Les changements continus sur le lieu de travail offrent aux organisations de services financiers des opportunités de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur personnel et aident tous les employés à s'épanouir. Que nous réserve 2024 ? Poursuivez votre lecture pour découvrir les cinq tendances de la culture du travail pour l'année prochaine et la manière dont vous pouvez vous y préparer.

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Tendance culturelle n° 1 : la flexibilité du lieu de travail est là pour durer, mais sa signification est en train de changer

La discussion sur le retour au bureau et l'impact sur la productivité des employés est devenue un peu, eh bien, houleuse.

Une majorité d'employés du secteur des services financiers (80 %) déclarent que la flexibilité au travail influencerait leur décision de rester ou de quitter leur emploi actuel, mais plus de la moitié (54 %) affirment que les dirigeants ne font pas confiance aux employés pour travailler de manière responsable avec une flexibilité accrue. En 2023, de nombreuses institutions financières ont imposé un retour physique au bureau, malgré les souhaits des employés.

Pourtant, la signification de la flexibilité du lieu de travail est en train de changer. La flexibilité ne concerne plus seulement le lieu de travail des employés. L'avenir de la flexibilité au travail réside dans la manière dont les salariés peuvent accomplir leur travail, et si cela inclut le temps et le lieu, il s'agit aussi d'autonomie et de contrôle sur leur temps de travail. Les recherches menées dans le cadre de notre 2024 Global Culture Report ont révélé que la flexibilité du lieu de travail comporte cinq facteurs qui contribuent à donner aux salariés un sentiment d'équilibre, de confiance et de valeur au travail :

La flexibilité comprend désormais des éléments tels que le temps consacré aux affaires personnelles et au développement, ainsi que l'autonomie dans la manière dont les employés accomplissent leur travail. Mais la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois ne peuvent pas bénéficier des mêmes types de flexibilité (et les salariés ne s'attendent pas à ce qu'il en soit ainsi), les organisations peuvent néanmoins en offrir à tous les postes. Il peut s'agir d'aménager les horaires de travail en fonction des besoins de garde d'enfants, d'un rendez-vous chez le médecin ou de la participation à un cours. Il peut également s'agir de permettre aux employés de trouver un environnement calme lorsqu'ils ont besoin de se concentrer, et de leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

"Chaque emploi mérite une certaine flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource rare ou privilégiée.Une véritable flexibilité permet aux employeurs et aux employés de réaliser des gains mutuels en répondant à la fois aux besoins en matière de performance et de vie professionnelle."
-Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Veillez à ce que tous les employés, y compris les employés de première ligne (voir la tendance culturelle n° 3), aient la possibilité de prendre des congés et d'adapter leurs horaires et leur charge de travail en fonction de leur situation particulière. Et lorsqu'ils le font, les dirigeants et les équipes doivent les soutenir. Offrez aux employés une certaine souplesse quant au lieu et au moment où ils travaillent, ainsi qu'une certaine autonomie dans la manière dont ils accomplissent leur travail. Donnez aux employés les moyens d'innover.

Reconnaître les dirigeants et les membres de l'équipe lorsqu'ils offrent et facilitent la flexibilité pour les employés, et utiliser la reconnaissance pour établir des liens et construire une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

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Tendance culturelle n°2 : les employés recherchent l'empathie - avec action.

Avec les mandats de retour au travail, les licenciements, les grèves et l'épuisement professionnel post-pandémique, l'empathie semble avoir été reléguée au second plan. Seuls 66 % des travailleurs du secteur des services financiers affirment que l'empathie est un élément essentiel de la culture d'entreprise de leur organisation.

L'empathie n'est pas un concept nouveau dans le monde du travail post-pandémique, mais les employés ont besoin de plus que de simples sentiments de sympathie de la part de leurs dirigeants. Ils ont besoin d'une action de soutien durable.

L'empathie pratique va au-delà de la compréhension de ce que vit un employé et de l'expression de ses préoccupations. Il s'agit d'une pratique d'attention que tous les dirigeants peuvent mettre en œuvre. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre étude révèle que seuls 68 % des employés du secteur des services financiers estiment que l'empathie de leurs dirigeants s'accompagne d'une action et d'un soutien significatifs.

Les dirigeants font preuve d'empathie pratique lorsqu'ils identifient, comprennent et répondent activement aux besoins des employés. Fournir des ressources pour le travail ou de la flexibilité pour les questions personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont autant de façons pour les dirigeants de mettre l'empathie en pratique.

Lorsque les employés perçoivent que leur chef et l'ensemble de l'organisation font preuve d'empathie, ils se sentent plus à l'aise :

• Se sentent mieux perçus et valorisés (+64%)
• Se sentent plus épanouis au travail (+40%)
• sont plus satisfaits de la culture du lieu de travail (+40%)
• Souhaitent rester plus longtemps (+3 ans)
• sont plus créatifs (87%), plus efficaces (86%) et plus innovants (85%)

"L'empathie est un muscle, il faut donc l'exercer"
-Satya Nadella, PDG de Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L'empathie est une pratique, pas un trait de caractère, et de petits changements dans la manière dont les dirigeants la pratiquent peuvent faire une grande différence. Mettez en place des mesures, des politiques, des programmes et des moyens d'action concrets qui permettent aux dirigeants de pratiquer l'empathie d'une manière qui réponde aux besoins des employés. Formez les dirigeants à écouter leurs collaborateurs et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Reconnaître les dirigeants lorsqu'ils prennent des mesures de soutien.

Il est également important d'établir des limites à l'empathie du dirigeant. Définissez clairement où s'arrête la responsabilité d'un dirigeant et où d'autres ressources de l'entreprise ou de l'extérieur sont disponibles pour les employés. Cela permettra de répondre efficacement aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des dirigeants et en prévenant l'épuisement professionnel.

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Tendance culturelle n° 3 : se souvenir des 80 % essentiels

Les 80 % sont des travailleurs essentiels qui ont un accès limité à la technologie qui relie les employés à leur organisation et qui manquent également d'autonomie, de voix et d'opportunités dans leur rôle. Ces travailleurs essentiels sont partout, y compris dans le secteur bancaire et dans d'autres fonctions de service et d'assistance à la clientèle, et sont au cœur de nos entreprises, de nos économies et de nos communautés.

Mais leurs efforts et leurs contraintes en matière d'accès et d'habilitation passent souvent inaperçus, ce qui leur donne le sentiment d'être invisibles, non appréciés et non indispensables par rapport à leurs homologues de l'entreprise. Alors que 68% des employés des services financiers déclarent que tout le monde a le même accès aux opportunités au sein de leur organisation, il reste de nombreux laissés-pour-compte.

Même les salariés qui ont accès à la technologie sur leur lieu de travail n'ont pas nécessairement les mêmes expériences que les salariés d'entreprise en ce qui concerne la flexibilité, la prise de décision ou l'autonomie dans l'exécution de leur travail. De nombreux travailleurs à 80 % n'ont pas la possibilité de s'absenter du travail pour un rendez-vous chez le médecin ou un événement familial, ou d'être récompensés de la même manière que leurs collègues de l'entreprise.

Pour aider les travailleurs des 80 % à se sentir vus, appréciés, responsabilisés et engagés, les dirigeants doivent examiner les défis et les opportunités liés à l'accès à la technologie et à l'habilitation au travail (avoir de l'autonomie, de l'influence et une voix). Lorsque les 80 % de travailleurs bénéficient d'un accès et d'une habilitation élevés au travail, leur expérience professionnelle s'améliore considérablement :

Ce que les organisations peuvent faire

N'oubliez pas tous vos travailleurs, y compris les 80 %, dans votre expérience de l'employé initiatives. Veillez à ce que les 80 % bénéficient également d'une certaine flexibilité au travail, qui peut être différente de celle de leurs collègues de l'entreprise, mais qui leur permet d'avoir du temps libre pour des questions personnelles et le développement de leurs compétences. Demandez-leur leur avis et leur avis sur les décisions importantes.

Les organisations devraient disposer d'outils pour les processus RH, le développement de la culture et la reconnaissance des employés afin d'atteindre les 80 % de manière significative. Fournissez des outils hors ligne et le site récompenses et racontez des histoires sur leurs réalisations afin que tout le monde puisse voir les contributions et la valeur des 80 %.

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Tendance culturelle n° 4 : le renforcement des compétences ne se limite pas à l'acquisition de compétences

Selon le Forum économique mondial, les rôles qui se développent le plus rapidement aujourd'hui sont liés à la technologie, à la numérisation et à la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront bouleversées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié (6 travailleurs sur 10) auront besoin d'une nouvelle formation, et seulement la moitié d'entre eux ont accès aux bonnes opportunités de formation. Cela est particulièrement vrai avec l'évolution rapide de la technologie dans l'espace des services financiers.

Les besoins en compétences évoluent et nos stratégies de développement des compétences doivent en faire autant.

Le renforcement des compétences est important pour offrir des opportunités de croissance et de développement aux employés, aider les organisations à combler les lacunes en cas de pénurie de talents et permettre aux entreprises de prendre de l'avance sur les tendances émergentes telles que l'IA et les changements sectoriels. Mais le renforcement des compétences a également une autre fonction : il montre aux employés qu'ils sont appréciés, que l'entreprise se soucie d'eux et il contribue à renforcer l'appartenance et l'inclusion.

"Si vous donnez aux employés une formation et des ressources adéquates, vous garderez plus d'employés.Vous seriez surpris de voir combien de personnes veulent rester parce qu'elles voient que cette entreprise investit en moi avec toute cette formation et toutes ces opportunités".
- Professionnel de la finance, participant au groupe de discussion

Si 75 % des employés du secteur des services financiers déclarent que leur organisation leur propose de développer leurs compétences, ils sont moins nombreux (68 %) à disposer de temps pendant leurs heures de travail pour y participer.

Pour être efficaces, les efforts de développement des compétences doivent être élaborés de manière réfléchie par les organisations en collaboration avec leurs employés. Les employés ont besoin d'une variété d'options pour développer leurs compétences, y compris des cours et des opportunités d'acquérir des compétences personnelles et non liées au travail. Le développement des compétences doit également être accessible à tous les employés, quels que soient leur type, leur niveau ou leur lieu de travail. Les organisations devraient travailler main dans la main avec leurs employés pour identifier des opportunités significatives de développement des compétences, et fournir l'autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Ce que les organisations peuvent faire

‍Donneraux employés suffisamment de temps et d'opportunités pour développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de loisirs. Veiller à ce que tous les employés puissent et soient encouragés à profiter des possibilités de développement des compétences. Solliciter l'avis des employés sur les cours, les programmes ou les possibilités qui leur seraient les plus utiles.

N'oubliez pas de reconnaître les employés lorsqu'ils acquièrent de nouvelles compétences, qu'il s'agisse d'apprendre quelque chose de nouveau en cours de route, d'obtenir une certification ou d'appliquer leurs capacités élargies sur le lieu de travail.

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Tendance culturelle n° 5 : les défis sur le lieu de travail nécessiteront plus qu'une endurance brutale

Les définitions traditionnelles de la résilience - demander aux employés de tenir bon ou de faire preuve de patience - peuvent directement conduire à l'épuisement professionnel. Les organisations véritablement résilientes savent que la clé de la survie ne consiste pas simplement à résister aux difficultés, mais à les anticiper et à s'y adapter.

La résilience est impérative dans les organisations financières pour prévenir l'épuisement professionnel, encourager l'innovation et l'excellence, et atténuer les risques. Pourtant, plus de la moitié des employés des services financiers déclarent que leur organisation est réactive plutôt que proactive face aux changements (60 %), qu'elle est lente à adopter de nouvelles façons de faire (51 %) et qu'elle s'obstine à faire les choses comme elles ont toujours été faites (51 %).

La résilience n 'est pas réactive, mais plutôt proactive face aux défis. Qu'il s'agisse des progrès technologiques, de l'évolution des demandes des clients ou des perturbations industrielles ou politiques, c'est la capacité à faire face à l'adversité et à innover qui permet aux organisations de prospérer dans un environnement de travail dynamique.

"La façon dont nous envisageons la résilience a changé. Nous avions l'habitude de penser qu'il s'agissait d'avoir du cran, d'être fort, de s'en sortir. Aujourd'hui, il s'agit davantage de la conscience de soi et de la réceptivité aux personnes qui nous entourent."
-Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le développement d'une résilience agile au sein d'une main-d'œuvre et d'une organisation nécessite trois choses :

• Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s'adapter ou innover pour les relever.
• Proactivité : évoluer en permanence en recherchant de nouvelles façons de faire les choses au lieu de se contenter de réagir.
• La persévérance : Considérer les revers comme des occasions d'apprendre et de progresser plutôt que comme des crises.

Les organisations qui mettent en place des politiques et des pratiques visant à soutenir les comportements agiles et résilients verront leur taux d'innovation, de rétention et de prospérité augmenter.

Ce que les organisations peuvent faire

‍Aulieu de demander aux employés de simplement endurer, met en place des politiques qui encouragent les pratiques de résilience. Demandez aux dirigeants de partager ouvertement les informations sur les défis et les changements au sein de l'organisation, donnez aux employés l 'autonomie et la flexibilité nécessaires pour relever ces défis, et donnez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Encouragez la collaboration au sein de l'organisation et donnez aux employés les moyens de repenser la manière dont les choses sont faites.

Reconnaître et récompenser les employés lorsqu'ils font preuve d'agilité et partager leurs expériences dans l'ensemble de l'organisation, afin que tous les employés comprennent ce que cela signifie d'être adaptable et proactif, et de persévérer.

Découvrez d'autres tendances culturelles et les meilleures pratiques pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024