Des tête-à-tête significatives

PERSPECTIVE

Bien que simples en principe, les tête-à-tête ont été insaisissables en tant que pratique organisationnelle. Les entreprises et les dirigeants savent qu’ils sont un élément essentiel de la gestion des personnes, mais leur intégration dans le expérience employé a été aléatoire au mieux. De plus, même si les dirigeants ont des tête-à-tête cohérentes, la grande majorité sont rigides, trop concentrés sur les mises à jour du projet et non adaptés à ce que l’employé considère comme une utilisation précieuse du temps. Les tête-à-tête peuvent être difficiles à obtenir, mais ils sont un élément essentiel de l' expérience employé. Un engagement accru, un épuisement professionnel réduit et beaucoup d’excellent travail attendent les organisations et les dirigeants qui ont co-créé des tête-à-tête, significatives et bihebdomadaires.

L’an dernier, nous avons constaté dans nos recherches que l’examen annuel ne peut pas être la seule méthode de gestion du rendement. Son approche générique et universelle la rend impersonnelle, biaisée, chargée d’émotion et largement inefficace. Les employés doivent avoir l’occasion de discuter de leurs progrès en matière de rendement et de perfectionnement avec leurs dirigeants plus d’une fois par année. Idéalement, beaucoup plus.

La solution est la gestion continue de la performance et cocréé un-à-un. La gestion continue du rendement est plus utile et engageante, et comprend toujours un examen annuel (ainsi que d’autres examens, réunions d’équipe et conversations). Les réunions individuelles co-créées sont tout aussi essentielles et offrent bien plus qu’un simple temps aux dirigeants pour vérifier leurs subordonnés directs. Des tête-à-tête régulières permettent aux leaders de former des liens significatifs et collaboratifs. Ils agissent comme des micro-expériences positives qui renforcent votre culture en connectant les gens à vision, faire preuve d’appréciation et offrir des possibilités de mentorat et de perfectionnement.

Peter Cappelli et Anna Travis expliquent dans un récent article de la Harvard Business Review que les entreprises doublent leurs efforts en matière de développement des employés en chargeant les employés de leur propre croissance. Pour ce faire, cependant, il faut une grande quantité de commentaires de la part des dirigeants, ce qui est « mieux répondu par des enregistrements fréquents et informels que par des examens annuels ». ¹

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EXPÉRIENCE DE LEADER — MICHAEL MASSARI

Nous avons entendu certains dirigeants supposer que certains types de travailleurs, en particulier les jeunes travailleurs, préféreraient communiquer via la technologie au lieu d’avoir des réunions individuelles en personne. Michael Massari, vice-président principal des réunions et des événements nationaux de Caesars Entertainment , un leader qui a été présenté dans presque toutes les publications commerciales de réunions , n’est pas d’accord. « Les milléniaux sont très collaboratifs et veulent une rétroaction instantanée. Ils veulent se rencontrer, apprendre et grandir. Si nous ne faisons pas participer les milléniaux en participant activement à des réunions en personne, et si nous n’aidons pas à établir leurs relations professionnelles, nous perdrons leur talent et leur attention envers les organisations qui le font. ²

OCCASIONS MANQUÉES

La rencontre en tête-à-tête n’est pas nouvelle. Il existe depuis un certain temps, et nous avons constaté que 56% des employés ont déclaré avoir une réunion en tête-à-tête régulière. Mais 1 employé sur 3 redoute de rencontrer son chef, et 1 employé sur 5 est annulé. Un peu moins de la moitié des employés et des dirigeants se préparent à des tête-à-tête les uns avec les autres, et 1 employé sur 3 n’a pas son mot à dire dans son programme.

Comme on pouvait s’y limiter, les rencontres individuelles n’ont pas été très efficaces.

Il s’agit d’une grave occasion manquée. Les réunions individuelles servent de point de connexion entre les dirigeants et les employés. Ils encouragent une communication authentique, des conversations de développement significatives et donnent aux employés l’occasion de discuter de leurs objectifs, vision, et une direction vers laquelle ils peuvent travailler. Ce sont des micro-expériences cruciales pour bien faire les choses. L’épuisement professionnel peut être atténué simplement en ayant des tête-à-tête fréquentes :

Une étude menée auprès des PDG européens³ a révélé que les PDG qui travaillaient plus d’heures passaient généralement ces heures supplémentaires à rencontrer leurs employés. Le temps supplémentaire passé au travail avec les employés a amélioré les performances de l’entreprise, tandis que le temps supplémentaire passé au travail avec des personnes extérieures à l’entreprise ne semblait pas faire de différence. Une augmentation de 1 % du nombre d’heures qu’un PDG a passées avec son propre personnel est corrélée à une augmentation de la productivité de 2,12 %. Bien que l’on s’attende à ce que les PDG soient le visage public de leur entreprise, la réalité est que l’interaction avec les employés et le soutien sont une utilisation beaucoup plus efficace de leur temps.

Les réunions individuelles ont une incidence considérable sur la culture du milieu de travail et sur les multiples aspects de « l' expérience employé." Lorsque les réunions individuelles sont bien faites, il y a :

Augmentation de 432 % des chances qu’un employé ait un fort sens du leadership

Augmentation de 226% des chances qu’un employé évalue fortement leur expérience employé

Augmentation de 430 % des chances qu’un employé soit très engagé

Diminution de 27 % de l’épuisement professionnel chez les employés et de 58 % de l’épuisement professionnel modéré à grave

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LA RENCONTRE IDÉALE EN TÊTE-À-TÊTE

De nombreux dirigeants ne sont pas sûrs de ce qui fait une grande réunion en tête-à-tête. Ils ne savent pas quand l’avoir, ce dont il faut discuter, ce qu’il implique, ou en quoi il est différent des autres types de réunions. Certains le voient comme une perte de temps, tandis que d’autres ne savent tout simplement pas comment maximiser leur utilité. Ils peuvent être perçus comme maladroits, ce qui amène les dirigeants à les éviter ou à les reporter à plusieurs reprises. Mais si vous obtenez les bons composants fondamentaux, les un-à-un sont simples: seulement deux personnes ayant une conversation naturelle et significative.

Tout d’abord, nos recherches mondiales montrent qu’au minimum, les rencontres individuelles devraient être mensuelles, mais que le fait d’avoir des réunions bihebdomadaires ou hebdomadaires a plus d’impact. Les tête-à-tête bihebdomadaires ou hebdomadaires ont une incidence importante sur les perceptions des employés :

Augmentation de 157 % de la probabilité qu’un employé croie que son leader comprend les réalités de son travail quotidien

Augmentation de 276 % de la probabilité qu’un employé se sente proche de son leader

Augmentation de 251 % de la probabilité qu’un employé ait l’impression que son leader est un défenseur de sa carrière

« Nous avons des tête-à-tête par mois parce que le travail que nous faisons est assez stressant. Je trouve que si nous ne les avons pas régulièrement, nous avons plus de problèmes. Parfois, quand cela fait trois mois, le moral de l’équipe baisse. Les tête-à-tête aident à résoudre les problèmes au fur et à mesure que nous avançons, pas à attendre 12 mois pour les résoudre.
—PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI

Deuxièmement, les conversations co-créées sont idéales, car elles rendent la réunion significative pour les employés et les dirigeants. Les dirigeants et les employés devraient travailler ensemble pour établir l’ordre du jour et élaborer une conversation utile. De plus, à mesure que la structure des un-à-un devient plus formelle et rigide, la signification diminue.

Enfin, les meilleurs tête-à-tête comprennent quatre parties:

1. Rétroaction constructive
2. Reconnaissance
3. Il est temps de réfléchir à de nouvelles idées et approches
4. Possibilités de développement

« Le leader et l’employé devraient avoir une idée de ce que la réunion couvrira. Ils ne devraient pas avoir une réunion juste pour avoir une réunion, ils doivent être préparés à ce que la réunion accomplira.
—PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE

Lorsque les quatre éléments font partie d’une rencontre en tête-à-tête, les perceptions de l' expérience employé et la culture du milieu de travail s’améliorent toutes deux :

Cependant, si un tête-à-tête n’est utilisé que pour fournir des mises à jour du ministère ou de l’entreprise, il y a un effet négatif sur le sentiment d’opportunité (diminue de 14%), l’appréciation (diminue de 19%) et le leadership (diminue de 7%).

Les tête-à-tête offrent l’occasion d’éviter que les questions émergentes ne deviennent des problèmes plus importants. Ils permettent à l’employé et au leader d’aborder les problèmes au fur et à mesure qu’ils se produisent, plutôt que d’attendre la fin d’un projet ou plusieurs mois plus tard. Un mot d’avertissement, cependant: un-à-un peut conduire à se sentir microgérer si trop de correction de cap est impliqué.

« Maintenez votre présence, soyez pleinement avec votre personne en ce moment. Il n’y a rien d’autre dans le monde qui a besoin de votre attention. C’est la chose la plus importante que vous ayez à faire en ce moment. Tenez ces gens comme magnifiques. Avoir l’intention qu’ils brillent. Et ils vont intervenir là-dedans. Ils sentiront votre présence, votre respect pour eux et votre intention. Et s’il y a des préoccupations, vous les naviguerez ensemble.
—ANESE CAVANAUGH, CULTURE CONTAGIEUSE⁵

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les tête-à-tête sont un élément essentiel des cultures positives en milieu de travail. En tant qu’outil, ils peuvent influencer les six aimants de talents. Mais il ne suffit pas de les tenir régulièrement, ils doivent inclure les bonnes pratiques:

1.

Les tête-à-tête doivent être informels, détendus et ressembler davantage à une conversation régulière.

Ils devraient se produire « dans l’instant » et souvent. Lorsque les tête-à-tête deviennent une habitude naturelle, les employés se sentent plus à l’aise et valorisés. Ils se sentent également plus confiants de s’ouvrir à leur leader et d’être transparents sur leurs préoccupations et leurs défis.

Lorsque les tête-à-tête se sentent plus détendus et informels, nous constatons une augmentation de 212% de la probabilité d’une perception favorable du leadership.

« Le meilleur tête-à-tête est personnalisé pour moi et mes préoccupations, ou ce que je veux aborder. C’est informel, accessible, et nous n’avons pas peur de dire quelque chose. Cela peut inclure d’entendre des histoires gagnantes sur d’autres personnes pour me motiver par la façon dont les autres ont conclu un accord afin que je puisse appliquer cela à ce que j’essaie de faire.
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION

2.

Les employés et les dirigeants devraient tous deux avoir leur mot à dire sur le contenu du tête-à-tête.

La co-création est une partie nécessaire de la réussite des tête-à-tête. Les leaders peuvent prendre le temps d’agir en tant que mentors auprès de leurs employés, de s’enregistrer, de donner des conseils et de fournir un encadrement dans les domaines sur lesquels les employés demandent de l’aide ou veulent se concentrer. Cela conduit à une probabilité 388% plus élevée de perception favorable du leadership.

Points à inclure possibles pour les réunions individuelles :

1. Quoi de neuf? Qu’est-ce qui se passe?
2. Commentaires positifs, discuter des réalisations
3. Problèmes actuels, domaines où ils ont besoin de l’aide du leader
4. Discussion/remue-méninges sur les solutions
5. Plan de croissance et de perfectionnement des employés, encadrement, domaines à améliorer
6. Plan d’action/prochaines étapes
7. Toute autre question ou préoccupation

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3.

Les employés et les dirigeants doivent tous deux se préparer au tête-à-tête.

Les employés veulent que les réunions individuelles soient très axées sur l’action. Ils recherchent des mesures spécifiques de la part de leurs dirigeants pour éliminer les obstacles, les encadrer sur les domaines à améliorer et donner suite aux plans de développement personnel.

Cela nécessite une préparation de la part des deux parties. Il y a une augmentation de 127% de la perception d’un employé de son leader lorsque l’employé est encouragé à se préparer à son tête-à-tête. Lorsque les dirigeants se préparent, il y a une probabilité accrue de 219% de perception favorable du leadership par les employés.

Bien que les rencontres individuelles ne soient pas nouvelles, leur potentiel est rarement réalisé. Les dirigeants qui prennent le temps de se préparer et de co-créer des conversations significatives, informelles, fréquentes et en tête-à-tête ont plus de facilité à anticiper et à prévenir les problèmes qui tentent de faire en sorte que les gens quittent les organisations. Ils créent des opportunités de développement, montrent de l’appréciation et fournissent le mentorat et Soutien qui construit des micro-expériences positives. Les tête-à-tête font partie d’un processus continu de gestion du rendement qui permet aux employés d’apprendre, de grandir et de se sentir performants. En ne tirant pas parti des tête-à-tête, les organisations ratent une occasion incroyable de réduire l’épuisement professionnel et d’avoir un impact positif sur l' expérience employé.

« Mes tête-à-tête ressemblent à ça avec beaucoup de mentorat, et je me sens tellement excitée d’aller travailler. Je suis un lifer dans mon entreprise et ces tête-à-tête régulières contribuent à cela. Cela me rendrait plus enthousiaste à l’idée d’aller travailler et d’avoir l’entreprise dans mon avenir. Dans 10 ans, je ne penserais pas à être ailleurs parce que la culture serait différente.
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION

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UN-À-UN - 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les rencontres individuelles sont un point de connexion entre les employés et leurs dirigeants

Les un-à-un informels co-créés sont les plus significatifs

Les tête-à-tête doivent se produire fréquemment et ne pas être trop structurés

Les programmes devraient inclure du temps pour le développement, la reconnaissance et le mentorat

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