Expériences culminantes

PERSPECTIVE

À l’intérieur ou à l’extérieur du bureau, les micro-expériences abondent. Notre journée de travail moyenne comprend des dizaines de ces incidents positifs, neutres et négatifs qui affectent cumulativement la façon dont nous percevons nos emplois, nos collègues et nos organisations. D’autre part, les expériences de pointe - les événements plus importants et plus percutants qui établissent des liens durables - ne sont que trop rares. (La plupart des employés ont de la chance s’ils en ont un par mois.) Cette année, nous examinons de près comment la satisfaction des besoins universels des employés en matière d’autonomie, de maîtrise et de connexion peut augmenter la fréquence des expériences de pointe. Les dirigeants devraient surveiller les occasions de lier et de tirer parti de ces trois éléments essentiels. Ceux qui le feront auront une excellente vue du sommet de leur industrie.

INTRODUCTION

Le paysage commercial post-pandémique a forcé les organisations à repenser comment, quand et où les employés devraient travailler. De nouvelles attentes produisent des modèles et des pratiques de travail alternatifs à un rythme de plus en plus rapide. Alors que les employeurs délibèrent sur la meilleure façon de répondre aux attentes changeantes du milieu de travail, le risque de perturbation organisationnelle est élevé, tout comme le risque pour les expériences des employés et les cultures sous-jacentes du milieu de travail.

L' expérience employé est une combinaison de micro-expériences quotidiennes et de macro-expériences hors concours, qui jouent toutes deux un rôle clé dans la formation du lien d’une personne avec son travail, ses collègues et son organisation. Notre 2020 Rapport mondial sur la culture cartographié l’impact des micro et macro-expériences sur la culture du milieu de travail, ainsi que la façon dont les micro-expériences s’alignent sur les aimants de talents qui définissent la culture. Cette année, notre recherche examine plus en profondeur les mécanismes des macro-expériences et les facteurs qui influencent ces interactions puissantes.

Les macro-expériences peuvent être positives ou négatives – ces pics et ces creux – qui affectent profondément l’ensemble expérience employé. Ce sont les événements extraordinaires qui font plus pour déterminer comment une personne se sent à propos de leur travail que toute autre chose. Du côté positif de l’équation, les moments de pointe impliquent des émotions profondes et affirmatives qui élèvent le lien d’un employé avec vision, l’accomplissement, et les uns les autres. Ils ont également un impact plus durable que les macro-expériences négatives (vallée), et ils font une différence spectaculaire dans l’ensemble expérience employé quand ils se produisent régulièrement. ¹ Dans un milieu de travail en évolution rapide, les expériences de pointe sont essentielles pour renforcer la culture et aider les employés à s’épanouir.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils créer ces expériences de pointe transformatrices pour leur peuple? Cela commence par la compréhension des besoins psychologiques des employés en matière d’autonomie, de connexion et de maîtrise.

COMPRENDRE LES BESOINS PSYCHOLOGIQUES DES EMPLOYÉS

La psychologie organisationnelle a établi que nous avons tous une tendance innée vers la croissance et le bien-être. Sur le lieu de travail, cette motivation se manifeste par des motivations qui façonnent les comportements des employés et attirent les individus vers vision, les personnes et les projets qui portent sur au moins l’un des trois besoins fondamentaux suivants :²

• Autonomie
• Connexion
• Maîtrise

La façon dont les employeurs répondent à ces besoins a une incidence sur la façon dont les employés voient leur travail et l’organisation. Notre recherche révèle que la satisfaction de ces besoins produit une réponse émotionnelle forte et positive qui suralimente les perceptions des employés. À l’inverse, lorsqu’un besoin n’est pas satisfait, c’est le contraire qui se produit : la perception des employés est négative et dégonflée. La satisfaction de ces besoins améliore également la façon dont les gens se voient et déterminent leur valeur en milieu de travail.

Nos résultats confirment que les employés sont attirés par le travail qui promet un certain degré d’appartenance, un sentiment d’appartenance et une chance d’exercer leurs compétences d’une manière qui contribue de manière significative au succès de leurs équipes et de leur organisation. Lorsque les organisations construisent une culture qui remplit ces promesses avec la bonne combinaison de leadership moderne, d’opportunités et de ressources, les besoins des employés sont satisfaits et les expériences quotidiennes peuvent devenir des expériences de pointe.

« Ces trois choses – l’autonomie, la complexité et le lien entre l’effort et la récompense – sont trois qualités que le travail doit avoir pour être satisfaisant. »
—MALCOLM GLADWELL, CHERCHEUR ET AUTEUR

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LA VISION HOLISTIQUE

Notre modèle de micro et macro-expériences aide les organisations à identifier des types spécifiques d’expériences des employés, ainsi que leur impact. La prémisse: une journée de travail moyenne contient de nombreuses expériences, et pour donner un sens à toutes, nos cerveaux les regroupent en expériences de pointe (positives) ou des expériences de vallée (négatives). La somme de ces expériences raconte l’histoire des réalisations et des difficultés de la carrière d’un employé.

Ce modèle offre une vue externe d’une expérience telle qu’elle se produit : la force ou l’ampleur de l’impact , qu’il s’agisse d’une micro- ou macro-expérience , et si l’expérience s’enregistre comme positive ou négative.

Figure 4. L’ÉCHELLE DES expérience employé
Réponses externes des employés aux micro- et macro-expériences.

Lorsque nous ajoutons une carte du processus interne de la façon dont les besoins sont satisfaits, une représentation plus holistique des expériences de pointe des employés émerge.

À un degré ou à un autre, tout le monde sur le lieu de travail cherche à satisfaire un besoin psychologique de base. Parfois, le besoin est satisfait par des expériences inattendues – un acte de reconnaissance ou une occasion de diriger un projet important. D’autres fois, les employés bénéficient d’expériences planifiées grâce à un leadership engagé, ou ils recherchent activement des expériences pour satisfaire un ou plusieurs de leurs besoins. Dans tous les cas, notre recherche qualitative démontre comment la réponse émotionnelle puissante qui définit une expérience de pointe se produit lorsqu’une interaction dépasse l’ordinaire et relie un individu à un besoin profond d’autonomie, de connexion ou de maîtrise.

Figure 5. L’ANATOMIE D’UNE EXPÉRIENCE DE POINTE
Les expériences de pointe satisfont un besoin interne et créent une réponse émotionnelle puissante et positive.

COMPOSANTES CULTURELLES QUI ONT UNE INCIDENCE SUR LES BESOINS FONDAMENTAUX

Il y a quatre ans, notre recherche a permis d’identifier six éléments essentiels de la culture du milieu de travail qui sont essentiels à la décision d’un employé de s’inscrire, de s’engager et de rester à n’importe quel lieu de travail. Nous les appelons des aimants de talents parce qu’ils attirent et connectent les gens à leurs équipes et organisations. Il s’agit notamment des éléments vision, l’opportunité, le succès, l’appréciation, le leadership et le bien-être. Les organisations les plus performantes excellent dans tous les aimants de talents, ce qui peut également avoir un impact considérable sur la satisfaction des besoins.

Lorsque les organisations répondent à ces trois besoins psychologiques de base, plusieurs résultats augmentent considérablement. Par exemple, les employés qui ressentent un fort sentiment d’appartenance à leur travail, un lien plus étroit avec les autres et un sentiment d’accomplissement et d’expertise dans leurs rôles sont plus susceptibles de faire leur meilleur travail, de dire qu’ils travaillent dans une culture florissante et d’être des promoteurs à l’échelle eNPS.

LA RECONNAISSANCE ET LE LEADERSHIP MODERNE STIMULENT LA SATISFACTION

reconnaissance des employés et le leadership moderne aident tous deux à satisfaire les besoins d’autonomie, de connexion et de maîtrise. Plus précisément, la reconnaissance des employés reconnaît l’appropriation du travail ; relie directement les cotisations des employés à un vision, leurs équipes et leur chef ; et souligne leurs réalisations. Lorsqu’elle est intégrée à la culture de l’organisation, la reconnaissance augmente également la fréquence des expériences de pointe des employés.

Statistiquement parlant, reconnaissance des employés augmente la probabilité de satisfaction à l’autonomie de 225 %, la satisfaction à la connexion de 209 % et la satisfaction à la maîtrise de 201 %.

De plus, nos recherches montrent que le leadership moderne est le fondement d’expériences significatives pour les employés. Les leaders modernes qui agissent en tant que mentors, plaident pour le développement des employés et relient les employés à des opportunités significatives aident les employés (et eux-mêmes) à ressentir un plus grand sentiment de vision, l’accomplissement et la connexion les uns aux autres.

Lorsque les leaders modernes relient les employés à la réalisation et à l’organisation vision, ils répondent aux besoins fondamentaux d’autonomie (158% de chances accrues de satisfaction) et de maîtrise (120% ont augmenté les chances de satisfaction). De même, aider les employés à se sentir attachés les uns aux autres aide à satisfaire le besoin fondamental de connexion (170% de chances accrues).

« Le contrôle mène à la conformité. L’autonomie mène à l’engagement.
—DANIEL PINK, AUTEUR

Figure 5. INDICE DE LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens clés que les leaders créent pour les employés.

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RECOMMANDATIONS

Voici trois étapes pratiques pour aider à connecter les besoins des employés à des expériences de pointe et à obtenir des résultats puissants:

1. Mettre l’accent sur les éléments clés de la culture en milieu de travail

Les organisations peuvent augmenter considérablement la satisfaction des besoins des employés en créant des expériences qui s’harmonisent avec les six aimants de talents (visionl’occasion, le succès, l’appréciation, le bien-être et le leadership).

Mettre l’accent sur la façon dont les employés remplissent les vision et faire une différence satisfait le besoin de connexion et de maîtrise. Offrir des opportunités, qu’il s’agisse de travailler sur des projets spéciaux ou d’élargir les compétences, et aider les employés à réussir satisferont les besoins d’autonomie et de maîtrise. Montrer de l’appréciation et investir dans le bien-être établir des liens, et reconnaître l’excellent travail répond au besoin de maîtrise. Le leadership moderne répond aux trois besoins des employés.

L’utilisation des aimants de talents pour créer des expériences aux employés est un moyen efficace de satisfaire continuellement les besoins et de créer une culture positive en milieu de travail. Lorsque les besoins des employés sont satisfaits et qu’ils ont des expériences positives associées aux aimants de talents, l’impact sur l’employé (chances de faire un excellent travail) et l’organisation (chances d’avoir des scores nets de promoteurs élevés pour les employés) est profond:

2. Intégrer la reconnaissance pour répondre aux besoins des employés

La reconnaissance peut aider à répondre aux trois besoins fondamentaux d’autonomie, de connexion et de maîtrise, mais elle doit faire partie intégrante de la culture de l’organisation.

Permettre et encourager tous les employés à utiliser la reconnaissance assez fréquemment pour qu’elle devienne une expérience de travail naturelle et quotidienne. Lorsque la reconnaissance est commune dans toute la culture, la probabilité d’atteindre une plus grande satisfaction de connexion augmente de 131% et les chances d’une plus grande satisfaction de maîtrise s’améliorent de 127%.

Mettre en œuvre des programmes qui reconnaissent les petits et les grands efforts. Et, améliorez continuellement votre technologie de reconnaissance pour la rendre aussi fluide que possible. Les organisations qui mettent régulièrement en œuvre de nouveaux programmes et technologies pour reconnaître l’excellent travail augmentent la probabilité d’une plus grande satisfaction de connexion de 130% et augmentent la probabilité d’une plus grande satisfaction de maîtrise de 122%.

Formez les leaders à comprendre les préférences de reconnaissance des employés et à personnaliser les moments de reconnaissance. Lorsque les dirigeants font cela, les chances d’une plus grande satisfaction à l’autonomie s’améliorent de 126% et les chances d’une plus grande satisfaction de connexion bondtent de 145%.

Rendre la reconnaissance publique et partager les réalisations des employés dans l’ensemble de l’organisation. Par définition, la reconnaissance intégrée est fréquente, publique, significative et beaucoup plus susceptible de devenir des expériences de pointe.

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3. Fournir un leadership moderne

Les dirigeants modernes relient leur peuple à vision, l’accomplissement, et l’un l’autre, qui répondent fortement aux trois besoins fondamentaux.

Alors, aidez à former des leaders pour connecter le travail des employés à un plus grand vision et montrer à quel point leurs contributions sont importantes. Les dirigeants devraient se faire les champions des réussites de leurs employés et reconnaître les réalisations. Ceux qui plaident pour le développement des employés augmentent la probabilité de satisfaire les besoins d’autonomie de 115%, les besoins de connexion de 124% et les besoins de maîtrise de 131%.

De même, encouragez les dirigeants à encadrer et à aider leurs employés à réseauter et à établir des liens avec d’autres personnes dans l’ensemble de l’organisation. Lorsque les dirigeants présentent les employés aux mentors, les chances de satisfaire les besoins de connexion s’améliorent de 132%.

Le leadership partagé et les réunions individuelles fréquentes sont des moyens supplémentaires de satisfaire les besoins d’autonomie, de connexion et de maîtrise.

EXPÉRIENCES DE POINTE — PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les organisations devraient repenser l' expérience employé dans le nouveau lieu de travail et identifier des moyens de créer des expériences de pointe durables.

Les trois besoins de base des employés - autonomie, connexion et maîtrise - doivent être satisfaits pour créer des expériences de pointe.

La reconnaissance et le leadership moderne sont des moyens puissants de satisfaire les trois besoins fondamentaux.

La création d’expériences de pointe mène à une culture de travail florissante.

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