Déploiement de la stratégie

À l'issue d'une période de six mois de définition des objectifs, appelée déploiement de la stratégie, 35 équipes partagent leurs résultats avec la direction et l'ensemble de l'entreprise dans un cadre équitable. Ce processus crée une collaboration saine entre les départements et élève l'entreprise dans son ensemble.

Dans cet épisode rapide, nous décrivons le processus de partage de la situation actuelle de l'entreprise et la manière dont nous, en tant que chaîne d'approvisionnement, définissons les grandes questions. Ceux-ci se transforment ensuite en objectifs et en conditions cibles par le biais d'un catchball après que nous ayons fait descendre l'information vers les équipes. Nous profitons également de l'occasion pour renforcer l'esprit d'équipe en participant à des activités hors site.

Nous apprenons ce qui se passe après la cascade de stratégies et les réunions "catchball", avec la rédaction et le rapport. L'ébauche est le moment où les dirigeants écoutent les idées proposées par les managers concernant le déploiement de la stratégie et le rapport est le moment où les managers partagent ces objectifs avec toutes les autres équipes de la production.

Cette semaine, les dirigeants d'O.C. Tanner partagent avec leur équipe ce qu'ils ont appris lors de la réunion hors site dans le cadre d'une réunion en cascade. Lors de cette réunion, la stratégie de déploiement initiatives est partagée, puis les équipes se répartissent en réunions de rattrapage pour discuter de la fixation des objectifs et de la manière d'obtenir des résultats.

Nous apprenons davantage de principes de leadership pour élever le niveau. Nous discutons du processus d'examen de la situation actuelle au cours de la première journée et de ce qui constitue la priorité absolue et l'objectif de la deuxième journée. Gary saisit l'occasion d'enseigner à ses dirigeants et de les mettre au défi de s'améliorer et de s'engager à faire des choses difficiles.

Regardez plusieurs équipes rendre compte de leurs résultats à la fin d'une période stratégique de six mois. Chaque équipe a suivi et enregistré ses progrès en définissant une déclaration d'objectif, une mesure d'avance et une mesure de retard. Écoutez Gary parler du Best of Show et de ce qu'il a fallu faire pour obtenir cette reconnaissance.

Quarante équipes différentes de la chaîne d'approvisionnement et quelques personnes extérieures ont célébré la fin d'un nouveau semestre exceptionnel. C'est l'une des façons dont nous partageons les grandes idées et les Yokoten.

Tous les trois mois, les responsables de la chaîne d'approvisionnement rendent visite à 35 équipes de production et d'assistance pour prendre connaissance des améliorations et des progrès réalisés dans le cadre du déploiement de la stratégie. Mike nous fait part de ses apprentissages et de ses réflexions en tant que dirigeant et nous explique comment la Gemba l'aide à prendre de meilleures décisions. Gary partage également ses réflexions sur la façon dont les visites ont évolué au fil du temps, à mesure que les membres de l'équipe s'engagent davantage dans le processus.

Gary Peterson explique le système de développement de la stratégie et la manière dont les dirigeants et les membres de l'équipe s'engagent dans le processus. Gary donne plusieurs exemples d'objectifs que les équipes de production ont fixés dans le passé, ainsi que le résultat final. Il explique comment les dirigeants adoptent et soutiennent le processus au lieu d'y faire obstacle.

Consultez plusieurs exemples de rapports d'équipe sur les objectifs du projet de déploiement de la stratégie de plusieurs équipes, dont la logistique, la sécurité et la production. Voyez leur engagement lorsqu'ils décrivent le travail qu'ils ont accompli au cours d'une période de six mois pour réaliser des progrès significatifs.

Gary décrit les principes et les systèmes utilisés pour permettre à un processus d'amélioration engagé de se dérouler dans une production détenue par les membres de l'équipe eux-mêmes, qui fixent leurs propres buts et objectifs sur une période de six mois. Écoutez attentivement comment le processus fonctionne.

Dans cette vidéo, Mike définira ce que sont les déclarations d'ouverture et de fermeture et comment les rédiger. Il nous montre également comment les conditions cibles peuvent être rédigées pour atteindre efficacement vos objectifs. Il donne quelques exemples de la manière dont vous pouvez atteindre vos objectifs en utilisant des conditions d'avance, de retard et d'objectif.

Voyez l'engagement des membres de l'équipe lorsqu'ils partagent leurs objectifs et leurs améliorations dans un cadre équitable.

La chaîne d'approvisionnement de l'usine O.C. Tanner Factory Floor organise un événement de fin de stratégie après six mois de travail acharné. Plus de 35 équipes rendent compte des résultats obtenus dans le cadre d'un processus de définition d'objectifs, de direction et de décalage. Elles partagent ensuite leurs résultats avec d'autres équipes par l'intermédiaire de Yokoten. L'énergie qui se dégage de cet événement est incroyable à ressentir et à observer.