Daniel Patterson : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d'aujourd'hui, La reconnaissance pour tous : Pourquoi l'empathie, l'accès et l'habilitation sont importants. Pour ceux qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations dans le monde entier pour les aider à améliorer leur culture d'entreprise afin que les employés se sentent appréciés, donnent le meilleur d'eux-mêmes et veuillent rester.
Avant de commencer, il convient de régler quelques questions d'ordre administratif. La présentation d'aujourd'hui est certifiée SHRM et HRCI pour 1 heure de crédit général et nous partagerons les identifiants du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Cristen Dalessandro : Avant d'en venir à notre recherche, Daniel, je pense que nous devrions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent pas. Je m'appelle Cristen Dalessandro et Daniel Patterson m'accompagne dans le webinaire d'aujourd'hui. Daniel est chercheur principal à l'Institut O.C. Tanner, spécialisé dans la psychologie qui façonne l'expérience des employés.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour des clients ainsi que des projets sur mesure pour des clients ( initiatives ) qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement en vue d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'Université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
Daniel Patterson : Merci beaucoup, Cristen. Je suis ici aujourd'hui avec Cristen Dalessandro, l'une de nos principales chercheuses et sociologues chez O.C. Tanner, spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et étudie l'expérience des employés et la culture du lieu de travail sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué un stage postdoctoral à l'université de l'Utah.
Elle a publié plus de 20 articles dans des revues à comité de lecture et son dernier ouvrage, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la manière dont les millennials gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Bon, maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, nous allons vous présenter notre programme de la journée. Passons maintenant au programme de la journée.
Cristen Dalessandro : Merci, Daniel. Pour vous donner un peu de contexte, nous allons tout d'abord explorer le Global Culture Report, d'où nous tirons les résultats de nos recherches aujourd'hui.
Deuxièmement, nous allons nous concentrer sur deux chapitres distincts mais interconnectés du rapport de cette année. L'un d'entre eux concerne les 80 %.
Qu'entendons-nous par les 80 % ? Et en quoi leur expérience au travail est-elle potentiellement différente de celle des autres groupes de travailleurs ? Nous aborderons également la question de l'empathie pratique en relation avec les 80 % et les expériences de tous les employés d'une organisation.
L'empathie n'est pas un concept nouveau. Mais notre vision de l'empathie est un peu différente et, nous l'espérons, utile pour aider les dirigeants et les organisations à faire preuve de plus d'empathie sur le lieu de travail à l'égard des employés.
Ensuite, nous lierons le tout et parlerons des mesures pratiques que les organisations et les dirigeants peuvent prendre pour faire preuve d'empathie et améliorer l'expérience sur le lieu de travail pour tous les employés. Enfin, nous récapitulerons les principaux points à retenir et, bien sûr, vous savez, en accord avec le titre du webinaire, nous aborderons l'importance de la reconnaissance tout au long du séminaire. Et pourquoi elle est importante pour nos thèmes de l'expérience à 80 % et de l'empathie.
Daniel Patterson : Merci, Cristen. Comme nous l'avons mentionné, la recherche dont nous allons parler aujourd'hui est tirée de notre Global Culture Report 2024, ou ce que nous appelons le GCR. Pour ceux qui ne connaissent pas encore nos recherches, qu'est-ce que le RMC ? Eh bien, à un niveau élevé, ce rapport fournit aux leaders de l'industrie un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail.
Cela semble convaincant. C'est vrai ? Prenons un moment pour analyser ce que cela signifie, ainsi que la portée et les objectifs de ce projet.
Pour commencer, chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et chronique les dernières tendances et idées sur le lieu de travail, en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère du point de vue de l'employé. Ensuite, notre rapport prend en compte plusieurs éléments clés. Tout d'abord, nous adoptons une approche globale en interrogeant des employés dans plus de 20 pays sur 6 continents.
Deuxièmement, nous explorons les aimants à talents. Il s'agit des six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y engager et d'y rester.
Enfin, notre rapport se concentre sur l'expérience des employés, c'est-à-dire sur la manière dont ils perçoivent leur expérience au sein d'une organisation, par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes. Le rapport de cette année a impliqué plus de 40 000 employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans 27 pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde et un thème clé a émergé de cette exploration : l'idée de changement.
Dans le cadre de nos recherches, nous avons constaté à maintes reprises que les organisations étaient aux prises avec les séquelles persistantes de la pandémie de COVID.
Les employés et les dirigeants s'interrogent sur la manière d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par des environnements de plus en plus incertains et des changements rapides.
Nous avons constaté une évolution des exigences professionnelles et des déficits de compétences, une évolution des besoins et des attentes des salariés et des changements significatifs dans la manière, le moment et le lieu où les gens travaillent.
Tout aussi importants sont les changements proactifs que les organisations peuvent opérer dès maintenant pour faire face aux nouvelles réalités du monde du travail et mener, plutôt que de simplement survivre, la prochaine vague inévitable de changements.
Le Global Culture Report de cette année révèle donc les idées, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise prospères où les employés veulent venir, faire leur meilleur travail et rester, même face à des changements constants.
Cristen, pouvez-vous nous donner un aperçu des thèmes abordés cette année ?
Cristen Dalessandro : Bien sûr. Comme vous pouvez le deviner à la lecture de l'ordre du jour, nous n'aborderons aujourd'hui qu'une petite partie du Global Culture Report. Mais comme c'est notre premier webinaire où nous parlons des résultats de cette année, je vais vous donner un petit aperçu des différents chapitres.
Nous commençons donc le rapport de cette année en discutant de l'état actuel de la gestion du changement du point de vue des employés, et de la manière dont une approche centrée sur les personnes a un impact sur les expériences et les perceptions des employés en ce qui concerne le changement sur le lieu de travail.
Ensuite, nous aborderons l'empathie pratique, qui est l'un de nos sujets d'aujourd'hui. L'empathie n'est pas un concept nouveau. Cependant, il y a étonnamment peu d'accord sur la façon dont l'empathie devrait se manifester sur le lieu de travail.
Nous présentons ici un modèle d'empathie pratique qui met l'accent sur l'identification et la compréhension des besoins des employés, ainsi que sur la mise en œuvre d'actions visant à répondre à ces besoins. Et comme je l'ai mentionné, nous allons nous pencher sur cette question aujourd'hui.
Mais notre troisième chapitre, qui est aussi celui que nous abordons aujourd'hui, est l'expérience des 80 %. L'expression "80 %" fait référence, d'après la manière dont nous la traitons, à la majorité des travailleurs dans le monde qui sont essentiels et qui se sentent pourtant sous-estimés et sous-appréciés dans leur travail. Dans ce chapitre, nous discutons donc de ce groupe et de la manière d'améliorer leur expérience et leur travail. Leur vie professionnelle.
Le rapport traite ensuite de la flexibilité équitable. Dans ce chapitre, nous définissons ce que nous entendons par "flexibilité équitable" et nous expliquons pourquoi, de notre point de vue, cette approche est meilleure qu'une stratégie unique, comme cela a parfois été le cas dans le passé.
Cinquièmement, nous évoquons l'idée d'un développement coopératif des compétences. Dans ce chapitre, nous explorons les raisons pour lesquelles il est plus important que jamais d'aider les employés à développer leurs compétences, tant pour les employés que pour les organisations.
Nous expliquons également pourquoi le fait de soutenir le développement des compétences peut aider les employés à se sentir considérés et valorisés, et à améliorer leur expérience au travail.
Enfin, nous avons abordé le concept de résilience agile, qui est un recadrage du concept de résilience. La résilience agile consiste à adopter une approche proactive plutôt que réactive du changement et à comprendre que ce ne sont pas seulement les employés individuels, mais aussi les organisations qui ont la capacité de pratiquer la résilience de manière agile.
Vous avez donc maintenant un bref aperçu de chacun des chapitres. Je laisse la parole à Daniel, qui va partager avec vous les conclusions de notre rapport sur la culture de cette année, en particulier en ce qui concerne l'expérience des 80 %.
Daniel Patterson : Excellent. Merci, Cristen. Comme vous l'avez mentionné, les 80 % constituent une catégorie distincte de travailleurs essentiels qui se sentent généralement sous-évalués et sous-appréciés. En fait, les défis et les contraintes auxquels les 80 % sont confrontés passent souvent inaperçus, ce qui contribue à creuser l'écart entre leur expérience d'employé et celle de leurs homologues en entreprise.
Mais je voudrais que nous revenions un instant en arrière et que nous nous posions cette question fondamentale : qui sont les 80% ?
Dans tous les secteurs d'activité, nous constatons qu'il existe un groupe démographique important de travailleurs qui n'ont jamais été faciles à catégoriser.
Ces hommes et ces femmes sont des travailleurs essentiels qui sont au cœur de nos entreprises et de nos économies et qui touchent presque tous les aspects de notre vie.
Dans le passé, on a tenté de définir ce groupe comme étant sans bureau, hors ligne, en première ligne, essentiel. Mais aucune de ces étiquettes n'est vraiment adéquate et, en fait, essayer de définir l'employé par son mobilier de bureau ou sa connexion réseau n'a fait que compliquer notre compréhension des défis qu'il doit relever et de la meilleure façon de l'atteindre là où il se trouve. C'est pourquoi nos recherches ont tenté d'adopter une approche plus holistique pour comprendre cette population.
Sur la base de nos recherches, nous définissons donc les 80 % comme un large éventail de travailleurs essentiels caractérisés par un accès et une habilitation limités.
Avant de nous plonger dans cette idée de facilitation de l'accès, je voudrais m'arrêter un instant pour préparer le terrain avec quelques résultats clés sur ce avec quoi les 80 % arrivent sur le lieu de travail et sur la façon dont ils perçoivent leur expérience globale au sein de leur organisation.
Tout d'abord, bien que les 80 % des travailleurs perçoivent des salaires élevés, près de la moitié d'entre eux déclarent vivre d'un salaire à l'autre.
En outre, nous avons constaté qu'un tiers des personnes interrogées ont plus d'un emploi pour faire face à leurs obligations financières, et qu'un plus grand nombre encore, environ 40 %, ont dû emprunter de l'argent à leur famille ou à leurs amis au cours de l'année écoulée, simplement pour payer leurs factures.
Cristen Dalessandro : Eh bien, Daniel, de mon point de vue, ces chiffres sont plutôt sombres et je peux imaginer que ce type d'instabilité financière doit affecter leur expérience professionnelle, surtout si les entreprises ne les aident pas à gérer leur vie en dehors du travail.
Daniel Patterson : Vous avez tout à fait raison, Cristen, et malheureusement, nous avons constaté que plus d'un tiers des personnes interrogées disent que leur travail ne leur permet pas de prendre des congés pour des urgences personnelles. Les 80 % doivent donc souvent faire des choix difficiles entre travail et vie privée, et la plupart d'entre eux n'ont que peu de temps à consacrer à leur famille et à leurs amis.
Si l'on considère leur perception du lieu de travail, la situation n'est malheureusement pas meilleure.
Seuls 30 % de ces travailleurs se sentent vus et appréciés par leur organisation. Dans ces conditions, il n'est probablement pas surprenant que moins de la moitié des travailleurs de ces 80 % déclarent avoir reçu une quelconque reconnaissance de la part de leurs dirigeants, de leurs pairs ou de leur organisation au cours du mois écoulé.
Et parmi ceux qui ont reçu une reconnaissance, la plupart disent qu'elle est apparue comme inauthentique et non sincère.
À peine un quart d'entre eux estiment que leur reconnaissance est significative, et moins de la moitié disent que leurs dirigeants comprennent comment ils veulent être reconnus.
La conclusion la plus décourageante est sans doute la suivante : 50 % de ces travailleurs pensent que leur entreprise les considère comme des personnes dont on peut se passer : 50 % de ces travailleurs pensent que leur organisation les considère comme des personnes dont on peut se passer.
Cristen Dalessandro : Wow, Daniel, donc je pense que vous savez, non seulement ces chiffres sont assez décourageants, mais je pense qu'ils devraient aussi être un énorme signal d'alarme pour les organisations, n'est-ce pas ?
Nos recherches antérieures nous ont appris que le stress financier et un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée augmentent le stress en général et exacerbent les sentiments d'anxiété et d'épuisement qui semblent particulièrement répandus ces dernières années, n'est-ce pas ? Et vous savez, lorsque les employés ne se sentent pas considérés et valorisés, il y a un impact négatif significatif sur des résultats essentiels comme l'engagement, la connexion et le sentiment d'appartenance au lieu de travail.
Daniel Patterson : Absolument. Nous allons d'ailleurs voir certains de ces chiffres et leur impact sur les résultats dans quelques minutes. Ce qui est préoccupant ici, c'est qu'il s'agit du point de départ d'un grand nombre des 80 %. C'est là qu'ils viennent travailler, vous savez, dans ce genre de poste.
Ainsi, pour relever les défis qui façonnent les perceptions des 80 %, nous devons mieux comprendre le spectre de leur expérience, ce qui nous ramène au concept d'accès et d'habilitation.
Voyons donc ce qu'ils signifient et comment ils façonnent l'expérience des 80 %.
Nos recherches nous ont permis de constater qu'outre le pourcentage de temps passé hors du bureau, les 80 % se définissent par un accès limité à certains domaines clés.
Tout d'abord, ils n'ont pas toujours accès aux types de technologies qui facilitent la connexion avec leurs organisations.
Il peut s'agir d'outils, tels que des applications de courrier électronique ou de messagerie, ou de plateformes et de portails RH qui relient les employés à la paie, aux avantages sociaux et à la reconnaissance.
Ils ont également un accès limité aux opportunités de développement de carrière.
En ce qui concerne l'habilitation, 80 % d'entre eux n'ont que peu ou pas d'autonomie dans leur rôle professionnel. Ils n'ont pas non plus leur mot à dire dans l'élaboration de leur expérience d'employé.
Cristen Dalessandro : Oui, vous savez, Daniel, je pense qu'il est vraiment intéressant d'élargir la façon dont nous envisageons cette population en termes d'accès et d'habilitation. Il semble que nous puissions nous éloigner des étiquettes binaires telles que sans bureau ou hors ligne, qui ne rendent pas pleinement compte de cette population.
Daniel Patterson : Exactement, et un spectre qui prend en compte les conditions sous-jacentes d'accès et d'habilitation permet non seulement une compréhension plus nuancée de ce à quoi ressemble réellement l'expérience de l'employé, mais il nous permet également d'accueillir un plus grand nombre d'employés.
Dans ce modèle, les 80 % ne sont donc pas seulement des ouvriers du bâtiment et des baristas, mais aussi des infirmières, des employés d'entrepôt, des chauffeurs de bus, des hôtesses de l'air et d'innombrables autres personnes qui, pour toute une série de raisons à la fois structurelles et culturelles, ont moins de contacts, d'opportunités, de voix et d'autonomie que leurs homologues du monde de l'entreprise.
Tout aussi important, en considérant l'expérience des 80 % sur un spectre plutôt que sur un modèle binaire, les responsables des ressources humaines peuvent identifier et évaluer plus clairement les défis potentiels et les opportunités de développement pour leurs employés.
Voyons donc à quoi ressemble un spectre d'accès et d'habilitation, et où se situent actuellement les 80 %.
Malheureusement, nous avons découvert que seulement 10 % de cette population estime avoir un accès élevé et une forte habilitation au travail.
Et plus de la moitié d'entre eux (54 %) font état d'un accès et d'une habilitation insuffisants.
Si ce modèle est utile pour visualiser et comprendre où se situe l'expérience de l'employé, nos conclusions nous ont en fait permis de prendre conscience de la réalité que vivent actuellement 80 % d'entre eux.
Cristen Dalessandro : Oui, je dirais que oui. Vous savez, ces chiffres ne sont pas très encourageants. Je sais. Je sais, je sais, je sais, et je crains, malheureusement, que ce soit l'un de ces cas où la situation va empirer avant de s'améliorer.
Mais je promets que ça arrivera. Alors, nous avons oublié de les prévenir aujourd'hui, Daniel. Parfois nous les prévenons, mais nous avons oublié de les prévenir aujourd'hui.
Nous devons vous faire traverser l'obscurité avant d'arriver à la lumière. Mais je te promets que nous y arriverons.
Daniel Patterson : Pour les 80 % de personnes qui n'ont qu'un accès limité, qui n'ont que peu de moyens et qui vivent au jour le jour, l'impact sur les résultats clés a été profond. Cristen y a fait allusion tout à l'heure. Voici quelques-unes des données qui sont ressorties de nos recherches.
Il ne s'agit là que de quelques mesures parmi d'autres - le rapport lui-même en contient beaucoup d'autres. Mais nous avons constaté une baisse significative de mesures importantes telles que l'épanouissement, l'engagement, l'appartenance et la connexion. Nous avons également constaté une augmentation considérable des risques d'épuisement professionnel des employés, qui dépassent les 80 %.
En outre, nous avons constaté que lorsque les travailleurs se heurtent à des difficultés d'accès et d'habilitation, cela complique la perception de l'équité dans l'expérience des employés. Ainsi, pour les 80 %, près de 2 personnes sur 5 disent qu'elles sont considérées comme inférieures par leurs homologues de l'entreprise et près de 40 % disent que leur travail n'est pas aussi valorisé que le travail de bureau.
Il va sans dire que ces perceptions ont un effet polarisant sur la manière dont les employés perçoivent leur expérience sur le lieu de travail. Ainsi, par exemple, lorsque nous posons la question de savoir si leur organisation se soucie des employés, pour les 80 %, seuls 45 % de ce groupe estiment que leur organisation se soucie vraiment des employés. Seuls 47 %, soit moins de la moitié, déclarent que leur chef direct est empathique.
Celle-ci était vraiment malheureuse et décourageante. Seuls 36 % des 80 % de la population déclarent avoir vécu une expérience positive en tant qu'employés. Et comme nous l'avons souligné plus haut, seuls 46 % se sentent vus et appréciés au travail.
Ce qui est également intéressant, c'est que si l'on compare ces chiffres à ceux de leurs homologues des entreprises, on constate un écart significatif dans la manière dont cette expérience est perçue, dans de nombreux cas une différence de 20 points de pourcentage dans la manière dont ils perçoivent leur expérience sur le lieu de travail.
Très bien, Cristen. Nous avons traversé suffisamment de réalités sombres pour le moment. Vous êtes prête à voir la lumière.
La bonne nouvelle, c'est que l'appréciation personnelle et sincère peut être un puissant antidote à cette situation. Lorsque les 80 % d'employés se sentent perçus et appréciés par leur organisation, les résultats s'améliorent considérablement lorsque les 80 % d'employés estiment qu'ils ont un accès élevé aux outils, à la technologie et aux opportunités nécessaires pour se connecter et progresser sur leur lieu de travail et qu'ils ont l'autonomie et la possibilité de s'exprimer pour façonner leur expérience professionnelle. Il y a une amélioration transformatrice des résultats.
Voici donc quelques-unes des mesures dont nous rendons compte ici. Nous constatons une augmentation de 568 % des chances d'engagement. La probabilité que l'employé ressente un sentiment d'appartenance augmente de près de 600 % et la probabilité qu'un employé à 80 % envisage de rester au sein de l'organisation au moins trois ans de plus augmente de plus de 200 %.
En outre, le simple fait de voir les 80 % et de leur témoigner de l'appréciation pour leurs contributions peut également avoir un impact puissant. Ainsi, par exemple, lorsque les 80 % reçoivent une reconnaissance fréquente, c'est-à-dire au moins une reconnaissance active tous les 30 jours, leur sentiment d'appartenance augmente de 134 %, leur sentiment d'accomplissement de 162 % et leur lien avec l'organisation de près de 200 %.
Ainsi, malgré les contraintes et les obstacles auxquels sont confrontés les 80 %, il existe des stratégies et des outils pour les atteindre et améliorer leur expérience.
Et ce que nous avons constaté à plusieurs reprises, c'est que cela commence par quelque chose d'aussi simple que la compréhension de leurs collaborateurs par les dirigeants.
Pour résumer cette première partie, je pense que cette citation de l'un des participants à notre groupe de discussion traduit bien ce besoin sous-jacent d'être vu, compris et valorisé. C'est au cœur de l'expérience des 80 %.
Et ce participant a déclaré : "nous avons besoin de compréhension, de prendre une minute, de vouloir aider, de vouloir comprendre, de vouloir améliorer les choses. Si vous voulez une équipe authentique, posez des questions authentiques". Plus les dirigeants comprennent, plus ils sont en mesure d'agir de manière à soutenir la croissance et le développement de tous leurs employés, ce qui nous amène à la section suivante. L'empathie pratique.
Cristen Dalessandro : Oui, merci Daniel. Et je pense que cette citation résume également une partie de l'éthique du chapitre sur l'empathie pratique. C'est donc une sorte de...
Daniel Patterson : c'est une très belle transition. Je sais.
Cristen Dalessandro : Allez-y. Maintenant que nous avons parlé un peu plus de l'expérience des 80 %, j'aimerais parler davantage du concept d'empathie pratique. Bien que l'empathie pratique soit un chapitre distinct du rapport, comme nous l'avons mentionné précédemment, je pense qu'elle complète très bien le chapitre sur l'expérience à 80 %, car l'empathie pratique est une stratégie permettant d'améliorer l'expérience à 80 %.
En fait, c'est une bonne stratégie pour améliorer l'expérience de tous les employés. C'est vrai ? Comme nous le verrons plus tard, la reconnaissance est un facteur qui amplifie l'impact de la pratique de l'empathie. Mais avant d'en arriver là, je pense que nous devons parler un peu plus en détail de ce qu'est l'empathie pratique.
Nous allons commencer, ou je voudrais commencer, par parler un peu du dilemme de l'empathie.
Comme je l'ai mentionné précédemment, bien que l'empathie soit un élément que de nombreux dirigeants et organisations considèrent comme important, un problème persistant est qu'il n'existe pas vraiment de définition claire de ce qu'est l'empathie.
L'empathie est-elle un trait de caractère ? Est-ce une caractéristique ? Est-ce une qualité ?
S'agit-il d'une chose que l'on peut enseigner ou d'une chose qui vient naturellement à certaines personnes ? En outre, comment l'empathie peut-elle être mise en œuvre et durable ? Par exemple, nos recherches ont montré que les dirigeants sont confrontés à des niveaux élevés d'épuisement professionnel depuis la pandémie. Il s'agit en fait d'un chapitre de l'un de nos anciens rapports sur la culture.
Les dirigeants ont-ils la possibilité de faire preuve d'empathie ?
Heureusement, nos recherches de cette année nous ont permis de développer un modèle d'empathie pratique qui aide à définir ce à quoi l'empathie peut ressembler sur le lieu de travail et offre un aperçu des moyens d'action possibles pour pratiquer l'empathie.
Voici notre sorte de définition d'un modèle d'empathie pratique.
Plus précisément, nous définissons l'empathie pratique comme une pratique de soins centrée sur l'expérience de l'individu, fondée sur la compréhension, façonnée par des perspectives multiples et soutenue par des actions de soutien. Et enfin, guidée par des limites appropriées.
Daniel Patterson : Vous savez, j'aime beaucoup ce modèle et cette façon de penser l'empathie, parce qu'il semble que ce qui manque dans les définitions précédentes de l'empathie, c'est l'accent mis sur l'aspect pratique et la fixation de limites appropriées.
Cristen Dalessandro : Exactement. Vous savez, l'empathie sur le lieu de travail est une question de compréhension, mais aussi de connaissance des limites, pour nous-mêmes et pour les autres. Comment y parvenir ? L'un des éléments clés que nous avons découverts est la recherche de la compréhension, qui constitue également une partie importante de notre indice d'empathie pratique issu de nos recherches de cette année.
Cet indice est composé des attributs qui, selon nous, contribuent à ce que les employés ressentent un sentiment d'empathie pratique au travail. Outre la recherche de la compréhension, l'empathie pratique consiste à écouter pour apprendre, à adopter le point de vue des employés et à se concentrer sur la personne.
Il n'est peut-être pas surprenant que lorsque les dirigeants et les organisations cherchent à comprendre, cela favorise également l'empathie pratique en encourageant une meilleure perception des actions de soutien pour les employés, ainsi que la compréhension et le respect des limites.
Vous savez, mais en fin de compte, notre recherche nous dit que le fondement de l'empathie pratique est la compréhension.
Quel est donc l'impact de la compréhension ? Nous avons constaté que lorsque les dirigeants comprennent le rôle d'un employé en perspective, ils doublent les chances que les employés aient un niveau d'engagement et d'épanouissement supérieur à la moyenne, et triplent les chances que les employés aient un sentiment d'appartenance au travail.
En outre, vous savez, un autre élément clé de l'empathie pratique est qu'elle nécessite une action.
Lorsque les dirigeants et les organisations prennent des mesures de soutien, nous constatons une augmentation impressionnante des chances que les employés aient un engagement supérieur à la moyenne, qu'ils aient un lien fort avec leur organisation et qu'ils soient des promoteurs de leur organisation ou, en d'autres termes, qu'ils recommandent à d'autres leur organisation comme un endroit où il fait bon travailler.
Vous connaissez une autre statistique vraiment impressionnante que nous avons trouvée, qui ne figure pas ici. Mais j'ai pensé la partager avec vous : l'empathie peut augmenter le sentiment d'appartenance des employés d'un pourcentage impressionnant de 1 069 %.
Daniel Patterson : D'accord, c'est incroyable, Cristen. Et vous savez, toutes ces statistiques sont impressionnantes. Tout cela semble vraiment fantastique. Mais je m'interroge aussi sur les détails. Je veux dire, comment les organisations et les dirigeants peuvent réellement incarner l'empathie pratique.
Cristen Dalessandro : C'est un bon point, vous savez, et je suppose que le public se pose probablement la même question. Parce que je pense que notre approche de l'empathie est un peu ou beaucoup recadrée. C'est pourquoi je voulais vous présenter notre expérience pratique de l'empathie.
Nous adorons les expériences. Oui, celle-ci en est une bonne. Empathie et action pratiques.
Dans notre rapport sur la culture de cette année, nous avons donc réalisé une enquête expérimentale afin de mieux comprendre comment les pratiques d'empathie affectent les résultats clés des employés, comme par exemple la confiance dans leur chef. Nous avons également examiné d'autres résultats.
Comme l'a dit Daniel, nous adorons les expériences d'enquête. Je pense qu'elles sont très utiles parce qu'elles nous permettent d'examiner l'impact causal qu'un traitement peut avoir sur un résultat et je vais vous expliquer à quoi cela ressemble dans ce cas précis. Pour cette expérience, les participants à l'enquête ont tous reçu le même scénario au départ. Voici donc le scénario qu'ils ont vu. Ils répondent à l'enquête et tombent sur ce paragraphe.
"Vous faites partie d'une équipe chargée de l'assemblage du produit phare de votre entreprise. Votre équipe a été chargée de réaliser une commande importante qui doit être prête à être expédiée à un client dans deux semaines. 3 jours après le début du projet, vous arrivez au travail et constatez que le nombre de produits à assembler pour la commande a doublé, mais que le délai est resté le même."
D'accord, donc hmm. Ce n'est pas l'idéal. Soit dit en passant, le scénario de cette enquête expérimentale s'inspire vraiment de ce qui pourrait être une situation réelle pour certains des 80 % de travailleurs dont nous avons parlé plus tôt. Il s'agit donc d'une situation qui pourrait se produire et qui s'est probablement déjà produite. Après avoir visionné le scénario, les participants se sont vus proposer cinq options de suivi.
Dans ces options, le suivi initial selon lequel "le chef a informé l'équipe sans faire preuve d'empathie" sert de référence ou de groupe de contrôle. Nous avons en quelque sorte assigné au hasard les participants à l'un de ces cinq suivis. Certaines personnes ont donc reçu la déclaration de contrôle, c'est-à-dire que le leader a informé les équipes sans faire preuve d'empathie, mais les options 2 à 5 de la diapositive ont été présentées aux autres participants en tant que traitements.
Nous obtenons donc nos résultats en comparant les participants qui ont reçu l'un de ces traitements à ceux qui ont reçu la déclaration de contrôle, un peu comme dans un essai clinique, par exemple, où l'on compare des traitements à un groupe de contrôle.
À quoi ressemble le succès ? Vous le savez ? Nous avons constaté que, dans l'idéal, un dirigeant devrait faire les quatre choses suivantes, ici sur la diapositive, pour pratiquer pleinement l'empathie pratique. Il s'agit de l'écoute, de la mise en contexte, du soutien actif et enfin de la reconnaissance.
Vous savez, chacun de nos traitements inclut un ou plusieurs de ces éléments en plus de toucher aux caractéristiques que nous avons décrites dans notre index et, comme nous le verrons, l'inclusion des quatre éléments a vraiment l'impact le plus fort. Même un peu d'empathie peut avoir un impact.
Je viens de donner un bref aperçu des traitements. Mais voici plus précisément ce qu'implique chaque traitement, ainsi que les éléments d'empathie pratique sur lesquels ils s'appuient. Dans le premier traitement, par exemple, à la suite de ce scénario initial, certaines personnes ont obtenu que leur chef demande quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour atteindre le nouvel objectif de l'assemblée.
Ce traitement est un exemple d'écoute. Il aborde ces autres aspects de l'empathie pratique. Il s'agit d'un exemple d'écoute, mais peut-être pas nécessairement des autres composantes de cet idéal.
Le deuxième traitement comprend à la fois l'écoute et la mise en contexte. Nous partons donc de ce premier traitement. Ici, après avoir écouté vos préoccupations, ils, c'est-à-dire les dirigeants, s'excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que le nouvel objectif d'assemblage est le résultat de l'expansion inattendue du client sur un nouveau marché. D'accord ?
Là encore, ils écoutent et fournissent un peu plus de contexte sur le pourquoi et le comment de la situation.
Pour le troisième traitement, nous allons plus loin en offrant un soutien.
Il transmet votre demande à la direction générale, mais ne parvient pas à obtenir des ressources supplémentaires. Votre responsable s'engage toutefois à rester sur le terrain avec vous et l'équipe jusqu'à ce que le projet soit achevé. Ainsi, même s'il ne peut pas obtenir le soutien de la hiérarchie, le responsable prend sur lui d'offrir un soutien supplémentaire.
Daniel Patterson : Et j'aime particulièrement ce traitement, en partie parce qu'il serait facile de construire cet aspect de l'expérience de manière à ce que le leader présente la demande à la haute direction et obtienne ce qu'il veut.
Mais en fait, nous l'avons construit spécifiquement pour voir, vous savez, ce qui se passe lorsqu'ils prennent cette action de soutien, mais cela ne se passe pas nécessairement de la manière exacte qui leur donne le résultat idéal qu'ils veulent pour voir exactement comment cela se passerait empiriquement.
Cristen Dalessandro : Oui, c'est un bon point Daniel, et enfin, vous savez, notre quatrième traitement est le scénario dans lequel nous avons les 4 composantes. Nous sommes également en mesure d'incorporer les six éléments de notre indice, et la dernière pièce du puzzle est l'ajout de l'élément de reconnaissance.
Lorsque le projet est terminé, votre chef envoie un courriel à l'ensemble de l'entreprise pour vous remercier, vous et vos coéquipiers, pour votre travail acharné qui a fait du projet un succès. Et vous savez, juste pour faire une petite parenthèse, cette expérience est décrite dans le rapport sur la culture. Cette expérience est décrite dans le rapport sur la culture, si vous souhaitez l'étudier plus en détail. Ceci étant dit, je pense que nous devrions jeter un coup d'œil à certains des résultats.
D'accord, quel est l'impact de nos traitements ? Encore une fois, ces résultats sont comparés à l'énoncé de contrôle où nous n'avons aucune des pratiques que nous voulons voir et qui constituent l'empathie pratique.
Ainsi, lorsque le dirigeant écoute ses employés, ce qui constitue un premier pas vers le succès, les chances de confiance augmentent de 37 %.
Si l'on va un peu plus loin et que l'on considère le deuxième traitement, lorsque le leader écoute et fournit également un certain contexte, cela améliore les chances de confiance d'environ 107 %.
Troisièmement, lorsque nous examinons le traitement de suivi dans lequel le dirigeant écoute, fournit un contexte et apporte également son soutien, en se rendant sur le terrain avec les employés, les chances de réussite sont améliorées de 147 %.
Enfin, dernier point, mais non des moindres, lorsque le dirigeant écoute, fournit un contexte, apporte son soutien et reconnaît les efforts des employés, les chances de confiance augmentent de 164 %.
Daniel Patterson : Vous savez, je dois dire que ces résultats sont vraiment impressionnants. Il y a une chose que certains de nos téléspectateurs ont probablement vue aussi. Il y a un aspect de cette expérience que nous n'avons pas abordé ici, mais que nous développons dans le rapport. En plus de ces différents résultats, nous avons également testé les dirigeants promus au sein de l'organisation par rapport aux dirigeants recrutés à l'extérieur de l'organisation.
Et cela découle en grande partie de ce que nous avons constaté dans certains de nos groupes de discussion et entretiens qualitatifs, à savoir qu'un grand nombre d'employés avaient l'impression que les dirigeants qui venaient de l'extérieur, par opposition à des personnes qui avaient peut-être gravi les échelons, étaient moins empathiques, et juste pour vous donner une raison de consulter le rapport, nous avons en fait constaté qu'il n'y avait pas de différence significative dans cet impact entre les dirigeants promus de l'intérieur et ceux qui venaient de l'extérieur.
Ce qui confirme que l'adoption de ces pratiques d'empathie va produire des résultats positifs, quelle que soit la nature du leadership.
Cristen Dalessandro : C'est exact, Daniel et moi, en guise de complément, vous savez que nous couvrons un niveau très élevé et une partie seulement de cette expérience, mais il y a en fait beaucoup plus de choses que vous pouvez trouver dans le rapport si c'est quelque chose qui vous intéresse.
Pour résumer ces résultats, je dirais que la pratique de l'empathie a un impact clair et positif sur la confiance. Vous savez, la pratique de l'empathie a un impact clair et positif sur la confiance. Et vous savez, encore une fois, nous ne l'avons pas montré ici, mais nous avons également trouvé la même relation entre la pratique de l'empathie et les sentiments de connexion des employés et les plans de rétention.
Nous avons constaté que lorsque l'empathie augmente, le sentiment d'appartenance et la volonté de rester au sein de l'organisation augmentent également. Une fois de plus, nous avons constaté que les meilleurs résultats sont obtenus lorsque les dirigeants ne se contentent pas d'écouter et de fournir un contexte, mais qu'ils agissent et reconnaissent les efforts des employés.
Daniel Patterson : Eh bien, et je dois juste répéter ce que vous avez dit tout à l'heure, j'adore cette expérience. Nous aimons les expériences parce qu'elles nous permettent de saisir la relation de cause à effet entre l'empathie pratique et ces résultats positifs.
Cristen Dalessandro : C'est exact. Oui, il faut aimer les relations de cause à effet. Cela dit, je voudrais aussi vous donner un exemple concret d'une organisation qui fait du bon travail en matière d'empathie pratique.
Daniel, pourriez-vous nous expliquer comment Southwest Airlines pratique l'empathie au sol ou dans les airs ?
Daniel Patterson : Absolument. Saviez-vous que l'action de Southwest Airlines s'appelle LUV ? Oui, et pour une très bonne raison. La culture de l'entreprise est réputée pour son empathie.
James Ashworth, vice-président de l'assistance et des services à la clientèle, l'explique ainsi : "Nous devons connaître nos clients internes et externes, faire preuve d'empathie à l'égard de leurs besoins et de leurs attentes et concentrer nos efforts sur eux. Fin de citation.
Et je dois dire qu'il ne s'agit pas seulement d'une philosophie chaleureuse. Lorsque l'entreprise a récemment entendu des employés dire que leurs outils les empêchaient de faire leur meilleur travail, la direction s'est empressée de mieux comprendre le problème en organisant une série de groupes de discussion avec les personnes directement concernées, puis elle a rapidement déployé de nouvelles solutions basées sur ce qu'elle a appris pour aider les employés à savoir que leur voix est entendue et appréciée.
Les dirigeants de Southwest mettent l'accent sur l'apprentissage plutôt que sur le blâme ou la discipline, et ils encouragent les gens à s'exprimer et à résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent.
La culture de Southwest, centrée sur les personnes et empreinte d'empathie, a permis à la compagnie d'être rentable pendant 44 années consécutives. Aucun licenciement n'a eu lieu dans l'histoire de l'entreprise, ce qui est étonnant, et 85 % des employés se disent fiers de travailler dans l'entreprise.
Cristen Dalessandro : Wow ! Je pense que la dernière statistique est particulièrement impressionnante. Vous savez, 85 % des employés se disent fiers de travailler dans leur entreprise.
Et vous savez, pour résumer toute cette section, je pense que cette citation illustre bien l'impact de l'empathie pratique du point de vue de l'employé : "Lorsque les dirigeants expliquent le pourquoi et écoutent au moins les gens pour qu'ils se sentent entendus et qu'ils ne se renferment pas tout de suite, cela va très loin. Les gens peuvent repartir avec le sentiment qu'au moins ils m'ont écouté. Au moins, j'ai été entendu.
Daniel Patterson : Absolument. Je pense que c'est une excellente citation.
Et donc, comme d'habitude, Cristen, nous avons travaillé sur beaucoup de matériel, de grandes luttes, de grandes idées et des résultats impressionnants. Voyons maintenant si nous pouvons distiller tout cela sous forme de stratégies réalisables que les responsables des ressources humaines peuvent mettre en pratique.
D'accord. Commençons par examiner comment les organisations peuvent se connecter avec les 80 %.
Premier point : Inciter les dirigeants à voir et à comprendre leurs collaborateurs. Lorsque les dirigeants aident à combler ce fossé dans l'expérience des 80 %, ils le font en cherchant à comprendre leurs travailleurs, leurs défis, leurs perspectives et leurs aspirations.
Ensuite, reconnaissez les 80 % souvent et de manière significative. Il est particulièrement important de se sentir vu et valorisé, surtout à des moments où la reconnaissance occupe le devant de la scène, par exemple lors de la journée d'appréciation des employés.
C'est l'occasion de s'assurer que tous les employés se sentent appréciés et reconnus pour leur contribution.
Les dirigeants doivent également comprendre les outils de reconnaissance disponibles et les utiliser de manière appropriée pour faciliter une reconnaissance opportune et significative. C'est un point que nous abordons plus en détail dans le RMC.
Je suis sûr que beaucoup d'entre vous se disent qu'il est déjà difficile d'atteindre les 80 % en raison des contraintes liées à l'accès et à l'habilitation, à l'accès à la technologie, alors peut-être que ce ne sera pas une carte électronique. Peut-être que ce sera une note écrite à la main. Il y a toute une série de choses à faire. Mais il s'agit certainement d'un sujet à approfondir dans le rapport sur la culture.
Mais les dirigeants doivent vraiment comprendre les outils dont ils disposent et prendre les décisions appropriées à ce moment-là.
Enfin, améliorer l'accès et l'habilitation. Les organisations doivent continuellement s'efforcer d'identifier et d'éliminer les obstacles à l'accès de 80 % à la technologie, aux opportunités, à l'expression des employés et à l'autonomie.
Maintenant, quand il s'agit d'empathie pratique.
Tout d'abord, il faut se faire le champion de l'empathie pratique au sein de l'organisation.
Il est important de se rappeler que l'empathie pratique est une pratique, et non un trait de caractère. Les organisations peuvent l'encourager, la promouvoir et la défendre.
Ensuite, demandez un retour d'information pour mieux comprendre les employés.
Un lieu de travail qui adopte une culture de l'empathie pratique commence par la compréhension des expériences, des perspectives et des défis des employés.
Enfin, il faut diriger par l'action. Les dirigeants, à tous les niveaux, doivent prendre des mesures de soutien pour aider leurs employés à grandir et à s'épanouir.
Cristen Dalessandro : Oui, je pense que ce sont d'excellentes stratégies, Daniel. Et vous savez, je voulais juste ajouter quelque chose, pendant que vous les parcourez, je pensais, et je revenais en quelque sorte, si vous voulez, à un point que nous avons mentionné en passant tout à l'heure.
Vous savez, cette question de l'empathie pratique est-elle un trait de caractère, ou est-ce quelque chose que certaines personnes possèdent naturellement ? Et peut-être que d'autres personnes n'ont pas ou ne pensent pas à l'empathie de cette façon. Mais lorsque nous considérons l'empathie comme pratique, je pense qu'il s'agit d'un refrain très puissant, parce qu'il
Je pense que cela donne du pouvoir aux personnes qui ont l'impression de ne pas savoir par où commencer avec l'empathie, ou qui ont l'impression de ne pas pouvoir donner de l'empathie, parce que c'est peut-être trop épuisant. Je pense que l'empathie n'est pas quelque chose que l'on a ou que l'on n'a pas, ou qui est, vous savez, totalement épuisant sur le plan émotionnel.
Au lieu de penser de cette façon, mais plutôt comme quelque chose de pratique, comme quelque chose que vous savez que vous pouvez - c'est une pratique que vous pouvez incorporer dans vos interactions et routines quotidiennes. Je pense que c'est une façon très efficace de mettre en œuvre et de pratiquer l'empathie sans s'embourber dans l'inquiétude de savoir si je fais bien de l'empathie ou non. Et vous savez, est-ce que je ne suis pas une personne empathique, ou est-ce que je suis trop empathique ? Vous savez, je ne suis pas une personne empathique, ou je suis trop empathique ?
Je pense qu'il y a beaucoup de pouvoir dans ce recadrage.
Daniel Patterson : Absolument, je veux dire, et je vais ajouter quelque chose. Deux ou trois choses. Tout d'abord, pour revenir à ce que vous disiez, il était vraiment fascinant, dans nos groupes de discussion et dans les études qualitatives, de constater que lorsque nous évoquions l'idée de l'empathie, en particulier chez les dirigeants, il y avait beaucoup de roulements de paupières et d'applaudissements. Parce que, vous savez, ils reconnaissent les besoins des employés à différents niveaux. Mais l'orientation qui leur a été donnée était simplement d'être plus empathique.
Qu'est-ce que cela signifie ? Et comment l'adopter ? S'agit-il d'une qualité ou d'un métier que je dois développer ? Cela peut sembler tellement accablant.
Très vite, les dirigeants commencent à se sentir comme des thérapeutes, et cela devient vraiment compliqué. Mais ceci, et juste pour revenir en arrière, est une autre raison pour laquelle nous aimons les expériences.
Cette expérience en particulier que nous avons réalisée établit une feuille de route très pratique de pratiques spécifiques que vous pouvez faire pour atteindre ce résultat empathique, mais qui n'exige pas nécessairement que quelqu'un essaie complètement de réviser sa propre personnalité ou d'adopter un trait de caractère qui ne lui est peut-être pas naturel. Je pense donc qu'il s'agit d'un recadrage très puissant.
Et pour vous mettre la puce à l'oreille, nous organiserons au début de l'année un autre webinaire au cours duquel nous approfondirons différents aspects de l'empathie et son lien avec d'autres parties passionnantes de la RMC.
Cristen Dalessandro : Oui, j'allais dire la même chose. Je ne veux rien dévoiler. Mais il se peut que nous revenions sur ce sujet. Donc, si vous aimez, si vous êtes intéressés, juste pour info.
Ceci étant dit, Daniel, devrions-nous conclure cette présentation par quelques enseignements clés ?
Daniel Patterson : Je pense que c'est une excellente idée. Et en fait, je pense, croyez-le ou non, que pour toutes les informations que nous avons ici, nous pouvons vraiment prendre ces deux sujets des 80 % et de l'empathie pratique, et vraiment synthétiser le tout en quatre points clés.
Tout d'abord, l'empathie pratique. Tout d'abord, l'expérience des 80 % est limitée par des facteurs qui passent souvent inaperçus. Et nous avons vraiment mis le doigt sur certains de ces facteurs. Certains d'entre eux, comme le mode de survie, le sentiment de partialité, et ce manque de vous savez ces différents éléments.
Cela s'explique en partie par ce manque fondamental d'accès et d'habilitation, qui contribue à l'écart d'expérience entre les 80 % et leurs homologues du monde de l'entreprise.
Troisièmement, l'empathie pratique peut effectivement contribuer à combler ce fossé, mais elle doit être comprise, comme nous le disons, non pas comme un trait de caractère, mais comme une pratique de soins qui se concentre sur l'individu.
Enfin, pour combler entièrement ce fossé, les dirigeants doivent comprendre les besoins des 80 % et y répondre par l'action, le soutien et une reconnaissance significative.
C'est très bien. Il nous reste quelques minutes pour poser des questions. Whitney, les téléspectateurs ont-ils des questions à poser aujourd'hui ?
Oui, nous en avons une, et elle est la suivante : "Qu'est-ce qui vous a le plus surpris lorsque vous avez mené vos groupes de discussion ?"
Daniel Patterson : Ouah ! C'est une excellente question.
Nous avons donc deux grands sujets ici, et je parlerai d'abord des 80 %, et je pense que ce qui a été le plus surprenant, c'est le degré d'écart qu'ils ont ressenti entre leur expérience et celles, encore une fois, du côté des entreprises.
Ils se sont sentis non seulement sous-estimés, négligés, mais aussi traités comme des citoyens de seconde zone.
Dans le cadre des groupes de discussion, nous avons également interrogé des personnes sélectionnées sur la base de critères qui les classaient dans une catégorie démographique de 80 %. Nous avons également interrogé et organisé des groupes de discussion avec des personnes plus proches du monde de l'entreprise.
Et lorsque nous avons parlé de ces 80 % aux représentants des entreprises, ils ont en fait partagé le même point de vue. Ils l'ont reconnu et c'est vraiment frappant. Même si ces travailleurs étaient précieux et absolument essentiels, lorsqu'on leur a demandé comment les 80 % d'entre eux se percevaient, les représentants de l'entreprise ont reconnu ce même écart, et à quel point ils vivaient une expérience de seconde classe.
C'était donc, je pense, vous savez, l'accès et l'habilitation sont essentiels. Je ne saurais trop insister sur l'importance de ce facteur, et là où il se manifeste vraiment, c'est dans l'énorme division et l'expérience que vivent les 80 % de la population.
Cristen Dalessandro : Oui, Daniel, j'aimerais ajouter quelque chose. Vous savez, je pense aussi aux groupes à 80 %. Vous savez, dans un sens, comme nous l'avons mentionné plus tôt, j'ai une formation en sociologie. Donc, dans un sens, et les inégalités sociales en particulier.
En fait, dans un sens, je n'ai pas été très surpris par certaines des histoires que les gens nous ont racontées, mais cela étant dit, je pense qu'une chose surprenante et intéressante est ressortie de cette étude. Je pense qu'une des choses surprenantes et intéressantes qui ressort de cette recherche est que les 80 %, tels que nous les considérons comme une catégorie, sont un peu plus compliqués qu'il n'y paraît à première vue. C'est vrai ?
Je pense donc que lorsque nous avons une idée des travailleurs essentiels, ou que beaucoup d'entre eux tombent dans cette catégorie de 80 %, ou vous savez, les travailleurs qui sont sans bureau, par exemple, je pense que nous pensons savoir ce que cela signifie. Mais lorsque nous commençons à le décomposer, c'est un peu plus compliqué que cela, n'est-ce pas ?
Et vous savez, il y a des emplois que traditionnellement, nous pourrions considérer comme plus, vous savez, des emplois qui n'ont pas autant de problèmes ou des emplois qui sont en quelque sorte vantés comme étant des emplois formidables, qui vous savez, si les employés dans ces positions ont des problèmes d'accès et d'habilitation, alors vous savez, cela crée un problème, n'est-ce pas ? Et les choses ne sont peut-être pas aussi roses que nous le pensons.
Je pense donc que l'intérêt des groupes de discussion, pour ce chapitre et en général, réside dans le fait qu'ils compliquent ce que nous pensons savoir, ce qui est intéressant et plus difficile, ce qui est en fait une bonne chose. Ainsi, nous trouvons toujours des surprises. Quel que soit le sujet, je suis toujours surpris.
Daniel Patterson : Je suis d'accord. Et c'est aussi dans ce sens. Vous savez, évidemment, je pense que chaque organisation, comme nous l'avons dit à divers clients, parties prenantes et professionnels des RH, je pense que chaque organisation, une fois que nous commençons à décrire les 80 %, peut immédiatement identifier à quoi ressemble ce groupe démographique dans son organisation.
Et les 80% seront différents pour chaque entreprise et ce qu'ils commencent rapidement à comprendre, c'est qu'il n'y a pas de solution miracle qui va résoudre ce problème pour toutes les organisations. Cela dit, ce qui est également très rassurant, c'est que je sais que la section que nous vous avons donnée était très sombre.
Mais nous entrons dans le détail, dans le Global Culture Report, pour autant, vous savez, tout le monde doit comprendre à quoi ressemblent les 80 % dans leur organisation. La reconnaissance à tous les niveaux, la reconnaissance fréquente et personnalisée, la reconnaissance significative, ont un impact puissant sur le remodelage et l'amélioration de l'expérience. Il s'agissait donc d'une expérience vraiment complexe et nuancée qui, en tant que chercheur, est fascinante, mais qui était aussi vraiment...
Cela a donné un peu d'espoir. Le fait de reconnaître cette reconnaissance a eu un impact positif et constant sur ce groupe.
D'autres questions, Whitney ?
Oui, nous le faisons. En voici une autre. "Comment recommanderiez-vous aux responsables des ressources humaines de mettre en œuvre la reconnaissance et l'empathie pratique s'il n'existe pas de culture organisationnelle en la matière ?
Daniel Patterson : Je crois que nous avons tous les deux la même expression,
Cristen Dalessandro : Oui. Je pense que c'est intéressant. Je pense que cela pourrait probablement - je pense que cela pourrait probablement aller dans l'une des deux directions.
Je pense que le fait de se concentrer sur l'amélioration de la culture pourrait conduire à plus d'empathie pratique, ou permettre à plus de personnes de pratiquer l'empathie pratique aurait probablement aussi un impact positif sur la culture. Je le vois donc un peu. Je veux dire la clé. Il faudrait que quelque chose change, n'est-ce pas ?
Malheureusement, cela ne va pas apparaître tout seul, il faudra donc qu'un mouvement se produise, et je dis toujours, je pense, que la meilleure façon de savoir où cela devrait être, si vous ne savez pas par où commencer, c'est tout simplement de demander aux employés. Voilà ce que j'avais à dire, Daniel. Avez-vous quelque chose à ajouter ?
Daniel Patterson : Oui, je suis d'accord. Je pense que vous avez bien résumé la situation. Je pense que la beauté de l'empathie pratique est qu'elle peut être une sorte de porte d'entrée vers l'amélioration, la réforme, la transformation d'une culture.
Comme Cristen l'a souligné, si vous n'avez pas une culture qui valorise ou célèbre l'empathie, ou même la reconnaissance ou l'appréciation, je pense que notre expérience et les données que nous avons recueillies démontrent qu'il y a des impacts positifs significatifs non seulement sur les résultats culturels, mais aussi sur les résultats commerciaux. Il y a une augmentation de la rétention, de l'attachement à l'organisation.
D'un point de vue très pratique, on peut donc dire : "D'accord, nous ne sommes peut-être pas une entreprise chaleureuse. Mais comment voulons-nous voir ces améliorations commerciales pratiques ?" Eh bien, nous venons de vous donner une belle feuille de route sur la façon d'y parvenir.
Et en cours de route, vous êtes en fait - plus les dirigeants comprennent les gens, plus ils se révèlent. Vous savez comment et quand ils veulent être appréciés, où ils ont besoin d'être reconnus, quelles sont leurs perspectives. Un cycle d'écoute et de retour d'information va s'enclencher. Vous obtiendrez ainsi tous les résultats empathiques.
C'est une façon presque sournoise d'y parvenir. Et puis vous savez, par extension, cela peut aussi aider à faciliter, en fin de compte, une culture de la reconnaissance.
Cristen Dalessandro : Oui. Et juste une dernière chose très rapidement. Nous espérons donc que le recadrage de l'empathie, en tant que pratique et en tant qu'ensemble d'outils et de stratégies pouvant être mobilisés, permettra d'accroître l'empathie sur le lieu de travail.
Nous espérons que cela parlera aux personnes qui sont peut-être fatiguées de l'empathie ou qui ne sont pas nécessairement convaincues par la chaleur et le flou qui l'accompagnent parfois, parce que oui, nous avons vu que la fatigue de l'empathie est réelle.
Daniel Patterson : Très bien, je pense que nous avons le temps, peut-être pour une dernière question.
Oui, celle-ci vient de Hunter, et elle va dans le même sens que l'empathie. Il a posé la question suivante : "Nous avons des dirigeants qui sont très actifs avec leurs équipes, et je pense qu'ils font un excellent travail dans ce domaine. Mais nous avons d'autres dirigeants qui ne semblent pas donner la priorité aux relations avec leur équipe. Comment suggéreriez-vous d'amener certains dirigeants au même niveau que ceux qui excellent ?"
Daniel Patterson : Eh bien, je peux commencer par dire qu'en tant qu'organisation, une bonne première étape consiste à célébrer et à mettre en valeur les dirigeants qui font bien les choses.
Lorsque l'on établit un modèle de performance, que l'on célèbre et que l'on reconnaît ces performances, cela ouvre un espace de conversation pour ceux qui ont peut-être des difficultés à ce niveau et qui peuvent se dire : " Wow, ok. Je vois qu'ils obtiennent d'excellents résultats. Ils sont vraiment connectés à leur équipe, ce qui, j'en suis sûr, a toutes sortes d'effets positifs, non seulement sur le plan culturel, mais aussi sur le plan des affaires et des performances.
En célébrant et en défendant ceux qui incarnent ce type d'empathie pratique, vous créez un canal qui permet à d'autres, qui sont eux aussi aux prises avec ce problème, de dire : "Génial ! Comment puis-je vous rejoindre ? Je dirais qu'il s'agit là d'une première étape. Cristen, qu'en pensez-vous ?
Cristen Dalessandro : Oui, vous savez, je pense qu'une chose que je suggérerais serait d'éduquer tout le monde, n'est-ce pas ? Et peut-être que certaines personnes - ce n'est pas nécessairement que certaines personnes ne le font pas parce qu'elles ne s'en soucient pas. Peut-être que c'est simplement parce qu'ils ne savent pas par où commencer, n'est-ce pas ?
Je pense donc que pour certaines personnes, l'éducation peut être la chose à faire pour faire bouger l'aiguille. D'un autre côté, je pense que certaines personnes sont probablement plus difficiles... Peut-être que c'est plus difficile à vendre pour elles, vous savez. Peut-être qu'ils ne voient pas pourquoi l'empathie est importante. Ils n'en voient pas la nécessité.
Et dans ce cas, je pense que, d'après nos recherches, nous avons constaté que l'empathie conduit à des résultats positifs dans tous les domaines, en termes de relations, mais pas seulement, mais aussi d'impact sur l'organisation.
Et le retour sur investissement, n'est-ce pas ? Il permet de renforcer les liens, ce qui permet aux employés de se sentir plus à l'aise et plus innovants, aux équipes d'avoir un plus grand sentiment d'inclusion et d'appartenance, ce qui conduit à des résultats positifs.
. Je pense donc que s'il y a un moyen de saisir, vous savez, pour ces personnes qui pourraient être hésitantes. S'il y a un moyen de saisir ces résultats positifs pour les personnes des groupes qui le font bien, et simplement, comme Daniel l'a mentionné, de les célébrer.
Souligner comment... Vous savez, cela a un impact positif qui pourrait, vous savez, amener certaines personnes qui sont encore sceptiques à se joindre à nous. C'est vrai ? Vous savez, certaines personnes sont très portées sur l'empathie, et d'autres sont, encore une fois, plus difficiles à convaincre.
Je pense donc qu'il s'agit simplement de comprendre pourquoi certaines personnes ne pratiquent pas l'empathie pratique, et vous savez, une fois que vous avez compris ce que cela peut être, vous savez, s'ils ne comprennent pas vraiment comment commencer à le faire, ou s'ils sont un peu hésitants, ou s'ils n'ont pas l'impression que c'est utile.
Vous pouvez alors parler de ce qui fait obstacle et, avec un peu de chance, les aider. Vous pouvez aussi leur donner des conseils sur la façon de mettre en œuvre ces pratiques dans leurs propres équipes.
Daniel Patterson : Tout à fait, tout à fait d'accord.
Nous n'avons presque plus de temps. Alors, un dernier petit coup de chapeau, évidemment, beaucoup d'informations que nous avons partagées aujourd'hui. Vous pouvez vous plonger dans beaucoup plus d'informations. Et notre rapport sur la culture mondiale, dont les liens se trouvent sur le site web d'O.C. Tanner.
Merci beaucoup à tous d'être venus aujourd'hui. Les numéros d'identification SHRM et HRCI sont là pour vous. Nous espérons vous revoir tous lors de notre prochain webinaire. Merci beaucoup et bonne journée.
Cristen Dalessandro : Oui, merci à tous.
Daniel Patterson : Et d'excellentes questions également. Je vous remercie de votre attention.
