CRISTEN DALESSANDRO : D'accord. Je pense que nous pouvons aller de l'avant et Allons-y. Merci à tous d'être venus aujourd'hui à notre webinaire intitulé "Nimble Resiliency, Rethinking How Organizations Support and Promote Proactive Change" (Résilience agile, repenser la manière dont les organisations soutiennent et promeuvent le changement proactif).
Avant de commencer, il convient de régler quelques questions d'ordre administratif. La présentation d'aujourd'hui est certifiée par le SHRM et le HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants des programmes à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est également enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, je pense que nous devrions nous présenter. Je suis Cristen Dalessandro, et Daniel Patterson me rejoint dans le webinaire d'aujourd'hui.
Daniel est un chercheur principal à l'Institut O. C. Tanner, spécialisé dans la psychologie qui façonne l'expérience des employés.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients ainsi que des projets personnalisés initiatives qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement, en particulier pour aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.
Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci, Cristen. Je suis ici aujourd'hui avec Cristen Dalessandro, l'une de nos principales chercheuses et sociologues à O.C. Tanner, spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et étudie l'expérience des employés et la culture du lieu de travail sous l'angle des sciences sociales.
Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué un stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture et son livre, Intimate Inequalities : Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la façon dont les milléniaux gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons au programme de la journée. Le premier point à l'ordre du jour consiste à jeter un coup d'œil au Global Culture Report 2024. Ce document vous fournira des informations utiles, car c'est de là que provient une grande partie de la recherche dont nous allons parler aujourd'hui.
Nous examinerons ensuite l'état du changement sur le lieu de travail. Nous examinerons ensuite un modèle de résilience agile.
Nous ferons quelques recommandations, puis nous ferons une synthèse à la fin.
Pour commencer, qu'est-ce que le Global Culture Report ou, comme nous l'appelons souvent, le GCR ?
Il s'agit du rapport annuel d'O.C. Tanner qui fournit aux leaders du secteur un aperçu rigoureux de l'évolution de la forme du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et chronique les dernières tendances et idées sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère du point de vue de l'employé.
De manière plus générale, notre rapport examine trois éléments clés.
Tout d'abord, nous adoptons, comme son nom l'indique, une approche globale en interrogeant des employés dans plus de vingt pays répartis sur six continents.
Deuxièmement, nous explorons les aimants à talents.
Voici les six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui sont essentielles à l'organisation d'un employé.
Enfin, comme je l'ai mentionné, notre rapport se concentre sur l'expérience des employés, c'est-à-dire sur la manière dont ils perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.
Par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, le rapport de cette année a impliqué plus de quarante mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-sept pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde. Un thème clé a émergé de cette exploration : l'idée de changement.
Aujourd'hui, les employés et les dirigeants s'interrogent sur la façon d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l'incertitude et le changement rapide.
Le Global Culture Report de cette année révèle les idées, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise prospères face à ces changements constants.
Cristen, maintenant que nous avons en quelque sorte couvert le Global Culture Report, pourquoi ne pas aller de l'avant et nous lancer directement dans notre sujet d'aujourd'hui.
CRISTEN : Ça me paraît bien, Daniel.
Pour nous préparer à parler de résilience agile, nous voulions commencer par parler un peu de l'état du changement sur le lieu de travail.
Ces éléments figurent dans notre rapport, si vous pouvez y jeter un coup d'œil.
Il s'agit en fait de deux chapitres distincts, mais comme vous le verrez, ils sont en quelque sorte liés l'un à l'autre de manière importante.
Ainsi, entre les changements dans l'espace de travail actuel, y compris l'expansion des rôles hybrides et à distance, ainsi que les mandats plus récents de retour au bureau, les nouvelles technologies, la concurrence pour les talents, et plus encore, il semble que le changement soit vraiment la seule constante à l'heure actuelle.
Ainsi, selon Gartner, l'employé moyen a été confronté à dix changements planifiés au sein de l'entreprise l'année dernière, contre seulement deux en 2016.
Et ces chiffres ne tiennent pas compte des changements non planifiés, dont nous savons qu'ils sont de plus en plus fréquents. Dans ce contexte, la simple mention du mot "changement" peut susciter des sentiments de scepticisme, d'anxiété et de peur chez les employés.
Malheureusement, selon la Harvard Business Review, seuls 15 % des employés croient que leurs dirigeants seront capables de gérer le changement et les perturbations à l'avenir. Inutile de dire que le scepticisme est grand et que les statistiques nous indiquent que les salariés se sentent vraiment épuisés par le changement et les approches plus traditionnelles de la gestion du changement actuellement en place, qui mettent souvent l'accent sur une approche descendante.
Toutefois, cette citation nous donne un indice sur une meilleure façon de procéder.
"Le changement ne peut pas être imposé aux gens. La meilleure façon d'instiller le changement est de le faire avec eux, de le créer avec eux".
Il est donc préférable d'aborder le changement non pas du haut vers le bas, mais comme un parcours collaboratif, un thème que nous verrons en continuant aujourd'hui à parler de la résilience agile.
Vous savez, l'une des principales questions que nous avons mises au jour dans nos recherches cette année est la suivante : compte tenu de toute l'anxiété associée au changement, comment passer d'une perception du changement comme un problème à quelque chose qui est en fait une opportunité ?
En résumé, nous avons constaté que l'adoption d'une approche centrée sur les personnes est vraiment le meilleur moyen d'obtenir des résultats positifs lorsqu'il s'agit de faire face à des changements de grande ampleur. Et sans vouloir brûler les étapes, aider les employés à cultiver ce sens de la résilience est vraiment un aspect clé associé à l'adoption d'une approche centrée sur les personnes et proactive.
Daniel va donc approfondir ce point dans une minute. Mais pour l'instant, je voulais que nous regardions ces chiffres.
Pour cette analyse, nous avons examiné un certain nombre de facteurs différents susceptibles d'avoir un impact sur la perception du changement par les employés.
Nous avons constaté que, parmi tous les éléments examinés, c'est le soutien, la communication et la formation qui ont le plus d'impact sur la perception du changement par les employés.
C'est donc cette approche proactive qui fait vraiment la différence. Il faut s'assurer que les employés sentent qu'ils ont le soutien dont ils ont besoin, de sorte que lorsqu'un changement survient, il est moins douloureux.
Lorsque les employés estiment qu'ils disposent du soutien nécessaire pour faire face au changement, nous constatons une augmentation de neuf cent soixante-deux pour cent des chances que les employés perçoivent le changement organisationnel comme une chose positive.
Nous constatons également un impact positif lorsque les employés perçoivent que la communication autour du changement semble sincère, et qu'ils ont le sentiment d'avoir reçu la formation nécessaire pour faire face aux changements à venir.
Encore une fois, vous savez, ce que ces facteurs indiquent, c'est la nécessité de se préparer.
Les salariés n'aiment pas que le changement leur tombe dessus sans crier gare. Ils ont besoin de se sentir préparés. C'est là que notre modèle de résilience agile entre en jeu, car la résilience agile consiste à être proactif et adaptable face au changement.
Daniel, maintenant que nous avons parlé un peu du changement et de la meilleure façon d'y faire face, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur le modèle de résilience agile que nous avons identifié dans notre recherche ?
DANIEL : Absolument. Et je dois dire qu'apparemment, dans l'esprit de l'adaptation au changement, je ne sais pas si ça se voit, mais les lumières de cette pièce s'allument et s'éteignent. Je pense que je suis restée assise suffisamment longtemps pour qu'elle pense que je ne suis pas là, qu'elle s'éteigne, puis qu'elle se rallume. Nous allons donc procéder à ce changement.
Tu sais, il faut que ça reste intéressant. Vous connaissez ? Absolument. On ne s'ennuie jamais.
Oui. Nous l'avons prévu à dessein pour que ce soit une métaphore visuelle.
Ils sont sur leurs gardes. Oui, c'est vrai.
Je pense donc qu'il serait utile pour l'auditoire de prendre une minute pour développer ce que Cristen nous a montré et ce dont elle nous a parlé à propos du changement, et peut-être de donner un peu plus d'informations sur l'idée de résilience.
Comme l'a souligné Cristen, les organisations doivent aujourd'hui être prêtes à faire face aux changements sur un certain nombre de fronts, qu'il s'agisse de l'industrie et du marché, de la technologie ou des exigences des clients. Sans oublier les attentes des employés.
Par conséquent, de nombreuses organisations espèrent surmonter les défis et les changements en renforçant la résilience de leur lieu de travail.
En fait, selon le Conference Board, l'une des principales priorités des chefs d'entreprise pour l'année à venir est, je cite, de constituer une main-d'œuvre résiliente pour se préparer aux défis à venir.
Tout cela semble très bien, mais la question est de savoir ce que l'on entend exactement par résilience.
Traditionnellement, la résilience est définie comme le fait d'avoir du cran, de la détermination et la capacité de rebondir dans des situations difficiles et de se remettre de l'adversité.
C'est ce genre de mentalité qui consiste à creuser profondément et à pousser jusqu'au bout, cet état d'esprit de non-abandon que l'on associe souvent aux sportifs de haut niveau, comme les athlètes olympiques ou les alpinistes qui escaladent l'Everest ou le K2.
Mais lorsqu'il s'agit du lieu de travail, les organisations constatent de plus en plus que cette approche ne fonctionne pas vraiment dans le contexte dynamique du lieu de travail d'aujourd'hui, ce qui soulève la question suivante : pourquoi en est-il ainsi ?
Nous avons constaté qu'il y a trois raisons principales pour lesquelles les modèles traditionnels de résilience ne sont tout simplement pas suffisants pour le lieu de travail moderne.
Tout d'abord, elles s'appuient fortement sur les capacités des individus et pas nécessairement sur la culture des organisations.
Ainsi, au lieu que les organisations donnent la priorité à l'innovation et à une culture qui accepte les opportunités de changement, la résilience traditionnelle attend des employés qu'ils s'accrochent et qu'ils résistent à tous les défis auxquels l'entreprise est confrontée, ce qui nous amène à notre deuxième point.
En effet, la résilience traditionnelle exige des employés qu'ils relèvent les défis sans nécessairement aborder les questions sous-jacentes à l'évolution des rôles, des pratiques ou des exigences professionnelles.
Enfin, ces approches sont fondamentalement passives et réactionnaires aux forces extérieures.
La résilience devient la capacité à se remettre des défis ou des changements et à simplement perdurer, plutôt que de s'attaquer de manière proactive à la nature des défis futurs et de fournir davantage de ressources pour s'y adapter.
CRISTEN : Wow. Donc quand on met tout cela ensemble, la résilience devient tout simplement ce que l'employé peut supporter, ce qui ne semble pas être une approche très durable.
DANIEL : Non, ce n'est vraiment pas le cas. Et cela se vérifie également dans les résultats de nos recherches.
Ainsi, tant dans nos groupes de discussion que dans nos enquêtes, les employés ont à maintes reprises fait part de l'impact de cette approche de la résilience sur leur expérience au travail.
D'après notre analyse, un point particulier ressort : lorsque les employés ont l'impression qu'on attend d'eux, entre guillemets, qu'ils s'en sortent lorsque l'organisation est confrontée à des défis, les risques d'épuisement professionnel augmentent de cent vingt-cinq pour cent.
Pour être clair, les caractéristiques, les traits de caractère comme l'endurance et la persévérance sont certainement des qualités importantes à tous les niveaux d'une organisation.
Mais lorsque ces principes sont privilégiés par rapport à des principes tels que l'adaptabilité ou la proactivité, nous constatons régulièrement que les organisations et leur personnel en pâtissent.
Je pense que cette citation de John Maxwell résume bien cette idée en disant : "Si vous êtes proactif, vous vous concentrez sur la préparation. Si vous êtes réactif, vous vous concentrez sur la réparation."
Maintenant que nous comprenons un peu mieux les défis posés par les approches traditionnelles de la résilience, que sont censées faire les organisations ?
Nos recherches nous ont permis de mettre au point un nouveau modèle, que nous appelons "résilience agile".
Désormais, plutôt qu'une demande d'endurance individuelle, de résilience agile ou de résistance agile, les employés, les dirigeants et les organisations sont en fait guidés par trois principes puissants : l'adaptabilité, la proactivité et la persévérance. Ces trois principes sont essentiels pour prospérer dans un environnement de travail dynamique.
Ainsi, lorsque nous examinons chacun de ces principes, l'adaptabilité est comprise comme l'anticipation des changements ou des défis et l'ajustement ou l'innovation pour y faire face.
Les personnes proactives évoluent en permanence en cherchant de nouvelles façons de faire les choses. Elle considère les revers comme des occasions d'apprendre et de se développer plutôt que comme de simples crises.
Notre recherche a également permis d'approfondir ces principes afin de les mettre en pratique et d'identifier les attitudes et les comportements qui reflètent l'application de ces principes au niveau du dirigeant individuel et de l'organisation.
Par exemple, si nous regardons ce tableau et que nous réfléchissons à la capacité d'adaptation, qui serait mise en évidence dans la première ligne, une personne agile et résiliente estime qu'elle peut rapidement adapter son approche du travail lorsque les exigences du projet changent.
Au niveau du dirigeant, les dirigeants sont perçus comme n'étant pas intimidés par des défis inattendus.
Ensuite, au niveau de l'organisation, les entreprises sont perçues comme étant promptes à innover en cas de besoin.
CRISTEN : Merci, Daniel. J'apprécie le fait que nous puissions les décomposer en attitudes et comportements identifiables. Je vois bien comment cela pourrait aider les organisations à repenser leurs politiques et leurs programmes afin de mieux s'aligner sur les principes de la résilience agile et d'obtenir les résultats qu'elles recherchent vraiment.
DANIEL : Exactement.
Nous constatons que lorsque les organisations sont guidées par ces principes, elles sont plus susceptibles de créer une culture d'entreprise qui encourage les employés à nouer des relations, à travailler en collaboration entre les disciplines, à trouver de nouvelles solutions aux défis et à adopter une perspective d'avenir qui embrasse réellement le changement à tous les niveaux de l'organisation.
En outre, la résilience agile a un impact puissant sur les résultats culturels et commerciaux.
Ainsi, par exemple, nous avons constaté que les organisations agiles ont cent cinquante-huit pour cent de chances supplémentaires d'augmenter leurs revenus.
Nous constatons une augmentation de six cent trente-quatre pour cent de la probabilité que les employés aient un fort désir de rester au sein de l'organisation pendant au moins un an.
Et dans le climat que nous connaissons depuis quelques années, être capable non seulement d'attirer mais aussi de retenir les meilleurs talents est une préoccupation majeure pour toutes les organisations. Cette question a donc une résonance toute particulière.
Nous constatons également une augmentation de sept cent trente-sept pour cent des chances d'innover face aux obstacles et une augmentation de neuf cent quatorze pour cent des chances d'avoir un lieu de travail prospère.
Donc, si nous devions dire, vous savez, eh bien, le principal enseignement à tirer ici serait que pour que les organisations prospèrent vraiment dans un environnement dynamique en constante évolution, elles doivent s'éloigner de la mentalité qui consiste à passer en force et adopter les principes d'adaptabilité, de proactivité et de persévérance, ce qui, en bref, en tant que culture, doit vraiment adopter une résilience agile.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, l'une des choses que j'aime dans la résilience agile, c'est que nous extrapolons en quelque sorte le concept original pour l'appliquer à différents niveaux. C'est vrai ? Il ne s'agit pas seulement d'un individu, mais aussi d'une équipe et d'une organisation. Et, vous savez, en y réfléchissant de cette nouvelle manière, nous pouvons vraiment aider à faire bouger l'aiguille là où c'était peut-être difficile dans le passé.
DANIEL : Absolument. Et je pense que vous soulevez un point important car, même dans une grande partie de la littérature existante sur la résilience, il y a des éléments de ce dont nous parlons. Certains de ces principes sont en jeu.
Mais le plus souvent, les organisations résilientes s'appuient réellement sur la résilience des individus.
Ainsi, tout ce poids pour être capable de naviguer dans le changement, de penser de manière proactive, repose toujours sur les épaules des individus plutôt que sur celles des dirigeants et de l'organisation en termes de développement et de mise en œuvre des politiques et des programmes et de la vision de l'entreprise.
Je pense que c'est l'un des aspects les plus intéressants de ce chapitre.
CRISTEN : C'est vrai. Cela fonctionne mieux lorsque nous ne mettons pas tout sur le dos des individus, mais que nous essayons d'avoir une vue d'ensemble de la façon dont une organisation peut également être agile et résiliente.
DANIEL : Absolument. C'est vrai.
CRISTEN : Vous savez, je vois quelques thèmes ici, Daniel. Vous savez, la proactivité, voir les revers comme des opportunités.
Maintenant que nous avons passé en revue les deux grands thèmes abordés dans le rapport de cette année, à savoir l'état du changement et une approche de la résilience agile qui, à mon avis, change vraiment la donne, nous allons passer un peu de temps à parler de la manière de passer à l'action.
Et, vous savez, c'est assez intéressant parce que, souvent, lorsque nous faisons ces webinaires, je pense, habituellement, vous savez, la section des recommandations est un peu plus courte. Nous commençons en quelque sorte par l'information.
Mais, vous savez, ce sujet se prête vraiment à la question suivante : maintenant que nous comprenons ce qui se passe et que nous envisageons ce concept d'une manière différente, comment pouvons-nous passer à l'action ? Comment passer à l'action ?
Nous avons donc beaucoup de suggestions et d'exemples pour le public. Si vous vous reconnaissez et reconnaissez votre organisation dans certaines de ces informations, nous espérons que cette section vous sera très utile.
Vous savez, encore une fois, nous avons tellement de bonnes choses que je pense qu'il s'agit souvent de la section la plus courte. Nous l'avons un peu élargie cette fois-ci. Donc, vous savez, changer les choses, ce n'est jamais une mauvaise idée.
Nous restons vigilants. Nous essayons d'être agiles et résistants.
DANIEL : Absolument.
Eh bien, et pour répondre à votre question, je pense que l'une des choses intéressantes, et cela, vous le savez, concerne le travail que fait O.C. Tanner, que nous faisons avec l'Institut.
Parfois, souvent, nous trouvons des moyens vraiment fascinants et intéressants de recadrer les pratiques actuelles sur le lieu de travail ou les façons actuelles de penser les choses. Et parfois, cela peut s'avérer assez complexe et nécessiter beaucoup de déballage et beaucoup de, vous savez, nous avons des modèles complexes.
Ainsi, parfois, dans ces webinaires, la première partie, comme vous l'avez souligné, est beaucoup plus longue à parcourir.
Dans ce cas, je pense qu'une fois de plus, l'une des choses passionnantes est de prendre des idées autour du changement et des idées autour de la résilience, et je pense que ce que nous constatons, c'est qu'une grande partie de ces idées a un caractère assez intuitif. Nous pouvons donc présenter une sorte de recadrage d'une manière assez directe, mais cela ouvre en fait une myriade de possibilités en matière de recommandations.
Je ne veux pas trop m'attarder sur le sujet, mais je suis impatient d'en venir à nos recommandations.
C'est vrai. Il s'agit d'un webinaire orienté vers l'action. Absolument.
CRISTEN : Allons-y. La première recommandation est donc de travailler à la création d'une culture d'entreprise saine afin de faire passer l'idée du changement de quelque chose d'effrayant à quelque chose que les employés approuvent.
Et vous savez, c'est une chose intéressante. Dans le cadre de nos recherches sur ce sujet, nous avons constaté que les gens peuvent être très résistants au changement.
Beaucoup de personnes qui nous écoutent pensent probablement la même chose. Soit vous vous sentez un peu réfractaire au changement, soit vous l'avez vu à l'œuvre, mais les employés, ou même simplement les gens dans le monde, sont réfractaires au changement. Vous savez, le changement est une chose effrayante.
Mais nous avons découvert que la création d'une culture saine aide les employés à cultiver leur capacité de résilience. Elle les aide à comprendre que le changement n'est pas forcément effrayant, mais qu'il s'agit plutôt d'un pas dans la bonne direction. C'est quelque chose qui va nous faire avancer, qui va nous aider à innover.
Ainsi, des stratégies telles que l'adoption d'un leadership moderne, la culture de la confiance, le soutien aux aimants à talents, dont je parlerai plus en détail dans une minute, améliorent les résultats tant pour les employés que pour les organisations.
Voici donc l'impact sur les perceptions de changement des employés lorsque les organisations obtiennent un score élevé pour chacun des aimants à talents.
Les auditeurs qui connaissent nos travaux ont sans doute déjà entendu parler des aimants à talents. Il s'agit d'un élément qui a été en quelque sorte la clé de voûte de nos recherches et qui continue de l'être.
Mais pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas, les aimants à talents sont les éléments fondamentaux de la culture du lieu de travail que nous mesurons et qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre un lieu de travail, de s'y engager et d'y rester.
Comme vous pouvez le voir ici, le changement est perçu de manière plus positive dans la plupart des cas lorsque les organisations obtiennent un score élevé dans ces domaines d'attraction des talents. Pour attirer votre attention, je sais qu'il y a quelques chiffres sur ce tableau, les points forts sont la réussite et l'opportunité.
Ainsi, lorsque les employés ont le sentiment d'avoir une chance au travail, lorsqu'ils ont l'impression d'être un élément important d'une équipe gagnante ou d'une organisation prospère, nous constatons que les chances qu'ils vivent le changement de manière positive augmentent de quatre cent soixante-dix-huit pour cent et de cinq cent trente pour cent.
Et cela a beaucoup de sens parce que cela revient à dire que, lorsque vous favorisez une culture d'entreprise saine, les employés peuvent se sentir responsabilisés par le changement au lieu d'être pris au dépourvu par le changement.
Vous savez, lorsque les employés se sentent souvent perturbés par le changement ou mal préparés, ils ont tendance à ne pas réagir aussi bien. Mais si vous êtes en mesure de construire une culture qui est saine et qui soutient vraiment les aimants à talents, vous savez, lorsque nous faisons des calculs, nous voyons que cela a vraiment un impact important sur le fait que les employés voient le changement comme une chose positive ou comme une chose moins positive.
DANIEL : Je peux ajouter quelque chose de très rapide à cela, juste pour vraiment, vous savez, faire le lien avec ce que vous soulignez.
Je pense que nous ne pouvons pas, vous savez, nous ne pouvons pas en dire assez sur l'importance de vraiment construire cette culture. Et cela vient en grande partie du sommet, car lorsque les organisations définissent une vision qui accepte le changement, qui est véritablement axée sur les personnes, qui se concentre sur les besoins des individus et qui les associe vraiment à la vision et à l'énergie autour de tous ces différents aimants.
Les employés, à tous les niveaux, sont beaucoup plus disposés et habilités à considérer le changement comme un élément proactif positif plutôt que comme une sorte d'élément réactif dont il faut avoir peur.
Je suis désolé. Je voudrais juste ajouter quelque chose, vous avez soulevé un excellent point, à propos des aimants à talents.
CRISTEN : Mhmm. Oui, c'est vrai. L'aimant à talents a fait ses preuves.
Et, comme nous l'avons vu, le cadre de l'aimant à talents constitue une grande partie de la façon dont nous envisageons la culture organisationnelle. Et lorsque ces éléments sont soutenus, nous constatons que la culture générale est plus saine, ce qui a également un rapport avec la manière dont les employés réagissent à des choses telles que le changement sur le lieu de travail.
Microsoft est un exemple concret d'une entreprise qui s'est vraiment concentrée sur la mise en place d'une approche centrée sur les personnes, d'une culture centrée sur les personnes afin d'améliorer les expériences de changement.
Lorsque Microsoft a entrepris de normaliser la manière dont elle suit les activités commerciales et opérationnelles dans l'ensemble de l'entreprise, elle savait que le principal obstacle n'était pas le nouvel outil lui-même.
Selon le responsable principal du programme d'entreprise pour l'expérience des employés, "même chez Microsoft, les gens ne se contentent pas d'accepter de nouveaux processus d'entreprise et de travailler comme on leur dit de le faire".
L'entreprise a donc axé tous ses efforts de communication, de formation et de renforcement sur son personnel. Des projets pilotes, des systèmes d'écoute existants et des canaux de retour d'information structurés l'ont aidée à comprendre comment les employés s'adaptaient, et elle a demandé aux principaux utilisateurs de l'outil de se faire également les champions du changement.
Le résultat de tous ces efforts est qu'aujourd'hui, plus de trente mille utilisateurs dans quatre-vingt-quinze pays utilisent la nouvelle plateforme de reporting. Cet exemple nous amène à notre prochaine recommandation, qui est de donner la parole aux employés tout au long du processus de changement.
Pour donner aux employés la possibilité de s'exprimer sur le changement, de nombreuses stratégies peuvent être utilisées. Les enquêtes, les groupes de discussion, les assemblées générales et les entretiens individuels sont autant d'occasions de donner la parole aux salariés.
Chacune des stratégies énumérées ici est un excellent moyen de permettre aux employés de s'exprimer davantage dans le processus de changement.
Bien que chacune d'entre elles ait un impact en soi, il est intéressant de noter que nous avons constaté que lorsque ces quatre tactiques sont utilisées, les chances que le changement soit perçu positivement augmentent de 1 280 pour cent, ce qui est un chiffre considérable. Prises ensemble, elles ont un impact considérable.
Ainsi, la pratique consistant à donner régulièrement la parole aux employés peut également être un moyen d'encourager le développement d'une résilience agile, de faire le lien entre le changement et la résilience agile, car cela peut aider à développer ces compétences qui consistent à considérer les revers comme des opportunités de croissance collaborative et à travailler sur de nouvelles façons de faire les choses plutôt que de paniquer, vous savez, si un changement se profile à l'horizon.
En outre, c'est toujours une bonne pratique, et nous l'avons constaté à partir de nos données quantitatives et qualitatives, de ne pas se contenter de solliciter, mais aussi de reconnaître le retour d'information des employés. Vous savez, c'est bien d'écouter les employés, mais c'est encore mieux quand les employés ont le sentiment d'avoir été entendus.
Examinons l'impact d'une telle démarche. Vous savez, dans notre rapport de cette année, nous avons constaté que lorsque les organisations apprécient, reconnaissent et communiquent la manière dont elles utilisent les commentaires des employés, cela ne signifie pas nécessairement qu'elles prennent en compte tous ces commentaires. Cela ne signifie pas nécessairement qu'elles prennent en compte tous les commentaires, n'est-ce pas ? Il s'agit simplement de reconnaître que, vous savez, nous vous avons entendu et voici, sur la base de ces informations et de nos propres réalités, comment nous allons aller de l'avant, cela conduit à une diminution des résultats négatifs tels que, par exemple, les scores d'anxiété, ce que vous pouvez voir sur ce, sur ce, sur ce tableau ici.
Vous savez, on parle beaucoup de la santé mentale sur le lieu de travail en ce moment. J'ai vu, je vois beaucoup d'articles sur LinkedIn à ce sujet.
C'est quelque chose dont les employés ont l'impression de vouloir parler, c'est quelque chose dont les employés eux-mêmes veulent parler. Il est donc très utile de mesurer, par exemple, l'impact sur l'anxiété.
D'un autre côté, il augmente les résultats positifs tels que la rétention. Pour vous donner un exemple, prenons le dernier. C'est vrai ? L'organisation m'a remercié d'avoir donné un retour d'information.
Vous savez, cela entraîne une diminution de 40 % de l'anxiété et une augmentation de 322 % de la rétention. Ainsi, lorsque les employés ont l'impression d'être entendus, l'impact est vraiment significatif.
Et, vous savez, comme je l'ai mentionné, les organisations ne sont pas obligées de prendre en compte tous les retours d'information. Il serait impossible de le faire, vous savez, de manière réaliste.
Mais les employés veulent savoir quand ils donnent leur avis, quand ils sont impliqués dans un processus, ils veulent comprendre quel en a été le résultat, n'est-ce pas ?
Est-ce que mon feed-back est parti dans l'éther ou a-t-il été entendu ? Vous savez, il est frustrant pour les employés d'être constamment sollicités pour un retour d'information et de ne pas savoir ce qu'il en advient.
Nous le constatons encore et encore, et nous l'avons également constaté sur différents sujets de recherche au fil des années : donner la parole aux employés et s'assurer qu'ils comprennent que leur voix a été entendue est vraiment important pour obtenir les meilleurs résultats.
Ces avantages s'étendent également aux dirigeants, soit dit en passant. Vous savez, comme Daniel va en parler un peu plus tard, il est vraiment important de donner du pouvoir aux dirigeants, en particulier aux cadres moyens, lorsqu'il s'agit de naviguer dans le changement sur le lieu de travail.
Vous savez, lorsque les dirigeants se sentent habilités à gérer le changement, ils ont un sentiment accru d'autonomie, de pouvoir de décision, le sentiment d'être soutenus par leurs propres dirigeants ou par des dirigeants de haut niveau, et ainsi de suite. En un sens, lorsque les dirigeants ont le sentiment que leur voix compte et qu'ils changent, ils se sentent globalement plus autonomes.
DANIEL : J'aime beaucoup ce point sur les dirigeants parce qu'il montre que, vous savez, la voix est quelque chose qui peut avoir un impact à travers différents titres de travail.
Il faut donc penser en particulier aux cadres intermédiaires qui sont en quelque sorte les amortisseurs entre leurs subordonnés directs et la direction.
Il est important qu'ils se sentent écoutés et soutenus. Nous leur demandons beaucoup, et ils ont vraiment besoin de sentir qu'ils sont en contact avec nous et qu'ils se sentent écoutés et valorisés.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, c'est très étroitement lié à notre concept de leadership moderne, que je viens de mentionner. Vous savez, les dirigeants devraient avoir accès à ce sentiment d'autonomie et de compétence et sentir qu'ils sont soutenus par ceux à qui ils rendent compte.
Vous savez, sans surprise, lorsque les dirigeants ont le sentiment d'avoir une voix, les avantages s'étendent en fait à tous les employés.
Vous savez, lorsque les dirigeants ont le sentiment d'avoir voix au chapitre, tous les employés sont plus susceptibles de s'épanouir, de ressentir un sentiment d'appartenance à la communauté et de faire confiance.
En même temps, ils sont moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel. Comme ils donnent le ton aux employés qui relèvent d'eux, il est très important que ces dirigeants de niveau intermédiaire se sentent habilités et qu'ils aient leur mot à dire au sein de l'organisation.
Daniel, pourriez-vous nous parler un peu de la façon dont IAG a utilisé la voix des employés dans sa stratégie de changement ?
DANIEL : Absolument. Un exemple de l'importance de la voix nous vient d'Insurance Australia Group Limited ou IAG.
Lorsque IAG s'est lancé dans une transformation culturelle en 2020, il a placé les employés au premier plan de sa stratégie de changement.
Tout d'abord, elle a recueilli les réactions des employés à tous les niveaux et dans toutes les régions au moyen d'enquêtes et d'ateliers d'écoute afin de comprendre leurs points de vue, notamment ce qui comptait le plus et comment concevoir au mieux l'avenir. C'est exactement ce que Cristen vient de souligner en parlant de l'importance de la boucle de retour d'information.
Ensuite, une campagne globale de changement sur plusieurs canaux a permis une communication claire et régulière pour unir l'organisation et faire entendre la voix des gens.
Aujourd'hui, un réseau composé d'employés soutenus par dix-huit cadres supérieurs examine régulièrement les perspectives, partage les données et les idées, et crée des changements culturels sous de multiples angles, et pas seulement du haut vers le bas.
Ainsi, bien que IAG ait créé cette vision au sommet, elle a reconnu que, pour avoir un impact durable, elle devait intégrer tous les membres de l'organisation.
Et selon Gillian Folkes, directrice générale de la culture et du leadership, elle a déclaré, je cite, "le soutien continu de la direction, l'adhésion des dirigeants et le rôle de modèle qu'ils ont joué ont grandement contribué à notre succès dans la mise en œuvre de la réforme".
CRISTEN : Génial. Merci, Daniel. J'adore. Alors, vous savez, pour ceux qui suivent, une troisième recommandation que nous avons, qui est liée à certaines des choses que nous venons de mentionner aussi, c'est de développer une stratégie de communication.
Vous savez, il s'agit d'une recommandation très importante. En matière de communication, les salariés recherchent la cohérence, la clarté et la transparence.
Et, bien sûr, nous disposons de données tirées de notre rapport sur la culture mondiale qui illustrent réellement le pouvoir d'une communication ouverte.
Il s'agit donc d'une de nos expériences, que nous présentons dans le rapport, le rapport 2024 de cette année.
Nous avons réalisé cette enquête expérimentale afin de mieux comprendre comment les pratiques de communication affectent les résultats clés des employés, tels que, par exemple, le désir de rester au sein de l'organisation.
Les enquêtes expérimentales sont donc particulièrement utiles car elles nous permettent d'examiner l'impact causal qu'un traitement peut avoir sur un résultat.
Pour ceux d'entre vous qui sont familiers avec notre travail, vous avez probablement déjà reconnu cette configuration. Mais, vous savez, nous aimons le refaire parce que c'est vraiment la méthode pour montrer l'impact causal sur une tendance particulière que nous étudions.
Cette expérience fonctionne de la manière suivante : si vous répondez à une enquête, tout le monde voit le même scénario au début. Dans le cas présent, il s'agit d'un lundi matin, vous arrivez au travail et découvrez que votre entreprise a annoncé une vaste réorganisation.
Vous savez, quelque chose de très, très commun et pourtant très large aussi.
Aujourd'hui, les salariés prendront connaissance des détails du plan et de ce qu'implique exactement la réorganisation.
À partir de là, nous procédons à une randomisation des participants à l'enquête, qui voient un deuxième paragraphe différent selon le groupe aléatoire auquel ils appartiennent.
Ensuite, nous posons aux employés une série de questions pour évaluer, sur la base de ce scénario ou des traitements, comment vous sentez-vous, par exemple, si vous ressentez un sentiment de loyauté envers cette organisation ? Est-ce un endroit où vous voudriez travailler dans un an ? Des questions de ce type.
Pour cette expérience particulière, les quatre questions de suivi étaient les suivantes : premièrement, le dirigeant n'était pas au courant du changement et était tout aussi surpris que les employés à ce sujet ; cela nous a servi de groupe de contrôle. C'est donc à ce groupe que nous avons comparé les autres groupes. C'est donc à ce groupe que nous avons comparé les autres groupes. Dans ce cas, le dirigeant n'est pas au courant du changement et n'a aucune information à partager.
Le deuxième traitement ou le deuxième paragraphe qui aurait pu être montré, et c'est en fait notre traitement numéro un, est que le dirigeant était au courant du changement mais n'a pas communiqué ou préparé les employés avant l'annonce. Il était donc au courant, mais n'a pas partagé cette information. Pas de communication.
La deuxième est que le dirigeant n'avait qu'une connaissance limitée du changement, mais qu'il en a partagé le plus possible avec les employés avant l'annonce. Il disposait donc d'une quantité limitée de connaissances. Il ne savait pas tout, mais il a partagé ce qu'il pouvait. Il y a donc eu une communication basée sur ce qu'ils pouvaient partager.
Mais il y avait aussi un petit blocage du côté de la communication entre l'organisation et le dirigeant, qui était un peu plus limitée.
Enfin, le dernier point est que le dirigeant était parfaitement au courant du changement et qu'il a partagé tous les détails en toute transparence avant l'annonce. Il s'agit donc d'un scénario idéal dans lequel la communication a été très ouverte et le dirigeant a pu en faire part aux employés. Ils étaient donc préparés à ce que cette réorganisation signifiait réellement.
Si nous examinons certains des résultats, nous avons posé aux employés une série de questions de suivi sur une échelle de zéro à dix.
Vous savez, comment, et dans ces questions particulières, vous savez, dans quelle mesure ressentez-vous un sentiment de confiance dans l'organisation ?
Dans quelle mesure êtes-vous favorable au changement ? Et, vous savez, avez-vous envie de rester dans cette organisation ?
Et je vais sauter, je suppose, la troisième colonne juste là pour une minute.
Vous savez, si nous examinons cette colonne de dirigeants ayant des connaissances limitées mais partageant autant qu'ils le peuvent, vous savez, lorsque les dirigeants ont des connaissances limitées mais partagent autant qu'ils le peuvent, nous avons constaté des augmentations significatives des employés disant qu'ils ont confiance dans l'organisation, qu'ils soutiennent le changement et qu'ils veulent rester.
Cependant, nous avons constaté que les résultats étaient encore meilleurs lorsque les dirigeants avaient une connaissance approfondie de la situation et qu'ils étaient en mesure de la partager avec les employés qui leur rendaient des comptes.
Il s'agit donc d'une bonne stratégie de communication, de la direction générale jusqu'aux collaborateurs individuels.
Vous savez, le seul cas où nous avons constaté des résultats négatifs est celui où les dirigeants avaient des connaissances mais ne les partageaient pas avec les employés. Et, une fois de plus, cela se compare à des dirigeants qui ne savent rien du tout.
Ce que cela nous apprend, c'est que pour obtenir les meilleurs résultats, nous avons besoin d'une communication transparente, sinon la confiance, le soutien des employés au changement, vous savez, ces choses-là vont en souffrir.
Vous savez, et même pour faire le lien avec la résilience agile, le projet visant à cultiver la résilience agile peut également souffrir lorsque nous n'avons pas vraiment, lorsqu'il y a ces blocages de communication, lorsque nous n'avons pas cette sorte de sentiment de confiance et la capacité de naviguer autour du changement lorsqu'il se produit.
DANIEL : Merci, Cristen. En fait, j'adore cette expérience. Et beaucoup des idées fondamentales qui ont été explorées ici s'inscrivent parfaitement dans notre prochaine recommandation.
Ainsi, pour construire une culture de résilience agile, les organisations doivent réellement développer des pratiques qui soutiennent les principes d'adaptabilité, de proactivité et de persévérance.
Il s'agit notamment de la communication transparente, de la collaboration et de l'autonomie. Vous voyez donc qu'il existe de nombreux points communs entre ces différentes idées.
Ainsi, lorsque les employés sont informés des défis auxquels leur organisation est confrontée, ils peuvent être plus adaptables et proactifs dans leur rôle et dans leur façon d'aborder leur travail. Ils sont plus susceptibles d'adopter de nouvelles perspectives lorsqu'ils collaborent avec d'autres équipes et sont habilités à pivoter lorsqu'ils se sentent à l'aise pour s'adapter au changement.
Ce type de pratiques n'améliore donc pas seulement l'expérience des employés, mais augmente également les chances que les individus se considèrent comme agiles et résilients.
Ainsi, comme vous pouvez le voir dans ce tableau, les employés sont plus susceptibles de se considérer comme agiles et résilients lorsque certaines de ces meilleures pratiques sont en place.
Il s'agit donc d'éléments tels que les employés sont bien informés des défis auxquels leur organisation est confrontée. Les équipes collaborent régulièrement à des projets avec d'autres équipes et les employés s'adaptent facilement aux changements dans leur rôle.
De plus, lorsque les dirigeants partagent régulièrement des informations sur les changements, lorsqu'ils accordent une plus grande autonomie aux employés et qu'ils encouragent la collaboration, cela a un impact positif sur la façon dont les employés perçoivent leur organisation.
Ici encore, nous voyons des données similaires selon lesquelles, par exemple, lorsque les employés voient régulièrement des informations sur les changements auxquels leur organisation est confrontée, il y a cent vingt-cinq pour cent d'augmentation des chances que les employés perçoivent leur organisation comme étant agilement résiliente.
Tout cela semble très intéressant, mais pourquoi est-ce important ? Eh bien, selon nos conclusions, lorsque les employés perçoivent leur organisation, par exemple, comme agilement résiliente, les chances d'un engagement supérieur à la moyenne augmentent de près de sept cents pour cent et les chances de ressentir un lien fort avec l'organisation augmentent de cinq cent soixante-huit pour cent.
Et ce n'est là qu'un exemple parmi d'autres. Il est donc important non seulement d'adopter des pratiques qui reflètent ces principes, mais aussi de faire en sorte que les employés commencent à se percevoir comme devenant agiles et résilients, que leurs dirigeants soient agiles et résilients, et que leurs organisations s'engagent également dans cette voie.
Le fabricant de mobilier de bureau Steelcase en est un parfait exemple.
Aujourd'hui, Steelcase a adopté une philosophie qui accepte l'incertitude et le changement, et qui s'incarne dans ce qu'elle appelle son équipe de transformation et d'architecture stratégique de la main-d'œuvre, ou SWAT.
Le groupe suit les tendances émergentes, puis mène des projets expérimentaux pour décider comment réagir avant que les grands changements n'arrivent.
À l'aide d'une plateforme interne appelée Loop, l'entreprise demande à ses employés de se porter volontaires pour ces projets qui ne relèvent généralement pas de leur fonction, afin qu'ils puissent acquérir une expérience et des compétences qu'ils n'auraient pas dans le cadre de leur travail quotidien.
Il y a aussi une chose qui se produit ici. Non seulement ils acquièrent de nouvelles compétences et expériences, mais ces groupes comptent également des employés travaillant dans différents départements, ce qui, une fois encore, contribue à renforcer le sens de la collaboration et de l'innovation.
Jill Dark, vice-présidente de la division Talent Futures de Steelcase, a déclaré, je cite, "si vous donnez aux gens l'occasion d'apprendre quelque chose de nouveau ou de montrer leur savoir-faire, ils vous donneront le meilleur d'eux-mêmes. La magie réside dans le fait d'offrir cette opportunité.
Steelcase estime que la transformation est le nouveau statu quo et que son équipe SWAT contribue réellement à améliorer les méthodes de travail existantes, à identifier et à saisir les opportunités de changement, et à co-concevoir des solutions qui contribuent à la croissance de l'entreprise et des employés.
Notre prochaine recommandation est de promouvoir un leadership agile et résilient. Les organisations devraient former activement leurs dirigeants à la pratique des compétences qui renforcent la résilience agile, puis les tenir responsables de l'adoption de ces comportements.
Aujourd'hui, ces pratiques comprennent des éléments tels que la communication ouverte, la collaboration avec les autres, l'adoption de nouvelles perspectives au travail, la prise en charge proactive des défis et la création d'un environnement de sécurité psychologique, d'écoute et de compréhension.
Et je dirais que la dernière, beaucoup de ces, vous savez, encore une fois, nous entendons certains fils communs et certaines de ces pratiques, en particulier pour les dirigeants. Mais je pense qu'il est également important de souligner la nécessité d'écouter et de comprendre, ce dont nous parlons beaucoup dans le cadre du leadership moderne. Mais c'est vraiment essentiel pour créer un environnement où les employés se sentent en sécurité et où ils peuvent s'engager dans des environnements dynamiques.
Ainsi, lorsque nous examinons certaines données, nous constatons que lorsque les dirigeants adoptent ces pratiques et manifestent ces comportements, les chances qu'ils soient perçus par leurs employés comme étant agiles et résilients augmentent. Nous avons déjà souligné l'importance des raisons pour lesquelles les employés perçoivent leurs dirigeants de cette manière.
Je ne vais pas passer en revue toutes les données ici. Tout cela est contenu dans le GCR. Je veux m'assurer que nous aurons un peu de temps à la fin pour poser quelques questions.
Mais une chose que je dirai, une autre donnée que je tiens à souligner, c'est que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme étant agiles et résilients, il y a également un impact puissant sur certains résultats vraiment clés.
Nous jetons donc un coup d'œil ici. Lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme agiles, ils ont trois fois plus de chances de ressentir un fort sentiment d'accomplissement, six fois plus de chances d'être engagés et quinze fois plus de chances de percevoir leur organisation comme agile.
CRISTEN : J'allais juste dire que j'aime le lien entre, vous savez, le fait de voir les dirigeants comme étant agiles et le fait de voir l'organisation comme étant agile. C'est vrai ? Cela montre bien que tout cela va de pair, et qu'une organisation résiliente est probablement liée au fait que les dirigeants se sentent habilités à exercer les caractéristiques associées à la résilience agile. Et lorsque les dirigeants se sentent habilités à le faire, cela profite également à l'organisation, en termes de perception que les employés ont de leur organisation et de leurs dirigeants.
DANIEL : Absolument. Et si nous y réfléchissons, vous savez, à un niveau très pratique, une grande partie de la résilience traditionnelle à laquelle, vous savez, nous avons pensé est cette composante de persévérance. Et, encore une fois, c'est important, mais cela est souvent mis en avant au détriment d'autres principes importants.
Mais une chose est sûre lorsque nous commençons à décomposer et à appliquer l'idée de résilience agile à tous les niveaux d'une organisation, l'individu, le dirigeant et le niveau organisationnel. Ce que vous faites, c'est que vous répartissez cette charge de travail, ce besoin d'être adaptable, d'être proactif. Cela ne devient pas la responsabilité d'une seule personne ou d'un seul groupe. C'est quelque chose qui devient partagé par l'ensemble de l'organisation.
Et à mesure que cela se produit et que les employés commencent à voir leurs dirigeants et leurs organisations d'une nouvelle manière, cela va créer des liens plus étroits.
Et nous savons que c'est un élément clé de la construction d'une culture florissante. Mhmm.
La dernière recommandation, mais non la moindre, après avoir communiqué et modélisé les attributs de la résilience agile, les organisations doivent passer à l'étape suivante, la plus importante, qui consiste à reconnaître les employés et les dirigeants qui les mettent en pratique.
Pour ceux qui connaissent O.C. Tanner et nos webinaires, nos recherches ont montré à maintes reprises qu'une reconnaissance significative peut avoir un effet transformateur sur l'expérience des employés, et que les moments de reconnaissance les plus forts se produisent lorsque les employés sont reconnus pour leurs efforts quotidiens. Cela signifie que les dirigeants doivent fréquemment reconnaître les personnes et les équipes qui collaborent, qui adoptent une nouvelle façon de penser, qui persévèrent dans le changement ou qui trouvent de nouvelles façons de faire quelque chose.
De plus, les organisations qui reconnaissent les individus pour des comportements fondamentaux importants voient souvent ces pratiques devenir rapidement une partie intégrante de la culture du lieu de travail. Vous pouvez donc constater l'impact d'une reconnaissance régulière sur la probabilité accrue de plusieurs résultats lorsque les employés se considèrent ou considèrent leurs dirigeants comme étant agiles et résilients.
Et, encore une fois, je ne veux pas passer trop de temps à passer en revue tout cela, mais vous pouvez voir ici qu'au fur et à mesure que nous descendons, vous savez, l'engagement, le bon travail, ce sentiment d'appartenance, d'accomplissement, de connexion, et ce désir de rester avec l'organisation, lorsque la reconnaissance fait partie de cette équation, elle a vraiment un effet puissant sur ces résultats vraiment importants.
Une dernière étude de cas à partager avec vous. L'entreprise multinationale indienne Tata Group est un excellent exemple de ce que cela représente dans la pratique.
Aujourd'hui, le groupe Tata adopte une philosophie d'entreprise qui comprend l'ambition, la collaboration et la transformation.
Il met les gens au défi de remettre en question le statu quo, de prendre des risques, d'être curieux et passionnés par l'apprentissage.
L'innovation est tellement importante pour l'entreprise qu'elle récompense les employés qui tentent de nouvelles idées, même si elles échouent. Il s'agit là d'un point important. Cela nous ramène à la question de la création d'un espace sûr pour les employés.
Il ne suffit pas de leur faire accepter le changement, il faut aussi reconnaître que l'échec fera parfois partie du processus. Et ce n'est pas grave, il faut qu'ils soient dans un espace sûr pour le faire.
Par exemple, pour la société Tata, les Innovista récompenses célèbrent les innovations des employés et attirent plus de deux mille candidatures du monde entier pour construire sa culture d'amélioration collaborative durable.
Les catégories comprennent les technologies mises en œuvre et pilotées, mais il y a aussi une catégorie qu'ils appellent "oser essayer". Cette catégorie récompense les employés qui ont mis au point des concepts géniaux qui n'ont peut-être pas complètement fonctionné. Le prix s'intéresse davantage à ce qui est à l'origine d'une idée qu'à ce qui en ressort. Et comme l'a dit l'un de leurs cadres supérieurs, "je sais que l'innovation consiste à gagner, mais plus important encore, elle consiste à essayer".
CRISTEN : J'adore. C'est une belle citation pour terminer, je pense.
Nous espérons donc que les nombreuses suggestions que nous avons faites vous ont été utiles.
Parmi toutes ces informations, il y a quelques éléments clés que nous voulions vraiment partager avec vous, pour nous assurer que, vous savez, parmi toutes ces informations, voici ce que nous pensons être le plus important.
Pour obtenir les meilleurs résultats, les stratégies de gestion du changement doivent être centrées sur les personnes. N'est-ce pas ?
Pour obtenir les meilleurs résultats, nous devons réfléchir à l'impact que cela aura sur les gens et à la manière dont nous pouvons faire en sorte que ce processus ne soit pas simplement une chose qui arrive aux gens, mais quelque chose avec lequel nous travaillons pour le rendre aussi indolore que possible.
Et, en fait, si nous sommes vraiment chanceux, quelque chose qui est largement considéré comme une bonne chose.
Deuxièmement, la résilience agile est ancrée dans l'adaptabilité, la productivité et le changement. Vous savez, si ces choses sont, si nous essayons de voir, vous savez, comment nous pouvons penser à la résilience de cette nouvelle façon, de cette façon agile. Vous savez, en y réfléchissant d'une manière qui va un peu au-delà de l'individu. En d'autres termes, nous pouvons commencer à réfléchir à des façons dont tous les modèles de résilience manquaient peut-être un peu.
Je ne leur fais pas d'ombre. Je le dis simplement.
Ou s'étendre. Absolument.
Mais, vous savez, comment pouvons-nous envisager les choses à l'avenir de manière à nous rapprocher des résultats que nous souhaitons ?
Et troisièmement, la résilience agile aborde le changement comme une opportunité d'innover et de se développer. Il ne s'agit pas d'un défi à relever.
Vous savez, lorsque nous envisageons quelque chose d'effrayant comme le changement, comment pouvons-nous le recadrer comme quelque chose qui n'est pas effrayant, mais qui nous mènera en fin de compte là où nous voulons aller ? Vous savez, adopter un état d'esprit agile et résilient est vraiment utile à cet égard.
Nous n'avons donc pas beaucoup de temps pour les questions, peut-être une ou deux, mais quelqu'un a-t-il des questions à nous poser auxquelles nous pourrions répondre grâce à certaines des informations que nous avons partagées aujourd'hui ?
MODERATEUR : Oui. Nous avons quelques questions dans la boîte de questions et réponses, je vais donc passer en revue certaines d'entre elles.
La première question est la suivante : quelles questions pouvons-nous poser par le biais d'une enquête pour savoir dans quelle mesure notre organisation a adopté la résilience agile ?
DANIEL : C'est une excellente question.
Je pense que chaque organisation sera différente. Mais je pense que je commencerais par utiliser ces trois principes fondamentaux comme une sorte d'étoile polaire. Donc, en essayant de contourner certains des sentiments et des perceptions, comment vous sentez-vous au niveau de l'employé individuel pour faire face au changement, à la capacité d'adaptation, à la proactivité ?
Il y a de très bons exemples. Vous savez, nous entrons un peu plus dans le détail de certains de ces principes, lorsque nous parlons de ces principes en action, et nous avons examiné comment ils se présentaient aux différents niveaux d'une organisation.
Il y a un peu plus d'informations dans le RMC. Je vous recommande d'y jeter un coup d'œil. Mais je dirais que la meilleure chose à faire est d'utiliser ces trois principes de proactivité, d'adaptabilité et de persévérance comme une sorte d'étoile polaire, puis de développer des questions qui s'y rapportent et les reflètent, ainsi que ce à quoi cela ressemblerait dans votre organisation.
CRISTEN : Oui, je suis tout à fait d'accord. Rien à ajouter.
MODERATEUR : D'accord. A quoi ressemble le modèle de leadership moderne ? C'est Andrea qui répond.
CRISTEN : Oui. Le leadership moderne est en fait un sujet sur lequel nous avons également effectué de nombreuses recherches dans le passé.
Il faudrait que je vérifie à nouveau l'année de sa parution dans le rapport sur la culture. Mais le leadership moderne est en fait une série de caractéristiques que nous avons identifiées dans nos recherches et qui différencient réellement le leadership moderne de ce que nous pourrions appeler le leadership plus traditionnel.
Par exemple, un leader moderne est un mentor, quelqu'un qui ne donne pas d'ordres mais qui collabore et travaille avec d'autres pour créer des choses comme un plan de changement ou tout autre sujet d'actualité.
Et donc, vous savez, le leadership moderne est vraiment, pour faire court, quelque chose que nous avons développé. Il s'agit d'un modèle de leadership qui, d'après nos recherches, est vraiment plus efficace que l'approche traditionnelle, autoritaire et descendante.
Vous savez, nous avons beaucoup de contenu, je pense, sur notre site web et dans les rapports culturels précédents sur ce sujet si vous voulez en savoir plus. Mais pour essayer de résumer, c'est vraiment de cela que nous parlons lorsque nous parlons de leadership moderne.
DANIEL : Oui, je suis d'accord. Et je dirais que, vous savez, dans les RMC passées, nous soulignons constamment, nous faisons référence et nous décortiquons vraiment la façon dont le leadership moderne est lié à, informe, façonne, influence une variété de résultats différents. Les RMC sont donc un excellent endroit, et certainement aussi sur notre site web.
CRISTEN : Mhmm. Je ne sais pas si nous avons, je pense que c'est tout le temps qu'il nous reste pour les questions.
Nous sommes désolés de ne pas avoir plus de temps. Nous avions tellement de choses à dire sur ces sujets aujourd'hui, mais j'espère que vous les avez trouvées très utiles.
Et pour ceux d'entre vous qui attendent ces codes, les voici. Je vous remercie de votre présence.
Le code SHRM est là. Le code HRCI est là.
Et vous n'avez pas besoin de les écrire fébrilement. Une fois de plus, nous enverrons le dossier à tous les participants d'ici la fin de la semaine.
Mais une dernière chose que nous voulions aborder avant de conclure, c'est la huitième conférence annuelle Influence Greatness qui aura lieu en septembre.
Il aura lieu du 17 au 19 septembre au Stein Erikson Lodge à Park City, dans l'Utah.
C'est toujours un grand moment.
Et si vous êtes intéressés, nous vous encourageons à scanner le code QR pour voir en quoi consiste la conférence et obtenir plus de détails.
Et si vous voulez vous inscrire, vous pouvez également le faire sur notre site web. En scannant le code QR, vous obtiendrez plus d'informations à ce sujet.
Mais, oui, Influence Greatness est à venir. A ne pas manquer. Et je pense qu'à part ça, nous avons terminé pour aujourd'hui.
Merci à tous de vous être joints à nous.
Merci à tous.
Oui. A bientôt.
