de flexibilité équitable, ainsi que sur un certain nombre d’autres tendances importantes en milieu de travail, après cette session. Ensuite, nous allons entrer dans l’état actuel de la flexibilité au travail. Qu’est-ce que la flexibilité ?
La définition est-elle en fait plus large qu’on ne le pense ? Troisièmement, eh bien, nous voulons parler de notre modèle, y compris les cinq facteurs qui, selon nous, caractérisent une flexibilité équitable en milieu de travail.
Et enfin, nous couvrirons quelques stratégies d’application pratiques, puis terminerons tout, et nous aurons un peu de temps pour les questions et réponses à la fin. Cela étant dit, Daniel, pourriez-vous commencer par parler un peu du GCR de cette année ?
DANIEL : Absolument.
Il serait donc utile de fournir un peu de contexte sur le 2024 Rapport mondial sur la culture, ou le GCR comme nous l’appelons, parce que c’est en grande partie de là que nous tirons l’information pour le webinaire d’aujourd’hui. Alors, qu’est-ce que le GCR exactement ? Eh bien, à un niveau élevé, c’est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux chefs de file de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et relate les dernières tendances et Analyses en milieu de travail, en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre d’une culture de travail florissante, en particulier du point de vue des employés.
Pour y parvenir, notre rapport examine donc plusieurs éléments clés. Tout d’abord, comme son titre l’indique, nous adoptons une approche globale en sondant les employés de plus de vingt pays sur six continents à travers le monde.
Deuxièmement, nous explorons les aimants de talents, et ce sont les six caractéristiques clés de la culture du lieu de travail qui sont cruciales pour la décision d’un employé de se joindre à une organisation, de s’engager et de rester avec elle.
Et enfin, et ce n’est pas le moins bien, comme nous l’avons déjà mentionné, notre rapport se concentre sur le expérience employé ou la façon dont les employés voient leur expérience au sein d’une organisation.
Ainsi, grâce à des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, notre rapport gcr actuel a mobilisé plus de quarante mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-sept pays pour mieux comprendre l’état des cultures de travail dans le monde.
Et un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée de changement : comment les changements petits mais puissants dans le milieu de travail ont les employés et les dirigeants qui se demandent comment s’adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l’incertitude et le changement rapide.
Et donc cette année Rapport mondial sur la culture vraiment creuse dans et révèle le Analyses, des stratégies et des principes qui permettent aux dirigeants des RH d’établir des cultures de travail florissantes face à ce changement continu.
Eh bien, Cristen, maintenant que nous avons en quelque sorte couvert un peu sur le Rapport mondial sur la culture, je pense que nous devrions simplement intervenir.
CRISTEN : Ça a l’air bien, Daniel. Donc, tout d’abord, je veux parler un peu de l’état de la flexibilité au travail. Donc, avant même d’entrer dans notre modèle, à quoi ressemble la flexibilité en ce moment ?
Et, vous savez, tout d’abord, pourquoi devrions-nous nous soucier de la flexibilité en premier lieu et si oui ou non les employés la perçoivent comme équitable ?
Eh bien, voici juste un exemple. Ainsi, lorsque les employés perçoivent que la flexibilité est équitable, notre recherche a montré que nous voyons huit fois plus de chances que les employés veuillent rester avec leur organisation au moins une année de plus. Donc, dans, vous savez, le climat actuel qui dure depuis un certain temps où le saut d’emploi semble être un peu plus partout, c’est une statistique assez importante. Vous savez, des chances huit fois plus élevées.
Et voici juste quelques preuves supplémentaires en ce qui concerne l’importance de la flexibilité.
Ainsi, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité au travail, ils sont plus satisfaits de leur travail, ont un engagement plus élevé et sont plus susceptibles d’être des promoteurs de l’organisation parmi d’autres résultats positifs, comme vous pouvez le voir dans ce tableau.
Donc, juste pour souligner un peu deux ou trois choses, vous savez, l’une des choses que nous avons trouvées, par exemple, en tant que promoteur, nous voyons une augmentation de cinq cent soixante-huit pour cent des chances que les employés soient un promoteur lorsqu’ils sont satisfaits de ce niveau de flexibilité.
Quatre cent quatre-vingt-deux pour cent ont augmenté les chances d’un engagement élevé lorsqu’ils sont satisfaits de flexibilité.
Et en ce qui concerne leur juste satisfaction globale à l’égard de l' expérience employé, nous voyons une augmentation de près de neuf cents pour cent des chances, huit cent quatre-vingt-quatorze pour cent augmentent que, vous savez, ils vont être satisfaits de cette expérience quand ils perçoivent que la flexibilité est équitable dans leur environnement de travail.
Donc, vous savez, nous voyons que la flexibilité semble être une bonne chose, mais, vous savez, l’autre côté de cela est que la prévalence de la flexibilité, et en particulier, la flexibilité équitable pourrait vraiment être améliorée.
Notre recherche a donc montré que seulement sept pour cent des employés disent que leur culture organisationnelle Soutien flexibilité dans chaque rôle de travail. C’est là qu’intervient la partie équitable. Vous savez, bien que la flexibilité puisse être disponible pour certains employés au sein des organisations, elle n’est pas toujours disponible pour tout le monde.
Et en outre, bien que la flexibilité soit souvent traditionnellement considérée en termes d’espace de travail, donc là où les gens travaillent physiquement, il y a en fait d’autres façons de penser à la flexibilité.
Donc, quand vous entendez le terme flexibilité, je pense que souvent, c’est une sorte de réaction instinctive de conceptualiser ou de penser à elle d’une manière très spécifique, souvent liée à cet espace de travail. Tu le sais? Travaillez-vous à distance, hybride ou dans un bureau réel ou sur un site de recherche ?
Nos recherches ont montré que la flexibilité est en fait plus que cela. Vous savez, c’est plus que l’endroit ou même lorsque les employés font leur travail. Selon les employés à qui nous parlons, cela peut également englober l’autonomie, le temps passé à l’extérieur pour des affaires personnelles, le temps alloué au perfectionnement professionnel, et même plus encore.
Donc, une autre chose vraiment intéressante que je veux partager avec tout le monde, c’est que l’apparence de flexibilité peut être différente en fonction de l’employé et du rôle du travail. Vous savez, ce n’est pas seulement qu’il existe une solution unique ou que la flexibilité semble de cette façon. Cela peut vraiment dépendre de votre travail, de ce que vous faites au travail et de nombreux aspects différents. Ainsi, par exemple, vous savez, dans notre rapport de 2024, nous avons fait des analyses qui différenciait en fait ce que nous appelons les quatre-vingts pour cent des employés.
Et c’est vraiment juste notre surnom pour les employés qui ne travaillent généralement pas derrière un bureau et qui ont également tendance à avoir moins accès à la technologie et à la voix sur le lieu de travail.
Vous savez, nous avons fait des analyses qui différenciant ces gens de ce que nous appelons les entreprises ou les cols blancs plus. Donc, juste pour vous donner un peu plus de contexte, quatre-vingts pour cent des travailleurs pourraient inclure ceux qui travaillent dans la restauration ou la fabrication, tandis que les employés d’entreprise comprennent des groupes comme les développeurs de logiciels ou les banquiers d’investissement.
Donc, quand nous regardons ce tableau ici, nous pouvons voir que les types de flexibilité classés les plus importants diffèrent vraiment selon les groupes de travailleurs.
Alors que les employés de l’entreprise classent l’autonomie et le choix de l’espace de travail en premier en termes d’importance, nous avons constaté que quatre-vingts pour cent des employés recherchent vraiment du temps pour le développement personnel et la possibilité de prendre du temps pour des affaires personnelles.
Donc, juste en passant, vous savez, je pense qu’une critique que nous rencontrons souvent dans les discussions sur la flexibilité est que, vous savez, il est impossible dans certains cas pour certaines personnes qui pourraient être membres de ce groupe de quatre-vingts pour cent d’avoir de la flexibilité dans l’espace de travail parce que juste en raison de la nature des quatre-vingts pour cent des emplois. vous devez être sur place. Droit?
Vous savez, si vous travaillez dans la fabrication, par exemple, vous devrez probablement être sur place pour effectuer la plupart de ces travaux. Il n’y a pas d’option de travail à domicile. Cependant, vous savez, remarquez que même si, je cite, « travailler où je es », est du côté de l’entreprise de la table, cela n’apparaît pas du côté des quatre-vingts pour cent. Donc, ce que cela indique, c’est que les employés savent que différents types de flexibilité peuvent ou non être possibles en raison de la nature de leur travail.
Et cela peut en fait être une bonne nouvelle pour les organisations. Droit? Parce que cela signifie qu’il y a encore des choses que les organisations peuvent faire pour aider les employés à atteindre la flexibilité, quels que soient leurs rôles professionnels. Vous savez, il y a beaucoup d’options différentes. Et je pense que cette citation d’un article de la Harvard Business Review fait vraiment comprendre ce point.
« Chaque emploi mérite une certaine souplesse. Elle ne peut être considérée comme une ressource rare ou privilégiée. Une véritable flexibilité permet d’aligner les employeurs et les employés pour réaliser des gains mutuels en répondant aux besoins en matière de rendement et de vie professionnelle.
DANIEL : Et, vous savez, Cristen, j’aime beaucoup cette citation, parce qu’elle illustre que la vraie flexibilité est bonne pour les employés et les employeurs. Vous savez, les employés qui sont satisfaits de la flexibilité dans leurs environnements de travail aident constamment leur organisation à surpasser leurs concurrents.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, Daniel, je pense que la prochaine chose que nous devons faire est de décomposer plus en détail exactement comment les organisations pourraient atteindre une flexibilité équitable.
DANIEL : Absolument. Maintenant, avant de plonger dans le modèle, cependant, j’aimerais faire juste une sorte de récapitulatif rapide.
Ainsi, comme Cristen l’a souligné pour nous, une flexibilité équitable est plus qu’un simple équilibre de vie.
Il s’agit d’avoir un sens de la gouvernance sur notre travail et notre temps.
Il s’agit d’avoir un certain choix dans la façon dont nous accomplissons notre travail, une certaine autonomie sur notre temps au travail et la capacité de consacrer du temps en dehors du travail pour l’intérêt, les compétences et les relations.
Et une chose que, vous savez, nous avons également abordée est, le plus important, cette flexibilité doit être disponible pour tout le monde et pas seulement un avantage qui est accordé à quelques privilégiés.
Donc, quand on y pense, comment les organisations atteignent-elles une flexibilité équitable ?
Eh bien, notre recherche a identifié cinq facteurs contributifs.
Le premier est donc le leadership Soutien, et ce sont des leaders qui Soutien et défendre les intérêts de leurs employés et faire preuve d’empathie et de compréhension à l’égard de leurs besoins.
Ensuite, il y aurait l’organisation Soutien. Et comme son titre l’indique, c’est lorsque les organisations donnent aux dirigeants les moyens de donner aux employés une flexibilité et de fournir des politiques et des outils systémiques.
Nous avons ensuite l’autonomisation des employés, et c’est à ce moment-là que les employés sentent qu’ils sont habilités à prendre des décisions concernant leur travail et la façon dont ils accomplissent les tâches qu’ils ont.
Le quatrième est le choix du travail. C’est là que les employés ont une certaine discrétion quant au travail qu’ils font et à la façon dont ils le font.
Et enfin, et ce n’est pas le moins bien, nous avons la gestion du temps. Et c’est là que les employés ont l’autonomie de gérer leurs journées de travail.
Maintenant, ce que nous aimerions faire maintenant avec ce genre de modèle de travail, c’est passer du temps à déballer chacun de ces éléments et à examiner de plus près chacun de ces cinq facteurs et vraiment obtenir une meilleure compréhension plus profonde, et nous commencerons par le leadership Soutien.
Il n’est donc pas surprenant que lorsqu’il s’agit de créer un environnement de travail qui favorise la flexibilité pour tout le monde, leader Soutien va être crucial.
Les dirigeants donnent vraiment le ton à leurs équipes, et ce sont eux qui fournissent ce lien quotidien entre les employés individuels et la culture de l’organisation.
Et s’assurer que tous les employés ont la flexibilité dont ils ont besoin pour s’épanouir au travail commence vraiment par les dirigeants qui comprennent les besoins uniques de leurs employés.
Et j’aime beaucoup cette citation de Stephanie Nadi Olson. Je pense vraiment que cela saisit cette idée et l’importance de celle-ci. Elle a déclaré : « Chaque leader doit aux personnes avec lesquelles il travaille de savoir quel type de flexibilité est idéal pour son équipe et dans quelle mesure cette flexibilité est possible dans les limites de la performance de l’équipe. »
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense qu’il est vraiment utile qu’elle reconnaisse ici que la flexibilité pour l’employé doit également s’aligner sur les besoins de l’équipe et, par extension, de l’organisation dans son ensemble.
Vous savez, afin d’atteindre ce climat de flexibilité équitable qui fonctionne vraiment pour tout le monde, les dirigeants doivent travailler avec leurs gens pour trouver l’équilibre de flexibilité qui fonctionne pour tout le monde.
DANIEL : Absolument. Et, vous savez, je pense qu’il est important de noter ici, et je sais que vous en avez déjà parlé, c’est que, quand nous parlons de, vous savez, de flexibilité équitable ou de flexibilité en général, nous ne disons pas que, vous savez, cela se transforme en une sorte de gratuit pour tous où tout le monde peut faire exactement ce qu’il veut. comment ils veulent, quand ils veulent.
Il s’agit vraiment de trouver cet équilibre, et les leaders modernes font vraiment partie intégrante, en quelque sorte d’atteindre cet équilibre de compréhension et de répondre aux besoins de leurs employés et aussi en quelque sorte les paramètres de ce qui est possible au sein des équipes et de l’organisation.
Et je pense aussi qu’il est important ici de reconnaître que lorsque nous parlons de leaders qui sont compréhensifs et empathiques, ces types de leaders à l’écoute, ce dont nous parlons vraiment, ce sont des leaders modernes.
Ainsi, pour ceux qui ne sont peut-être pas familiers avec la recherche d’O.C. Tanner sur le leadership, le leadership moderne reflète une approche du leadership centrée sur les personnes qui met l’accent sur le mentorat et l’autonomisation plutôt que sur les pratiques traditionnelles de contrôle et de microgestion.
Et lorsqu’il s’agit de pratiques de leadership modernes qui aident à intégrer la flexibilité dans l' expérience employé, nous avons trouvé quatre domaines de base qui se sont vraiment démarqués. Il y a donc d’abord l’intégration de l’empathie pratique. Et c’est une pratique de soins où les dirigeants cherchent activement à comprendre et Soutien les besoins uniques de leur peuple. Et en fait, nous avons un chapitre entier consacré à l’empathie pratique dans le GCR. Je recommande fortement à tout le monde de vérifier cela quand ils en ont l’occasion.
Et cela mène en fait bien à notre deuxième pratique, qui est de défendre vos employés.
Maintenant, c’est une chose d’écouter vos gens et, vous savez, peut-être comprendre leurs besoins, mais c’en est une autre de faire progresser ces besoins d’une manière significative qui soutient vraiment leur croissance et leur développement.
Ensuite, il faut fournir l’autonomie et la voix. Cela amène activement les employés à participer à la conversation sur la façon dont ils peuvent aborder leur travail d’une manière qui fonctionne vraiment pour eux tout en répondant aux besoins de l’équipe de l’organisation.
Enfin, les leaders modernes aident à créer des liens pour leurs employés, à la fois aux ressources dont ils ont besoin et aux possibilités de croissance et de prospérité en milieu de travail et en dehors.
Notre recherche révèle que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme des leaders modernes, il y a une augmentation de quatre fois les chances qu’ils perçoivent également qu’ils ont un haut degré de flexibilité dans leur travail. Les pratiques de leadership modernes font donc vraiment partie intégrante de l’atteinte d’une flexibilité équitable.
Et, de même, lorsque les employés perçoivent leur flexibilité dans le travail, et Soutien de la part de leurs dirigeants, il y a un impact tangible dans leur satisfaction globale.
Voici donc quelques exemples de perceptions positives des employés en matière de flexibilité et de leader Soutien et l’augmentation des chances de satisfaction au travail.
Donc, vous savez, si nous regardons ce premier là, lorsque les employés sentent que leur leader les soutient lorsqu’ils ont besoin d’être flexibles dans leur travail, il y a une augmentation de près de quatre fois les chances de satisfaction au travail.
De même, lorsqu’ils sentent que leur leader leur fait confiance pour accomplir leur travail d’une manière qui leur semble la meilleure, vous voyez une augmentation de trois fois. Donc, tous ces impacts vraiment positifs et puissants, lorsque les employés perçoivent qu’ils ont la flexibilité dont ils ont besoin ainsi que le leader Soutien.
CRISTEN : Ouais. Ce sont des chiffres assez prometteurs, Daniel. Et j’aime que nous voyions ce genre de réponse aux pratiques de soins aux dirigeants, de confiance et de Soutien. Avez-vous un exemple de ce à quoi ressemblent ces pratiques dans le monde réel ?
DANIEL : En fait, c’est ce que je fais. PCL Construction en est un excellent exemple.
Maintenant, ils ont toujours fait de la priorité que leurs employés, comme ils aiment à le dire, s’assurent qu’ils travaillent pour vivre et non pour vivre pour travailler. Et de par la nature même de leur travail, les travailleurs de la construction doivent être sur place, un peu comme Cristen le décrivait avec la main-d’œuvre de quatre-vingts pour cent.
Mais cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de flexibilité quant aux jours de travail ou au moment où les quarts de travail commencent ou s’arrêtent.
Comme l’a dit le président et chef de l’exploitation Darren Brown, je cite : « La famille est au cœur de la culture de mon entreprise, en tenant évidemment compte du fait que cela peut sembler différent pour tout le monde. J’ai souvent partagé ma conviction que nous travaillons dur pour Soutien notre famille et nos passions. Si nous ne prenons pas de temps pour eux, pour quoi travaillons-nous vraiment ? Eh bien, c’est une excellente philosophie à avoir.
Eh bien, dans la pratique, ce que cela signifie, c’est que PCL a construit un système qui offre des horaires de projet de fin de semaine rotatifs et permet aux travailleurs de modifier leur temps pour participer à d’importantes activités familiales.
PCL dit que leur capacité à offrir de la flexibilité aux travailleurs est basée sur la confiance. Ayez confiance que les dirigeants travaillent dur pour offrir de la flexibilité lorsque les employés en ont besoin et faites confiance à leurs employés pour équilibrer les besoins personnels et les responsabilités commerciales.
Maintenant, j’aime vraiment cet exemple pour un certain nombre de raisons. Premièrement, je pense que c’est un excellent exemple de la façon dont la flexibilité peut être intégrée dans un environnement de travail, en particulier lorsque vous travaillez avec une main-d’œuvre de quatre-vingts pour cent que nous ne considérons pas traditionnellement comme ayant ce genre de flexibilité, vous savez, dans le travail qu’ils font.
Mais je pense aussi que cela met vraiment en évidence la façon dont les dirigeants peuvent travailler avec leurs employés pour créer une approche de la flexibilité qui fonctionne pour tout le monde, pas seulement pour quelques-uns. Il serait vraiment facile de voir comment, disons, PCL, peut-être leur contremaître ou leur équipe de direction pourraient avoir ce genre de flexibilité. Mais le fait que, d’une manière ou d’une autre, c’est équitable dans l’ensemble de leur main-d’œuvre est vraiment impressionnant.
Et, aussi, cet exemple nous fournit en fait une belle petite suite dans notre deuxième facteur, et c’est l’organisation Soutien.
Ainsi, comme nous l’avons vu dans l’exemple de PCL, une flexibilité équitable exige non seulement une flexibilité équitable Soutien de la part de dirigeants modernes individuels, mais il a également besoin Soutien dans les politiques et les pratiques établies au niveau organisationnel.
Ainsi, par exemple, nos recherches ont révélé que lorsque les organisations ont des programmes en place, Soutien le renforcement des compétences, l’autonomie et la flexibilité des tâches, là encore, il y a une augmentation significative des chances, dans ce cas, d’un engagement élevé des employés.
Donc, en je ne regarde que ces trois-là ici, quand un employé sent que son organisation soutient les employés qui apprennent de nouvelles compétences au travail, il y a une énorme augmentation de six cents pour cent des chances d’un engagement élevé.
Lorsqu’ils sentent qu’ils ont beaucoup d’autonomie dans la façon dont ils accomplissent le travail, quatre cent trente pour cent augmentent. Et quand ils ont la flexibilité dans ce qu’ils choisissent de travailler sur chaque jour, trois cent quarante pour cent augmentent les chances d’un engagement élevé.
Maintenant, de plus, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité que leur organisation offre, nous constatons une augmentation de près de quatre cents pour cent des chances qu’un employé veuille rester avec son organisation une autre année et une augmentation de cinq cent soixante-huit pour cent des chances qu’un employé fasse la promotion de son organisation comme un excellent lieu de travail.
Maintenant, je sais que nous avons en quelque sorte, vous savez, abordé ce sujet au début, en particulier le nombre d’employés, juste le désir de rester, est énorme et vraiment un excellent moyen de, aider à construire cette rétention et vraiment créer l’environnement où les employés vont vouloir rester et grandir et prospérer est de leur fournir cette flexibilité équitable dans leur travail.
Maintenant, encore une fois, bien sûr, bien que nous aimions nos points de données, nous aimons aussi nos histoires de pratiques et d’action, ce qui m’amène à un exemple ici avec Unilever.
Maintenant, en dépit d’être une grande entreprise bien établie, Unilever a toujours été très avant-gardiste en ce qui concerne ses programmes de travail. En fait, bien avant que COVID ne bouleverse les modèles de travail traditionnels.
Cette marque de biens de consommation a une longue histoire de permettre à ses employés de travailler de n’importe où, ce qui en fait un véritable un adopteur précoce de l’espace de travail flexible.
Pour commencer, Unilever ne demande même pas aux employés de travailler régulièrement neuf à cinq jours. Au lieu de cela, les employés ont la liberté de terminer leur travail à un moment qui répond à leurs besoins. Maintenant, qu’ils souhaitent travailler à domicile, des bureaux flexibles ou même un autre pays, Unilever les soutient avec des programmes de travail adaptables.
De plus, tous les employés ont accès à la technologie dont ils ont besoin pour maintenir des normes de travail élevées.
Enfin, en plus de ces arrangements, le personnel peut également participer au partage du travail, à la réduction des heures de travail et à d’autres modalités de travail flexibles pour les aider à s’épanouir professionnellement et personnellement.
Maintenant, je devrais être clair ici, cela semble incroyable, et toutes les entreprises ne peuvent pas faire tous les accommodements qu’Unilever fait. Mais ce qu’il faut retenir, c’est que la flexibilité équitable, quelle que soit l’apparence de votre entreprise, doit venir d’en haut et être reflétée dans des politiques qui répondent aux besoins de tous les employés.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, j’aime toujours les exemples réels de la façon dont les pratiques organisationnelles reflètent les points de nos modèles simplement parce qu’elles donnent vraiment vie à l’apparence de ces résultats dans le monde réel.
DANIEL : Absolument. Et nous avons encore de la chance, il nous reste encore beaucoup à faire.
CRISTEN : Exactement. En fait, je pense que nous avons un exemple pour chaque branche du modèle. Nous avons donc plus à couvrir avant d’avoir terminé la journée.
DANIEL : C’est ce que nous faisons.
CRISTEN : Ouais. Ensuite, je veux parler de la composante d’autonomisation des employés de notre modèle, que nous pouvons définir comme un sentiment d’autonomisation ou un sentiment d’agence dans la prise de décisions concernant leur emploi.
Et voici une citation de l’un de nos groupes de discussion qui montre en fait un exemple d’un manque d’autonomisation des employés et de l’impact lorsque l’autonomisation est manquante. Donc, encore une fois, c’est de l’un de nos participants aux groupes de discussion, l’un de nos groupes de discussion que nous avons dirigés pour la recherche sur le GCR.
Alors cette personne a dit : « Ne pas avoir de flexibilité était très frustrant pour nous. Le manque de confiance dans la prise de pauses et des choses comme ça avaient l’impression qu’on ne vous faisait pas confiance.
Il va donc probablement sans dire que cet employé ne se sentait pas vraiment habilité dans son travail. Leur environnement de travail a vraiment contribué à favoriser un manque de confiance, ce qui est le contraire de ce que nous voulons voir.
Et voici quelques raisons pour lesquelles. Ainsi, lorsque l’autonomisation des employés est, contrairement à ce que nous avons vu dans cette citation, soutenue, nous voyons des améliorations dans les plans d’attrition, les chances d’être un promoteur et un excellent travail.
Vous savez, par exemple, lorsque les employés ont leur mot à dire sur leurs propres objectifs de travail, ce qui est une forme que l’autonomisation peut prendre, ils sont deux fois plus susceptibles de planifier de rester pendant deux ans. Ils ont trois fois plus de chances d’être des promoteurs d’entreprise, et ils sont cinq fois plus susceptibles de faire un excellent travail. Donc, en plus de cela, les employés ont quatre fois et cinq fois plus de chances de ressentir un sentiment d’appartenance et d’inclusion respectivement.
Donc, comme vous pouvez le voir à partir de ces chiffres, l’autonomisation des employés profite à la fois aux employés et aux organisations.
Ainsi, un exemple d’une organisation qui a encouragé l’autonomisation des employés dans le passé est Dropbox.
Donc, dès les premiers jours de fonctionnement, les cofondateurs de Dropbox ont essayé de construire une culture autour d’une philosophie, citation, « vous êtes intelligent, comprenez-le ».
John Ying, l’un des premiers employés de Dropbox, a donc partagé un exemple de cette approche en action.
Un jour, le cofondateur Arash Ferdowsi a dit à Ying qu’il ne voulait pas que la dropbox, citation, « 404 page d’erreur soit si ennuyeuse. »
Il a dit, citation, « Je me souviens que vous aimez dessiner. »
Il est donc allé à la pharmacie en bas, a acheté une boîte de crayons de couleur pour Ying, qui a ensuite dessiné une illustration unique pour rendre la page 404 plus intéressante.
Donc, la page d’erreur 404 est tout sauf ennuyeuse.
La version que Ying a créée ressemblait à quelque chose, par exemple, que l’artiste MC Escher aurait pu créer.
Et Ferdowsi ne s’est pas arrêté là avec les projets spéciaux pour ce nouvel employé.
Citation, « si vous savez comment dessiner, vous pouvez faire de la conception Web », a-t-il déclaré. Il a donc obtenu une copie de Photoshop pour Ying qui a ensuite commencé à faire les premiers travaux de conception de Dropbox. Donc, dès le début, Dropbox a pris le principe de, citation, « vous êtes intelligent. Comprenez-le », à cœur.
Dès le début, les cofondateurs ont identifié ce dans quoi les gens sont bons et les ont laissés le faire. Ils ont fait confiance à leur talent pour un travail important. Cette approche procure donc aux employés un sentiment d’autonomisation et a un impact positif sur l’expérience de l’employé au travail, comme vous l’avez peut-être deviné.
DANIEL : J’adore cet exemple. Je veux dire, quelle belle histoire. Bien que, je serais un peu intimidé si, vous savez, notre patron se présentait avec une boîte de crayons de couleur pour nous.
Mais je pense que cela montre vraiment qu’il y a beaucoup de possibilités pour rendre la flexibilité équitable dans l’ensemble.
Je veux dire, il y a vraiment tellement de façons de responsabiliser les employés en général.
CRISTEN : Exactement. Droit. Et, vous savez, je pense que je serais curieux. Je serais intrigué si notre leader se présentait avec une boîte de crayons de couleur pour nous. Je ne vais pas mentir.
DANIEL : Il regarde probablement cela, et nous trouverons donc une boîte de crayons de couleur sur nos bureaux ici plus tard aujourd’hui, j’en suis sûr.
CRISTEN : Ouais. Nous verrons ce que nous pouvons faire avec les crayons de couleur. Ce serait intéressant. Mais, oui.
Donc, à partir de là, vous savez, une autre possibilité de rendre la flexibilité équitable est d’étendre le choix du travail aux employés. Ainsi, dans notre modèle, nous définissons le choix de travail comme les employés ayant une certaine discrétion sur le travail qu’ils font et comment ils le font.
Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont la possibilité de travailler sur des projets qu’ils trouvent intéressants, nous voyons deux fois plus de chances qu’ils aient un sentiment accru de bien-être, deux fois plus de chances qu’ils fassent confiance à leurs dirigeants et cinq fois plus de chances qu’ils fassent un excellent travail.
Une autre façon d’examiner le choix est de savoir si les dirigeants s’assurent ou non que les employés ont une certaine flexibilité dans la façon dont ils accomplissent leur travail. Et lorsque c’est le cas, nous voyons une augmentation impressionnante de deux cent quarante pour cent des chances que les employés soient des promoteurs organisationnels et une réduction de soixante-douze pour cent de l’épuisement professionnel, ce qui est vraiment une réduction assez impressionnante.
Donc, pour suivre un peu notre modèle jusqu’à présent, vous savez, nous avons un exemple de ce à quoi cela ressemble en action. Et un exemple de choix de travail vient de Dow.
Dow, la société de science des matériaux, sait donc que l’endroit où le travail est effectué est secondaire par rapport à la façon dont le travail est effectué, et cela donne à ses employés beaucoup d’autonomie.
Ainsi, grâce au programme de conception de votre journée, les employés peuvent cocréer leur horaire de travail idéal avec les dirigeants en fonction de leurs rôles, responsabilités et préférences personnelles.
Dow aligne ces programmes sur ses efforts de DE&I ou de diversité, d’équité et d’inclusion pour s’assurer que les employés se sentent valorisés, non seulement pour le travail qu’ils font, mais pour ce qu’ils sont. Il s’agit notamment de donner plus de souplesse aux employés dans tous les types d’étapes et de circonstances de la vie, y compris ceux qui élèvent de jeunes enfants.
Alexander Dahl, directeur des affaires publiques et de la durabilité à Dubaï, a déclaré, citation, « notre objectif mondial d’amener votre plein soi au travail et de concevoir votre journée n’est pas seulement un programme d’entreprise à cocher la case. C’est un véritable effort pour nous faciliter la vie.
DANIEL : Encore une fois, un autre grand exemple, Cristen. Et cela sert aussi de très bon segue dans la dernière pièce de notre modèle, et c’est la gestion du temps.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, enfin et surtout, le dernier élément de notre modèle de flexibilité équitable est la gestion du temps. Et nous définissons la gestion du temps comme la condition pour que les employés aient l’autonomie nécessaire pour gérer leurs journées de travail.
Donc, un aspect de la gestion du temps est l’équilibre travail-vie personnelle. Lorsque les employés sont encouragés à avoir un équilibre travail-vie personnelle par leurs employeurs, cela augmente les sentiments de confiance, les sentiments d’appartenance et les chances de faire un excellent travail, comme vous pouvez le voir ici. Vous savez, cela double les chances accrues qu’il y ait un sentiment de confiance.
Nous voyons environ quatre points cinq plus de chances qu’ils vont ressentir ce sentiment d’appartenance et cinq fois plus de chances qu’ils vont faire de l’excellent travail pour leurs organisations.
Et lorsque les employés doivent apporter un changement à leurs horaires de travail, Soutien car ces changements sont vraiment importants. N’oubliez pas, en particulier pour ces quatre-vingts pour cent des travailleurs, dont nous avons parlé plus tôt et sur qui vous pouvez en savoir plus dans le rapport de cette année. Il y a tout un chapitre sur ce groupe si vous êtes intéressé.
Être capable de prendre du temps pour des questions personnelles est l’une des formes de flexibilité les plus recherchées.
Ainsi, lorsque les employés sont soutenus en période de changement d’horaire, nous voyons deux fois plus de chances qu’ils prévoient de rester au moins trois ans de plus, ce qui est assez impressionnant. Tu le sais? Ce n’est pas seulement qu’ils vont rester pour une autre année. Ils planifient une sorte d’engagement à plus long terme.
Nous constatons également quatre fois plus de chances que ces employés ressentent un sentiment d’appartenance et qu’ils se sentent satisfaits de la culture de leur organisation.
DANIEL : Vous savez, quelque chose qui se démarque vraiment ici que j’aime vraiment, c’est que, vous savez, ces exemples montrent vraiment que ce n’est pas seulement permettre le travail à distance qui fait une différence, bien que cela puisse certainement avoir un impact pour certains employés. Mais la gestion du temps consiste également à permettre aux employés d’accéder à l’équilibre et à la compréhension de leurs dirigeants et de leur organisation en ce qui concerne leurs horaires de travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et je veux partager, pour couvrir notre dernière composante du modèle, un autre exemple d’une organisation qui soutient les employés ayant l’agence au cours de leur temps.
Ainsi, le groupe Neiman Marcus, le détaillant de luxe, intègre la flexibilité du lieu de travail dans sa culture à travers sa philosophie, la façon de travailler NMG. Avec une technologie robuste en place, les associés peuvent travailler et servir les clients à domicile, dans les magasins et dans les centres de distribution.
L’entreprise permet à ses associés d’exercer leur libre arbitre pendant leur temps et de choisir leurs quarts de travail et leurs emplacements.
Eric Severson, vice-président exécutif et directeur des personnes et de l’appartenance, a déclaré, je cite : « Notre philosophie de la façon de travailler permet à nos associés de travailler quand, cependant, et n’importe où pour obtenir leurs meilleurs résultats. »
Ainsi, l’intégration de la flexibilité du lieu de travail a conduit à de solides performances commerciales pour NMG, à plus de productivité et de satisfaction parmi les associés, et à un chiffre d’affaires de vingt pour cent en moins dans un marché de talents difficile. Cet exemple démontre donc une stratégie pour aider les employés à atteindre une certaine autonomie en ce qui concerne leurs horaires de travail. Cependant, comme nous l’avons déjà vu, la gestion du temps peut prendre de nombreuses formes.
On pourrait même dire que le concept de gestion du temps lui-même est flexible.
En effet.
DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Et maintenant que nous avons en quelque sorte couvert toutes les caractéristiques de notre modèle, je pense qu’il vaudrait la peine de prendre un peu de temps maintenant pour passer en revue certaines stratégies de réussite.
Eh bien, comme nous le faisons toujours, nous avons couvert beaucoup de contenu aujourd’hui. Alors, décomposons notre modèle en quelques stratégies pratiques qui vous permettront d’atteindre une flexibilité équitable dans votre organisation.
Commençons donc par le leadership Soutien. Donc, quelques stratégies clés ici. La première consiste à adopter des pratiques de leadership modernes. Encore une fois, il s’agit de ce modèle de leadership qui met l’accent sur l’écoute des besoins des employés, la compréhension de leurs besoins, la défense des intérêts, l’autonomisation, comme vous le voyez ici.
Il est donc vraiment essentiel de connaître les besoins uniques de vos employés et de passer à l’étape suivante et de travailler avec les employés pour trouver un niveau de flexibilité qui fonctionnera pour tout le monde. Et je pense qu’il a été utile que dans les exemples que nous avons examinés aujourd’hui, nous ayons essayé de capturer des études de cas réels et des expériences d’une variété d’organisations différentes et de différents niveaux d’employés.
Donc, vous savez, des concepteurs aux travailleurs de la construction, il y a toujours des façons dont les dirigeants peuvent trouver différentes approches pour créer en quelque sorte cette flexibilité pour leurs employés. Mais cela commence par vraiment les écouter, les comprendre et apprendre à connaître ces besoins.
Vient ensuite l’organisation Soutien.
Et ici, les organisations doivent s’assurer que la flexibilité au travail est disponible et équitable pour tous les employés.
Et cela va vraiment devoir venir d’une sorte de stratégie descendante, et il va falloir l’intégrer dans les politiques, les pratiques, les programmes que l’entreprise met de l’avant. Et puis à ce stade, les organisations doivent habiliter leurs dirigeants à donner aux employés une flexibilité dans le travail qu’ils font.
Troisièmement, l’autonomisation des employés. Donc, ici, nous voulons être en mesure de construire des objectifs de travail avec les employés et non pour les employés. Et des liens avec ce leader Soutien et ces pratiques de leader modernes.
La façon dont vous allez pouvoir, vous savez, vraiment créer ces objectifs concrets, qui vont avoir un impact significatif et un résultat qui vont fournir la flexibilité que les employés veulent, c’est en travaillant avec eux et pas simplement en leur dictant ces objectifs.
Et encore une fois, en plus, en adoptant une approche collaborative, dans la mesure du possible. Encore une fois, une autre prise ici, rappelez-vous ces principes de leadership modernes.
Vient ensuite le choix du travail.
Offrir aux employés des occasions de travailler sur des projets spéciaux. Donnez-leur ce paquet de crayons de couleur.
En particulier, dans l’économie actuelle, l’une des choses que nous avons remarquées, c’est que beaucoup d’organisations dans l’ensemble de nos recherches, beaucoup d’organisations craignent les marées économiques changeantes.
Beaucoup d’entreprises se serrent en quelque sorte la ceinture, pour ainsi dire. Ainsi, la mobilité et les mouvements au sein d’une organisation peuvent parfois stagner ou ralentir à mesure que les entreprises changent au sein de leurs industries ou de leurs marchés.
Mais une façon d’aider les employés à toujours sentir qu’ils sont valorisés, qu’ils ont l’occasion est de trouver des opportunités de travailler sur des projets spéciaux. Ce à quoi cela ressemble va varier pour chaque organisation, mais c’est certainement une stratégie utile pour garder les employés engagés et sentir qu’ils ont cette flexibilité autour du choix de travail.
Et ensuite, donnez aux employés un certain choix dans la façon dont ils font leur travail.
Souvent, les employés vont avoir cela, les gens qui font le travail vont avoir certains des plus forts Analyses dans la meilleure façon de faire ce travail et de le faire.
Et enfin, la gestion du temps.
Ici, il est important de Soutien les employés qui s’absentent du travail au besoin, et qui donnent également aux employés un certain choix sur la façon dont ils passent leur temps au travail.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense que ce sont toutes de très bonnes stratégies, et j’ai l’impression que juste, vous savez, une chose supplémentaire que je pourrais ajouter à cela, c’est que je pense toujours à cela, vous savez, ce tableau que nous avons montré à tout le monde au début qui compare en quelque sorte les quatre-vingts pour cent des travailleurs avec les travailleurs de l’entreprise.
Et, vous savez, dans nos recherches, nous comparons ces deux groupes. Et ce qui est intéressant là-bas, je pense, c’est le point que, vous savez, quand nous pensons à la flexibilité, non seulement ce n’est pas une taille unique, mais le type de flexibilité que les gens recherchent diffère vraiment. Droit?
Et donc, vous savez, dans notre recherche, nous examinons en quelque sorte ces groupes de travailleurs dans leur ensemble. Droit? Nous avons ces grands groupes, vous savez, juste une comparaison par rapport à l’autre. Mais si, vous savez, vous tous là-bas à l’écoute peut penser à vos propres organisations et comment, vous savez, les rôles de travail et les emplois sont mis en place et quels types de flexibilité peuvent ou non être disponibles pour différents employés.
Je pense qu’un point important est que les possibilités sont vraiment vastes. Droit? Et je pense qu’ils sont plus expansifs que nous ne le pensons au départ. Et une fois que nous commençons un peu à nous plonger, vous savez, d’accord. Quel est le rôle de cet employé, et comment pouvons-nous travailler avec eux pour leur obtenir une certaine flexibilité qui peut-être ne ressemble pas, citation, unquote, flexibilité de modèle traditionnel. Vous savez, peut-être qu’ils ne peuvent pas travailler à distance, mais il y a peut-être quelque chose d’autre que nous pouvons faire pour eux afin de leur donner accès à une flexibilité qu’ils n’ont peut-être pas déjà.
DANIEL : Ouais. Je suis tout à fait d’accord, et je suis heureux que vous ayez soulevé cette question parce que, vous savez, je pense que, comme vous l’avez mentionné, l’un des facteurs critiques vraiment au cœur de tout cela, c’est d’avoir une organisation et en particulier, d’avoir des dirigeants, qui s’intéressent activement au bien-être de leurs gens.
Parce que, comme vous l’avez souligné, la flexibilité va être différente pour tout le monde.
Et vous pourriez le savoir, nous avons mis en évidence, vous savez, une sorte de quatre-vingts pour cent par rapport à plus de vos travailleurs du savoir.
Mais ces différences vont se jouer à travers une variété de différents groupes démographiques. Je veux dire, nous pourrions faire un tout autre webinaire juste sur la répartition de tous ces, vous savez, à quoi cela pourrait ressembler, vous savez, à tous les autres types de groupes démographiques de votre organisation.
Mais la façon dont vous arrivez à ces besoins est de généralement s’asseoir et de se connecter avec vos gens. Ce sera la façon dont vous comprendrez leur rôle, le travail qu’ils font, comment ils font leur travail et quels sont leurs besoins, non seulement en termes de, en milieu de travail, mais aussi leurs besoins en dehors du travail.
L’une des choses qui s’est vraiment démarquée dans beaucoup de groupes de discussion, et je sais, Cristen, vous pourriez probablement en parler aussi, ce sont d’innombrables histoires d’employés qui, à la fois de bonnes et de mauvaises histoires d’employés qui se sentaient comme, vous savez, s’ils avaient besoin de s’occuper du travail pour s’occuper d’un membre de la famille malade ou pour faire face à des problèmes de garde d’enfants. cela a eu un impact énorme sur leur connexion avec leur organisation selon que leurs dirigeants comprenaient ou non ces besoins et leur fournissaient la flexibilité de prendre soin d’eux. Donc, oui, absolument. Les possibilités de flexibilité sont vastes, et cela commence par les dirigeants qui s’assoient et écoutent leurs employés et apprennent à comprendre ce dont ils ont besoin.
CRISTEN : Exactement. Droit. Et la seule autre chose que j’ajouterais à cela est, vous savez, si vous êtes dans un poste de haut dirigeant, en vous assurant que vous avez également habilité les dirigeants qui relèvent de vous, à être en mesure d’étendre la flexibilité à leurs gens aussi. Droit?
Donc, vous savez, comme d’habitude, nous avons couvert beaucoup de choses en assez peu de temps. Mais, pensez-vous que nous pouvons tout conclure dans, disons simplement, deux points à retenir ?
DANIEL : Vous savez que je peux. Ok.
Donc, et je pense, espérons-le, que ces thèmes ne devraient pas être une surprise ici à ce stade du webinaire. Mais d’abord et avant tout, la flexibilité du travail devrait être disponible et équitable pour tous les employés.
Et c’est vous savez, il n’y a pas deux organisations qui se ressemblent. Il n’y aura donc pas deux approches pour parvenir à une flexibilité équitable qui seront exactement les mêmes. Mais ce dont nous - il est tout simplement essentiel que la flexibilité soit considérée comme quelque chose dont tous les employés ont besoin.
Ce à quoi cela ressemble va varier, mais il est essentiel que les organisations mettent l’accent sur cet aspect d’équité de la flexibilité.
Et puis, bien sûr, comme nos données l’ont vraiment fait de différentes manières, donner aux employés la flexibilité de quand, où et comment ils travaillent les aidera vraiment à se sentir engagés, connectés à leur organisation et à vouloir rester.
CRISTEN : Ouais. Exactement. Et juste une autre chose que je peux ajouter à cela aussi, Daniel, c’est que je pense que, vous savez, beaucoup des premières conversations sur la flexibilité, je pense que vous typiquement, et je pense à des sortes de conversations qui sortent de, vous savez, ce genre de mois et d’années immédiatement après la pandémie. Vous savez, beaucoup de ces conversations portaient sur une sorte d’approche basée sur la peur dans un sens que, vous savez, oh, vous savez, les employés en demandent-ils trop ?
Est-ce qu’ils, vous savez, vont-nous être en mesure de leur donner ce qu’ils demandent ? Ce genre de, la façon dont il a été encadré dans certaines publications et des choses comme ça que j’ai vu est très bien vous savez, ce sera quelque chose dont les employés vont bénéficier, mais peut-être que les organisations ne le font pas. Cependant, nos recherches ont montré que lorsque, vous savez, les employés ont accès à cette flexibilité, cela profite réellement à l’organisation, de manière très importante. Droit?
Vous savez, cela profite aux employés et aux organisations de tout le monde. Il ne s’agit donc pas seulement d’une relation unilatérale. C’est quelque chose qui, vous savez, lorsque vous étendez cela aux employés, c’est quelque chose que l’organisation obtient, récolte les avantages de ces pratiques.
DANIEL : Ouais. Et, vous savez, en s’appuyant sur cela, une autre chose qui était fascinante que nous avons trouvée, et cela s’est vraiment avéré, pas seulement - chaque année lorsque nous menons nos recherches pour le Rapport mondial sur la culture, nous faisons de nombreux groupes de discussion dans un certain nombre de villes à travers le pays. Et une chose qui est continuellement ressortie du point de vue des employés, c’est qu’ils avaient en fait une vision très réaliste de ce à quoi ressemblait la flexibilité.
Je pense, Cristen, à votre point de vue, dans certains de ces premiers types de publications et de choses qui sont sortis était, non seulement une crainte que, de la part du leadership et en quelque sorte au niveau organisationnel, que ce serait une sorte de chose unilatérale qui va bénéficier aux employés, mais, aussi, il y avait un peu de scepticisme que, vous savez, les employés ne vont pas essayer de le faire, ils vont tout vouloir.
Ils vont vous savez, essentiellement, ils ne veulent tout simplement pas travailler. Ils veulent être à la maison et, vous savez, s’asseoir dans leur pyjama et obtenir un chèque de paie. Et la réalité que nous avons entendue maintes et maintes fois était, vous savez, nous, la plupart des employés, apprécions leur travail. Ils aiment ce qu’ils font.
Ils sont engagés envers leurs organisations, mais ils veulent avoir l’impression d’être dans une relation respectée avec leur organisation. Et ils reconnaissent, vous savez, il y a beaucoup de façons différentes que nous pouvons aborder, vous savez, le travail que nous faisons, et une grande partie est en fait motivée par la façon dont nous faisons notre, comment faisons-nous notre travail mieux ?
Donc, c’était vraiment fascinant et aussi très encourageant de voir que l’extension de la flexibilité et le travail avec les employés pour créer en quelque sorte cette dynamique, non seulement cela va récolter des avantages pour l’organisation, mais c’est en fait un très, cela peut être un genre de chose très positive et saine qui, vous savez, reflète vraiment le meilleur de ce que vos employés recherchent vraiment et intéressent.
CRISTEN : Droit. Ouais. Et cela témoigne vraiment de certaines de ces statistiques d’excellent travail que nous avons montrées tout au long de la présentation également. Droit? Lorsque les employés ont accès à la flexibilité, l’excellent travail qu’ils font pour leur organisation augmente, vous savez, plusieurs fois.
Cela étant dit, nous avons un peu de temps pour les questions. Si quelqu’un a des questions à nous poser au sujet de la recherche ou de tout ce dont nous avons parlé, nous pourrions approfondir quelque chose.
DANIEL : Je sais, nous avons Whitney qui modère le chat ici. Y a-t-il quelque chose qui apparaît dans les questions qui nous sont posées aujourd’hui ?
MODÉRATEUR : Oui. Nous en avons un de Consuelo, et ils disent, je vois très clairement l’effet de la flexibilité sur le talent, le bien-être et la satisfaction, mais j’aimerais demander la relation entre la flexibilité et la productivité et la satisfaction ou les résultats de la clientèle.
DANIEL : C’est une excellente question.
Nous avons généralement, ce que nous examinons la productivité va être mesuré de différentes manières dans les organisations.
Ce que nous aimons regarder, c’est que nous avons une métrique que nous utilisons appelée excellent travail, et c’est un facteur qui est en fait construit à partir d’un certain nombre de composants différents qui parlent d’aspects de la productivité, mais qui nous fournit en fait une image beaucoup plus robuste de la motivation des employés, du désir des employés de, vous savez, leur engagement envers le travail et les projets.
Donc, je dirais que, ce que nous avons vraiment tendance à regarder parce que je pense que cela donne une image plus globale et robuste, va être ce que nous appelons un excellent travail. Et si vous jetez un oeil à l’un de nos Rapports mondiaux sur la culture, il va en fait en quelque sorte déballer cela et vous donner un peu plus d’informations. Mais je dirais qu’à un niveau fondamental, en créant que, lorsque vous avez une culture qui adopte une flexibilité équitable, vous verrez une augmentation de la productivité.
Nous regardons généralement, nous regardons du côté de la satisfaction du client, c’est quelque chose que nous avons en fait nous pouvons travailler avec nos clients. En plus de ce que nous faisons en termes de recherche pour les rapports, nous faisons aussi, vous savez, nous travaillons avec les clients pour mesurer différents types d’extrants, de résultats pour eux.
Et c’est certainement quelque chose que nous avons examiné dans le passé en termes de satisfaction de la clientèle, pas quelque chose dans ce que nous avons spécifiquement examiné en partie parce que notre l’accent de la Rapport mondial sur la culture examine vraiment les aspects de la culture du milieu de travail, en particulier du point de vue des employés. Donc, ce n’est pas quelque chose qui est mis en évidence dans ce rapport, mais, je dirais certainement que, vous savez, intuitivement, cela va avoir cet impact positif, et c’est certainement une mesure que nous étudions, vous savez, au cas par cas pour, vous savez, pour les clients.
Y a-t-il quelque chose que vous ajouteriez à cela, Cristen ?
CRISTEN : Ouais. Daniel, je pense également à nos données qualitatives tirées du rapport sur la culture de cette année, le rapport de 2024, et du rapport sur lequel nous travaillons, pour l’année prochaine avec le rapport de 2025. Et je pense que cela revient aussi à quelque chose que vous avez dit concernant, vous savez, les employés étant essentiellement, vous savez, nous sommes tous dans une relation d’une sorte ou d’une autre avec nos organisations, n’est-ce pas, l’organisation dans laquelle nous travaillons. Et nous espérons qu’il s’agira d’une relation fonctionnelle. Droit?
Et, vous savez, certaines des citations auxquelles je pense juste à partir de notre recherche qualitative qui parlent de cela sont vous savez, nous venons d’entendre à maintes reprises que lorsque les employés se sentent respectés, quand ils se sentent valorisés, quand ils ont l’impression d’être traités comme des adultes, pas comme des enfants, ils respectent l’organisation en retour. Et ils veulent donner le meilleur d’eux-mêmes en termes de, vous savez, faire de leur mieux, faire le meilleur travail possible. Ils veulent amener cela au travail pour une organisation qui les respecte, respecte leur temps et une façon dont cela peut se manifester est par la flexibilité.
Vous savez, si l’organisation travaille, ou si les dirigeants travaillent avec les employés pour leur donner accès à la flexibilité qu’ils veulent et dont ils ont besoin dans de nombreux cas, alors là, cela fait que les employés se sentent un peu plus, en quelque sorte, que cela leur donne un sentiment de, eh bien, vous savez, ils me respectent en quelque sorte. Je veux donc aussi les respecter en apportant le meilleur de moi-même au travail que je fais. N’est-ce pas ? Et donc, vous savez, nous avons vu cela se jouer dans nos données quantitatives, mais nous avons entendu beaucoup d’histoires à cet effet dans notre qualitative. Et d’un autre côté, vous savez, si les employés ont l’impression de ne pas être respectés, alors ils sont beaucoup plus susceptibles de dire, oh, vous savez, je vais au travail et je fais ce que je dois faire, mais je ne vais pas au-delà.
Droit? Et pour revenir au point de Daniel sur notre excellente métrique de travail, c’est ainsi que nous mesurons en quelque sorte cela quantitativement. Vous savez, si les employés ont l’impression de faire partie d’une culture qui, vous savez, ils ressentent un sentiment d’appartenance, ils ont l’impression de s’épanouir, ils ont l’impression de faire partie d’une organisation qui les respecte, alors ils sont beaucoup plus susceptibles de se résoudre, d’apporter une version d’eux-mêmes au travail qui produit un excellent travail plutôt que juste. vous savez, le travail qu’ils voient comme une sorte d’échange transactionnel où, d’accord. Je vais vous donner, vous savez, je vais vous donner ce que je peux, mais je ne le suis pas, je ne ressens pas nécessairement le besoin de, vous savez, apporter mon meilleur moi, si cela a du sens.
Donc, vous savez, nous voyons, au point de Daniel, vous savez, nous mesurons la productivité, pour ainsi dire, un peu différemment. Mais, vous savez, en fin de compte, l’excellente mesure du travail que nous mesurons examine également des choses comme l’innovation.
Droit? Et, vous savez, un autre exemple est, vous savez, est-ce que ce travailleur, s’il a un problème, essaie-t-il de chercher des solutions créatives à ce problème ? Sortent-ils un peu de leur zone de confort pour comprendre comment résoudre ce problème ? Et si les employés sont motivés à faire de l’excellent travail, ils font ces choses. Et s’ils ne le sont pas, alors, vous savez, ils ne sont pas au travail. Le genre de produit final n’est pas aussi, n’est pas aussi génial, pour ainsi dire, qu’il pourrait l’être. C’est un peu comme ça qu’on regarde ça si c’est utile.
Ouais.
Oui. Je pense que nous avons le temps pour peut-être une autre question rapide s’il y en a d’autres.
MODÉRATEUR : Ouais. Nous avons beaucoup de choses qui sont arrivées, mais celle-ci est la suivante : que pensez-vous de l’approche de la suite pour les amener à adhérer à une flexibilité équitable ? Formuleriez-vous cette discussion différemment de l’approche de quatre-vingts pour cent des gestionnaires pour l’adhésion ?
DANIEL : Mes premières pensées, je veux dire, la façon la plus simple que je pense est, vous savez, au niveau de la suite, eh bien, il y a une variété de façons, je devrais dire. D’abord et avant tout, vous savez, nous avons fait des recherches approfondies, à la fois qualitatives et quantitatives. Nous avons des données. Nous avons des conclusions dans l' Rapport mondial sur la culture cela démontre vraiment que, vous savez, si vous voulez des employés qui vont s’épanouir, qui vont faire leur meilleur travail, qui vont être, vous savez et c’est un important, surtout dans le climat actuel.
Nous avons partagé un certain nombre de points de données ici aujourd’hui. Il y a plus dans le Rapport mondial sur la culture cela a vraiment souligné qu’il y a une augmentation spectaculaire des chances que les employés veuillent rester au sein d’une organisation.
Ce sont des sortes de mesures puissantes, vous savez, qui disent vraiment, d’accord. C’est plus qu’une bonne idée chaude et floue qui, en fait, vous savez, lorsque les employés ont cette culture de flexibilité, vous allez voir des résultats commerciaux positifs, dans tous les domaines. Il y a donc un argument commercial qui pourrait être avancé.
Mais, aussi, je pense que pour ceux, vous savez, dans la suite c, qui cherchent, vous savez, le plus souvent, nous donnerons un bénéfice du doute ici. La plupart des leaders dans la suite c, ils sont, une partie de leur rôle, une partie de la raison pour laquelle ils sont dans la suite c’est qu’ils prennent une vue d’ensemble de l’organisation. Et ce que, vous savez, la flexibilité contribue vraiment à ce genre de vision holistique de ce que cela signifie d’avoir une culture de travail florissante. Et c’est un élément de plus que lorsque cela sera en place, vous verrez un plus grand lien entre vos dirigeants et vos employés.
Vous allez voir une plus grande productivité. Vous allez voir un plus grand sentiment d’engagement, un sentiment d’appartenance. Toutes ces choses que, vous savez, en tant que dirigeant d’une organisation, vous voulez avoir cette culture florissante. Donc, je pense qu’il y a une sorte d’approche culturelle holistique, et il y a juste un vrai, vous savez, il y a de vraies données concrètes qui disent que c’est bon pour les affaires.
CRISTEN : Ouais. Et, je veux dire, juste pour ajouter à cela très rapidement, je ne pense pas nécessairement que l’approche de communication serait différente en fonction du classement par opposition à la personnalité. Droit? Donc, si vous avez un leader qui est plus, veut voir le résultat net, et encore une fois, pour un peu brancher le rapport plus large, je pense que nous avons des preuves pour l’analyse de rentabilisation et pour le genre d’argument culturel plus holistique là-dedans si vous cherchez des points de données. Mais, vous savez, certaines personnes, l’analyse de rentabilisation est ce qu’elles recherchent, et certaines personnes sont plus intéressées par cela.
Ok. Je veux bâtir une culture florissante. Tu le sais? Comment pouvons-nous, comment abordons-nous cela pour que, vous savez, les gens sentent que c’est un endroit idéal pour travailler et où ils veulent être ? Et je pense que, vous savez, juste en fonction de qui vous parlez, heureusement, je pense que nous avons des preuves, des preuves solides que soutenir quelque chose comme une flexibilité équitable conduit à de meilleurs résultats dans ces deux cas.
Donc, oui, donc c’est que nous sommes à peu près hors du temps, mais, pour ceux d’entre vous qui ont besoin de ces codes, ils sont là. Je pense que Raven a également envoyé un message, mais il y a le SHRM et les codes HRCI. Et, encore une fois, vous savez, cela a été enregistré, donc vous devriez recevoir l’enregistrement très bientôt. Et merci à tous d’être venus aujourd’hui.
J’espère que vous l’avez trouvé intéressant. Et, vous savez, si vous voulez en savoir plus, encore une fois, nous écrivons tout sur la flexibilité équitable ainsi que sur un tas d’autres sujets, dans le Rapport mondial sur la culture. Alors merci à tous.
